Rozmawiając z organizacjami, które realizują procesy usługowe i biurowe zdarza nam się usłyszeć:

• Nasze procesy są niepowtarzalne. Nasi pracownicy to prawdziwi artyści. Za każdym razem muszą dostosować prowadzone działania do potrzeb klientów.
• Nasi klienci są bardzo wymagający. Za każdym razem oczekują indywidualnego podejścia do obsługi. Wciąż zmieniają wymagania.
• Nie jesteśmy fabryką, nie realizujemy procesów produkcji masowej, czy seryjnej. Nie posiadamy linii produkcyjnych, które można opomiarować i doskonalić.
• Jak można w takiej sytuacji zwiększać skuteczność i sprawność procesów usługowych i biurowych, jeżeli w naszej pracy jesteśmy artystami?

Artystą trzeba się urodzić. To prawda, ale nie każdy z nas rodzi się artystą. Każdy jednak, kto się urodzi, może artystą zostać. Ta książka jest przeznaczona dla tych, którzy urodzili się i chcą zostać artystami.

CYRK

Wyobraź sobie Drogi Czytelniku prawdziwą arenę cyrkową. Wielki namiot, setki widzów, kolorowe stroje, dzikie i egzotyczne zwierzęta. Na arenie pojawiają się kolejno artyści ze swoimi programami. Każdy występ porusza nasze emocje. Zapiera dech, rozśmiesza do łez, mrozi krew w żyłach. Perfekcja, odwaga, mistrzostwo. Ale za każdym z występów kryje się wiele dni pracy. Wiele dni… doskonalenia. Ustalenie poszczególnych czynności, zgranie ruchów, gestów, słów, eliminacja zbędnych ruchów, dobór i rozmieszczenie rekwizytów. Lean w czystej postaci.

Pomyślisz Drogi Czytelniku, że Twój Bank nie jest Cirque du Soleil, a usługi finansowe to nie występ akrobatów?! Może masz rację?

ORKIESTRA SYMFONICZNA

Wyobraź sobie Drogi Czytelniku wielką salę muzyczną. Na scenie kilkadziesiąt osób z instrumentami patrzy w Twoją stronę. Tylko dyrygent stoi tak, jakby nie był świadomy obecności setek osób na widowni. Daje znak batutą i rozpoczyna wspaniałe przedstawienie, koncert. Czujesz, jak harmonia dźwięków unosi Cię ku górze. Słuchasz całym sobą, doświadczasz, czujesz każdy dźwięk z osobna, a jednocześnie nie potrafisz odróżnić go od innych. Wirtuozeria, perfekcja, mistrzostwo. Ale za każdym z koncertów kryje się wiele dni pracy. Wiele dni… doskonalenia. Płynność ruchu i dźwięku, zgranie, takt, czas trwania każdego pojedynczego dźwięku i jego miejsce wśród innych. Tylko to, co niezbędne. Żadnego marnotrawstwa. Lean w czystej postaci.

Pomyślisz Drogi Czytelniku, że Twój Dział Księgowości nie jest orkiestrą symfoniczną, a procedowanie faktur to nie Bolero Ravela?! Może masz rację?

FORMUŁA 1

Proszę Drogi Czytelniku, wyobraź sobie tor Formuły 1. Najszybsze pojazdy ścigają się o zwycięstwo. Kolejne okrążenia, ułamki sekund, ryk silników. Perfekcyjne połączenie umiejętności kierowców i najnowszych osiągnięć techniki. Każdy zbędny ruch może spowodować utratę cennych sekund. Każdy zbędny lub niesprawny element w bolidzie to kolejne sekundy oddane rywalom. Na cenne sekundy pracuje nie tylko kierowca, ale również obsługa w punktach serwisowych. Wymiana kompletu opon w 6 sekund! Niemożliwe, ale to fakt. Ale za każdym z wyścigów kryje się wiele dni pracy. Wiele dni… doskonalenia. Każda sekwencja ruchów, zgranie zespołu, niezawodność, rozmieszczenie narzędzi, decydują o ułamkach cennych sekund. Lean w czystej postaci.

Pomyślisz Drogi Czytelniku, że Twój serwis to nie Zespół Formuły 1, a Ty nie jesteś przecież Robertem Kubicą?! Może masz rację?

TWOJA FIRMA

Jeżeli chcesz osiągać sukcesy w swojej organizacji, chcesz być o krok przed rywalami, chcesz być artystą i dążyć do mistrzostwa w tym, co robisz, może warto brać przykład z najlepszych.

Zapraszam wszystkich, którzy chcą zostać artystami do przeczytania tej książki. Z pewnością w wielu sytuacjach będzie dobrym drogowskazem.

Polska premiera książki „Lean w biurze i usługach” autorstwa Drew Locher odbędzie się pierwszego dnia VIII Konferencji Lean Sigma. Zobacz szczegóły.

Zawsze można pozostać przeciętnym. Ale jakaż to perspektywa?
Akademia Białego Kruka z Wrocławia

Na tę zasadę składają się trzy zalecenia. Po pierwsze, aby praca nad jakością produktu końcowego (lub końcowej usługi) ― a więc tego produktu (lub usługi), który trafia do klienta ― była skuteczna, nie może się ograniczać do pracy nad jakością jedynie tego produktu. Musi obejmować wszystko, co robimy i jak robimy, a więc również surowce, półprodukty, narzędzia, procesy, organizację pracy, warunki pracy, a także zasoby wiedzy i umiejętności, jakimi dysponują pracownicy firmy. Ten tzw. łańcuch jakości powinien się rozciągać również na dostawców i kooperantów. Ilustruje to prosta analogia: nie da się oczyścić wody w Wiśle jedynie przy jej prawym brzegu. Aby była czysta na prawym, musi być czysta w całym biegu rzeki.

Po drugie, w proces utrzymania i doskonalenia jakości powinni być włączeni wszyscy pracownicy firmy, a nie jedynie „specjaliści od zapewnienia jakości”. Każdy musi dbać osobiście o jakość swojej pracy, bo bez jego zaangażowania i udziału nie da się wiele osiągnąć. Przyjęcie zasady, że to nie my, ale ktoś za nas dba o jakość naszej pracy, byłoby równie absurdalne jak założenie, że ktoś dba o nasze zdrowie, gimnastykując się za nas co rano i chodząc za nas na basen. Nie oznacza to jednak, że w swojej „walce o jakość” pracownik ma pozostawać sam. Praca nad jakością musi być pracą zespołową, najczęściej też ― a szczególnie w początkowym okresie wdrażania doktryny jakości ― powinna być wspomagana wiedzą i doświadczeniem wyspecjalizowanych trenerów. Jeżeli w procesie produkcji stosujemy zaawansowane technologie, to potrzebne będzie też specjalistyczne laboratorium.

Po trzecie wreszcie, praca nad jakością nigdy nie ustaje. Nie ma takiego momentu, w którym można uznać, że jakość w naszej firmie nie wymaga dalszego doskonalenia, tak jak nie ma takiego momentu w życiu, od którego nie musimy już dbać o zdrowie. Doskonalenie jakości powinno być procesem ciągłym, prowadzonym równolegle do pracy wytwórczej i organizacyjnej przez cały okres życia firmy.

Więcej w mojej książce Doktryna jakości.

Skuteczność wdrożenia nowego standardu można uzależnić od kilku podstawowych elementów:

1. Opis standardu i jego wdrożenie – jasność, czytelność, jednoznaczność, celowość i zrozumienie
2. Relacje występujące pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za wdrażanie i utrzymywanie standardów a osobami pracującymi zgodnie z tymi standardami
3. Sposób w jaki przeanalizowano obecną sytuację, przedyskutowano propozycje zmian i przedstawiono nowy standard

Te trzy powyższe elementy można traktować indywidualnie i stosować każdy z nich osobno, niezależnie od siebie, natomiast dopiero ich wspólne połączenie może zapewnić skuteczne wdrożenie standardów. Te trzy elementy można potraktować jak trzy nogi na których opiera się stołek, gdyż jeśli którejkolwiek z nich zabraknie, stołek na pewno się przewróci. Pod pojęciem stołka rozumiemy skuteczność wdrożenia standardów w przedsiębiorstwie.

Jeśli kierownictwo przedsiębiorstwa chce skutecznie wdrażać i kreować standardy, może poszukiwać własnych sposobów na wypełnienie luk znajdujących się w jednym z tych trzech obszarów. Natomiast, jeżeli nie posiadamy wystarczających zasobów, a przede wszystkim czasu, który moglibyśmy spędzić nad poszukiwaniem własnych rozwiązań, możemy posłużyć się wypracowanymi wcześniej metodami.

W tym omawianym tu obszarze z pomocny z pewnością okaże się program TWI (Training Within Industry), który został ukształtowany ponad 70 lat temu. Jego rdzeń opiera się na dokładnie tych samych trzech elementach, które odpowiednio nazywa:

1. Instruowanie Pracowników
2. Relacje w pracy
3. Doskonalenie Metod Pracy

Program TWI wykorzystuje skuteczne i proste mechanizmy uczenia się – naukę poprzez praktyczne wykorzystywanie zachowań poznanych na warsztatach. Sam program został dokładnie opisany i zawiera szczegółowy opis zasad, których zachowanie zapewnia niezawodne i szybkie wdrożenie standardów.

Wywarł on istotny wpływ na ukształtowanie szczupłych systemów wytwarzania znanych pod pojęciem Lean Manufacturing, ale pozostał niezauważony przez wiele lat. Osoby zajmujące się badaniem metod szczupłej produkcji przede wszystkim skupiły swoje wysiłki na przeanalizowaniu narzędzi, które są na co dzień stosowane. Badacze przeoczyli jednak „podskórny” system skutecznego wdrażania standardów. Dopiero wnikliwa i szczegółowa analiza wszystkich elementów pokazała, że japońskie przedsiębiorstwa stosujące zasady Lean posługują się na co dzień niemal doskonałymi metodami szkoleniowymi. Bywało tak, że metodyka TWI została nienaruszona przez kilkadziesiąt lat, a to świadczy o sile i wartości tego programu.

Program TWI kierowany jest przede wszystkim do osób zajmujących stanowiska kierownicze niższego szczebla, ścierających się na co dzień z trudem pracy operacyjnej. Program TWI został stworzony z myślą o nich, gdyż to właśnie te osoby pełnią kluczową rolę w przekazywaniu podjętych decyzji pracownikom liniowym oraz weryfikują wyniki ich pracy.

Kształtując u przełożonych umiejętność instruowania pracowników, doskonalenia metod pracy i utrzymywania dobrych relacji z pracownikami, możemy być pewni, że w sytuacji, kiedy to oni będą zajmować się standardami pracy, będą one doskonale opracowanie i trwałe.

Mówi się, że program TWI stanowi brakujące ogniwo w skutecznym wdrażaniu zasad szczupłego wytwarzania – to twierdzenie jest prawdziwe, gdyż chyba w każdym przedsiębiorstwie stanowiącym dobry przykład z tego obszaru znajdujemy przynajmniej elementy TWI.

Matematyk, informatyk, pracownik Instytutu Podstaw Informatyki PAN, członek Europejskiej Akademii Nauk. Wykładał W Warszawie, Berkeley (USA), Waterloo (Kanada), Linköping (Szwecja), Lyngby (Dania) i Kopenhadze. Członek założyciel, były prezes, a dziś członek honorowy Polskiego Towarzystwa Informatycznego. Były prezes Polskiej Federacji Producentów Żywności. W latach 1990–2010 prezes zarządu A.Blíkle Sp. z o.o., dziś przewodniczący rady nadzorczej tej firmy. Członek ponad 20 organizacji w tym Prezydium Komitetu Mazowieckiej Nagrody Jakości i Rady Języka Polskiego PAN. Prezes zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Finn Rodzinnych i przewodniczący Rady Centrum im. Adama Smitha.

Wystąpienie prof. Blikle, o intrygującym tytule:
„Czy firma musi przypominać pruską armię?”,
zainauguruje tegoroczną konferencję.

Poniżej streszczenie prezentacji:

Większość firm ma dziś hierarchiczną strukturę armii — prezes, wiceprezesi, dyrektorzy, kierownicy,… Często kultura korporacyjna tych firm też jest armijna i to nie jak w dzisiejszych nowoczesnych armiach, ale jak w pruskiej armii XIX wieku. Generałowie wydają rozkazy, które pułkownicy przekazują kapitanom, kapitanowie, porucznikom … a kaprale pilnują ich wykonania. Potem w górę wędrują raporty. Czy tak jednak musi być?

Jak pokazują coraz liczniejsze doświadczenia firm, a także badania, firmy-armie zaczynają przegrywać z firmami organizowanymi na inne sposoby. Te inne sposoby, to np. zarządzanie procesowe, związane również z paradygmatem zarządzania wiedzą, a także wewnętrzne portale społecznościowe i wewnętrzne wikipedie, wirtualne rynki prognostyczne, eksploatowanie technologii mądrości tłumu czyli to wszystko, co składa się na ideę firmy 2.0.

Firma XXI wieku to też firma, w której kontrolę zastąpiono samokontrolą, a służbową podległość — partnerstwem.

VIII Konferencja Lean Sigma
Zapisz się już dziś!
Wypełnij formularz dostępny na stronie VIII Konferencji Lean Sigma.

„Za” funkcjonowaniem na poziomie rozkazów przemawia:

• W teorii takie komunikaty są jednoznaczne – czyli pracownik powinien wiedzieć co ma zrobić
• Szef ma poczucie dobrze spełnionego obowiązku – powiedział, co kto ma zrobić. Teraz tylko musi pilnować pracowników, żeby robili to, co on chce…
• Rozkaz skutecznie eliminuje dyskusje – po co ci dyskusje w pracy, przecież patent na najlepsze pomysły masz ty!
• Rozkaz ustawia relacje – przecież musi być wiadomo, kto tu rządzi!!!
• Ludzie cię nie lubią – ale co tam. Firma nie jest od lubienia! To piekło!!! A ludzie są źli!!! Tylko kim ty jesteś w tym diabelskim rozdaniu?
• Chcesz to masz! — Ludzie robią dokładnie to, co chcesz i tak jak chcesz, co niestety czasem może powodować dość duże problemy…

Podsumowując: rozkazujesz, a ludzie wiedzą co mają robić, wiedzą, że rządzisz, wiedzą, że jesteś najmądrzejszy i wiedzą, że mają się od ciebie trzymać jak najdalej! Idealna wizja relacji szef-pracownik. Pozostaje już tylko jeden problem z tymi rozkazami…

Pracownicy kompletnie przestają myśleć… a wtedy zaczynają się kłopoty. Twoje kłopoty szefie!

Ciekaw jestem co myślicie…

Stosunkowo łatwo możemy zaobserwować przeciążenie czy też nierównomierne obciążenie pracą w środowisku produkcyjnym. Obserwacja i stoper są w większości przypadków wystarczającymi narzędziami do tego, aby zdiagnozować i wyeliminować problem. Znacznie trudniej zrealizować te zadania w otoczeniu biurowym (pominę fakt, że użycie stopera w biurze zakończyłoby się linczem mierzącego czas… i bardzo dobrze, niech tak pozostanie). Podobne są za to w obu przypadkach konsekwencje przeciążenia i nierównomiernego obciążenia: spadek wydajności pracy – gdyby popatrzeć ze strony organizacji, a także frustracja, stres i wszystkie towarzyszące im oznaki somatyczne – spoglądając z tego niedocenianego, ludzkiego punktu widzenia.

Aby uzmysłowić kiedy i w jakich warunkach MURA i MURI się pojawiają oraz jakie mogą być konsekwencje, jeżeli w porę ich nie zidentyfikujemy, pozwolę sobie przytoczyć pewien przykład.

Poniższa historia dotyczy pewnej firmy, w której, na skutek różnych organizacyjnych zawirowań, dokonano dość znaczącej restrukturyzacji niewielkiego zespołu specjalistów, zajmującego się realizacją projektów inżynierskich. Zmiany organizacyjne były na tyle daleko posunięte, że zmianie uległo kierownictwo zespołu oraz mniej więcej połowa pracujących w nim inżynierów (z czego mniejsza część nowego narybku została przeniesiona z innych działów, natomiast większą stanowili nowo zatrudnieni absolwenci).

W sposób naturalny, doświadczona część zespołu przejęła dodatkowe obowiązki związane z realizacją projektów oraz wzięła na barki przygotowanie „świeżynek” do stanu pełnej gotowości w mierzeniu się z kolejnymi wyzwaniami. Doświadczeni inżynierowie nie mieli z tym dużych problemów, zwłaszcza mając na uwadze, iż jest to tymczasowa niedogodność. Między nami mówiąc, oczekiwali również, że pozostawanie w pracy do późnych godzin nocnych, zostanie zauważone i docenione przez ich nowego przełożonego i, o ludzka naiwności, stosownie wynagrodzone.

Początkowo wydawało się, że cała ta operacja przebiega sprawnie. Pierwsze problemy zaczęły pojawiać się po upływie mniej więcej pół roku od wdrożenia zmian. Doświadczona część zespołu zaczęła mniej lub bardziej otwarcie komunikować, że okres ochronny dla nowych pracowników się skończył i najwyższy czas aby samodzielnie przejęli realizację zadań. Te początkowo żartobliwe, a następnie już całkiem konkretnie adresowane komunikaty zdawały się nie docierać do nowego kierownika grupy. Sam nie posiadając odpowiedniej wiedzy i obawiając się błędów, jakie mogłaby popełnić młoda kadra, w dalszym ciągu zlecał większość, o ile nie wszystkie, projekty sprawdzonym specjalistom. Przełożony, zlecając kolejne zadanie, domyślnie wybierał doświadczonego pracownika, pomimo jego próśb i gróźb, że jest on przeciążony, podczas gdy nowy narybek w pracy się po prostu nudzi. Jednocześnie nowi pracownicy nie byli w stanie „wypłynąć na szerokie wody” ponieważ de facto nie zlecano im prac, które pozwalałyby na rozwój ich umiejętności i nabycie niezbędnego doświadczenia, a pozostali pracownicy zostali zbyt obciążeni pracą, aby czegokolwiek ich nauczyć. Po mniej więcej roku zaczęło dochodzić do skrajnych przypadków, gdzie pracownik celowo wykonywał powierzone zadanie źle, zdając sobie sprawę, że przełożony natychmiast przekaże je do innego pracownika, a jego „zostawi w spokoju”. W grupie zaczęło dochodzić do poważnych spięć, zarzuty padały w obu kierunkach („starzy nie mają zamiaru dzielić się wiedzą”, „nowi wymigują się od pracy tłumacząc się brakiem doświadczenia”)

Skutki? Dające się łatwo przewidzieć. Zespół został rozszarpany przez wewnętrzny konflikt i podział na nowych i starych pracowników. Spośród doświadczonej części zespołu, dwóch pracowników znalazło nową pracę (mający doświadczenie specjaliści, nawet w obecnej sytuacji gospodarczej, raczej nie mają z tym problemu), a pozostali przyjęli strategię tumiwisizmu. Nie będąc w stanie zrealizować zbyt dużego obciążenia pracą oraz nie widząc perspektywy poprawy, przestali się przejmować, że zadania nie są realizowane na czas a jakość ich wykonania, mówiąc delikatnie, pozostawiała wiele do życzenia. W efekcie, po upływie nieco ponad roku, nowy przełożony dysponował zdemoralizowanym zespołem, który nie był w stanie realizować swoich podstawowych zadań.

Z perspektywy czasu możemy dokładnie określić, jakie były przyczyny i skutki nierównomiernego obciążenia pracą. Nie jest moim celem również odbieranie chleba psychologom pracy, aby wyjaśniać skutki ilościowego i jakościowego przeciążenia pracą. Chciałbym się skoncentrować na tym, kiedy należy zwrócić uwagę na możliwość pojawienia się MURA i MURI oraz co możemy zrobić, aby je zminimalizować.

Kiedy powinniśmy zwrócić uwagę czy w realizacji naszych procesów nie wkradły się przeciążenie i nierównomierność obciążenia pracą:

• Zmiany organizacyjne: łączenie i podział działów, przejmowanie nowych obszarów, zmiana w zakresach odpowiedzialności poszczególnych komórek organizacyjnych.
• Zmiany personalne: wynikające ze zmiany poziomu zatrudnienia, przyjęć nowych pracowników lub redukcji etatów, długotrwałych nieobecności pracowników.
• Zmiany zakresu funkcjonowania: wprowadzenie nowych produktów lub usług, poszerzenie zakresu już realizowanych zadań pod względem np. geograficznym.

Jak możemy wpłynąć na zminimalizowanie MURA i MURI w obszarach administracyjnych:

• Wprowadzenie mierników pracy, na tyle, na ile pozwala nam na to struktura i specyfika organizacji. Jasno określone normy pozwolą nam precyzyjnie zarządzać obciążeniem pracowników (np. maksymalna ilość jednocześnie realizowanych projektów, maksymalna ilość jednocześnie obsługiwanych klientów itp.)
• Szkolenie pracowników, ale i stały nadzór nad efektywnością tych szkoleń, z szybkością, z jaką pracownik tą wiedzę nabywa. Jasne określenie ram czasowych poszczególnych etapów (np. 1) uczenie się, obserwowanie jak wykonują pracę inni, 2) wykonywanie pracy pod nadzorem, 3) wykonywanie pracy samodzielnie) pozwoli nam określić przybliżone ramy czasowe, kiedy pracownik będzie w pełni efektywny, ale i na ocenę jego potencjału na obecnie zajmowanym stanowisku
• Zaproszenie pracowników do samodzielnego podziału obowiązków między sobą – jako osoby najlepiej znające czaso– i pracochłonność wykonywanych zadań. Dodatkową korzyść osiągniemy, dlatego że osobom, które same podejmowały decyzję, trudniej będzie je potem kwestionować.

Wiele mówi się obecnie o tzw. Głosie Klienta (w odniesieniu do procesów doskonalenia, poprawy jakości produktu) czy Głosie Maszyny (w odniesieniu do TPM). Poszerzmy to słuchanie jeszcze o Głos Pracownika, gdyż, podobnie jak Klienci najlepiej wiedzą co poprawić w naszym produkcie, pracownicy najlepiej wiedzą co poprawić w organizacji pracy naszej firmy.

Ostatnio jeden miły człowiek zadał mi takie pytanie:

„Skoro ta Six Sigma jest taka dobra, taka racjonalna i taka skuteczna, to dlaczego nie jest absolutnie powszechna?”

Nie lubię odpowiadać pytaniem na pytanie, ale tutaj poczyniłem wyjątek:

„Skoro wszyscy wiemy, że fast-foody i palenie szkodzą, i wiemy też, że duża ilość ruchu, zdrowa dieta oraz brak stresu wpływają pozytywnie na długość i jakość naszego życia, to dlaczego (do cholery) większość ludzi żyje wbrew logice i zdrowemu rozsądkowi?”

Obserwacja ta, to dla mnie kolejny dowód na to, że większość SYSTEMÓW działa na podobnych zasadach. Niezależnie czy rozmawiamy o PRZEDSIĘBIORSTWIE, czy o CZŁOWIEKU z jego życiową wizją, misją i przyjętą strategią…

Jerzy Maksymiuk, najsłynniejszy polski dyrygent, od ponad 40 lat kieruje orkiestrami Europy i Ameryki. Swoimi doświadczeniami w zrozumieniu swojej roli dyrygenta i lidera w jednej osobie dzieli się z liderami innych profesji. W jednym z wydań specjalnych Harvard Business Review czytamy m.in.:

„Dla wielu z muzyków wielogodzinne próby są niepotrzebną stratą czasu. A gdy proszę, by próby zaczynali od grania gam i prostych utworów, są oburzeni. Ja jednak się nie poddaję i staram się im uzmysłowić, że to tylko pozorny absurd. Zagrać gamę na skrzypacach idealnie czysto i wolno wcale nie jest prosto. Gamy, czyli proste następstwa dźwięków, grają małe dzieci. Ale grają także tacy wirtuozi jak Jasha Heifetz (tak rozpoczynał swój dzień). Ci też mają z tym duży kłopot, jeśli chcą je zagrać perfekcyjnie. Nawiasem mówiąc gamy ćwiczyłem też z BBC Scottish Symphony Orchestra. Uznałem bowiem, że gubiły nas nie skomplikowane elementy, ale proste, które często – jak w zwyczajnym życiu – zaniedbujemy. Zwykła jajecznica czy espresso też rzadko są takie, jakie być powinny, a przyrządzenie ich wydaje się takie proste! Podobnie jest z muzyką…“

I podobnie z metodyką DMAIC.
Drodzy wirtuozi Six Sigma! Przećwiczmy od czasu do czasu naszą gamę DMAIC, zerknijmy do materiałów szkoleniowych i notatek. A w Nowym Roku – życzę wszystkim idealnie skomponowanych projektów i wszystkich w tonacji durowej!