Narażanie się Szefom nie jest najmądrzejszym pomysłem, ale z pewnością mam w tym nadzwyczajny talent. Poza tym propozycja młotko-śrubokręta jest nęcąca. Gdyby jeszcze miał wbudowaną latarkę…

Teraz już poważnie o koncepcji łączenia programów Lean i Six Sigma w jedną „hybrydę”. Jestem gorącym zwolennikiem stwierdzenia że jak coś jest do wszystkiego to jest do… Natomiast uczestnicząc i obserwując dziesiątki projektów sygnowanych nazwami Lean czy Six Sigma, odnoszę nieodparte wrażenie komplementarności obu koncepcji:

• Obie wymagają tak zwanego szerokiego spojrzenia na organizację. Nie patrzymy na pojedynczy proces, ale na cały strumień wartości czy też kluczowe wskaźniki organizacji.
• Zarówno w przypadku Six Sigma jak i Lean – naszym celem jest eliminacja wąskich gardeł. W obu metodach patrzymy na organizację niejako z lotu ptaka, ale działania wprowadzamy najczęściej lokalnie, w pojedynczym procesie czy procesach.
• Efekt naszych działań jest w obu metodach taki sam: eliminując zmienność w procesie usprawniamy przepływ, standaryzując pracę ograniczamy zmienność w procesie. Narzędzia obu metod powtarzają się i uzupełniają.
• Warstwa strategiczna Lean jak i Six Sigma jest ta sama: wykorzystać ograniczone zasoby do optymalizacji efektów. Wybór projektów Lean i Six Sigma przebiega w ten sam sposób, ponieważ te same są priorytety organizacji. Czasem obserwuję wręcz rozróżnianie na siłę, czy dany projekt wystąpi pod egidą Six Sigma, czy Lean.

Obecnie w nauce obserwujemy trend unifikacji wszystkich zjawisk: chemicznych, fizycznych i biologicznych przy pomocy jednej, uniwersalnej teorii wszystkiego. Dlaczego nie spróbować podobnej koncepcji w przypadku narzędzi rozwiązywania problemów i doskonalenia?

Poza tym, głównym zadaniem pracowników organizacji, zaczynając od specjalisty czy inżyniera, a na Zarządzie skończywszy, jest rozwiązywanie problemów. Zarówno Six Sigma jak i Lean dostarczają im skrzynkę narzędziową do tego, aby im w tym pomóc. Czy i które narzędzia wykorzystają, to ich decyzja zależna od specyfiki i poziomu organizacji, posiadanych zasobów i wiedzy. To, jak ta skrzynka narzędziowa zostanie nazwana, jest moim zdaniem kwestią drugorzędną. Możemy to nazwać ciągłym doskonaleniem, możemy to nazwać Lean Sigma, a możemy to nazwać młotkowkrętem, ważne żeby działało.

Czyli pchanie (push) versus ssanie (pull). W szczupłym wytwarzaniu przewaga pull nad push jest oczywista i nie wymaga komentarza. Jednak nie o przepływie w toku produkcji chciałbym napisać, tylko o przepływie wiedzy, a ściślej – przepływie pewnego rodzaju know-how. Do napisania tych kilku akapitów zainspirował mnie ostatnio jeden z naszych klientów.

Otóż klient ten, postanowił zaangażować w swój autorski program doskonalenia (dziś niemal każda duża firma produkcyjna ma swój „unikalny” Cośtamcośtam Manufacturing System), kluczowych dostawców pierwszego rzędu. Idea w zasadzie słuszna, a sama praktyka – często stosowana. Skoro mamy system, który pozwala uzyskiwać lepsze wyniki, na lepszych procesach, być bardziej efektywnym i skutecznym – dlaczego nie rozciągnąć jego działania również i na dostawców? Będziemy mieli wówczas „na wejściu” wyższą jakość, lepszą terminowość i oczywiście – niższe ceny.

Tyle o idei. A praktyka? Odzierając z poprawności politycznej wygląda mniej więcej tak:

Kient: — kochany dostawco, możesz zacząć być szczęśliwy — wiemy jak Ci pomóc i jak zatroszczyć się o Twoje procesy. I co więcej – wszystko zostało już wymyślone, już zostało zaprojektowane i przetestowane. Musicie tylko się tego nauczyć i zacząć używać. Proszę, oto zestaw narzędzi, które znajdą zastosowanie w Waszych procesach, oto harmonogram szkoleń, a tutaj najważniejsze — system raportowania i oceny. Ach, i jeszcze faktura. Ale nie martwcie się, my Wam pomożemy. Przyjedziemy do Was za miesiąc i zrobimy Wam audyt. Wiecie przecież, że nie ma nic cenniejszego niż bezstronna opinia Waszego najlepszego klienta…

Niezależnie, czy mamy do czynienia z przepychaniem w dół (często w ramach korporacji) programu Six Sigma, programu Lean czy jakiegoś innego Cośtamcośtam Manufacturing System, efekty są w moim odczuciu zawsze podobne. Dostawcy są uszczęśliwiani na siłę, rozwiązaniami, których wcale nie chcą i nie potrzebują. Wraz z przekazaniem systemu, oczekuje się od nich udowadniania jego używania i pokazywania efektów. Skutek jest często taki, że zamiast walczyć z marnotrawstwem, tylko dokładamy sobie nowego – powołujemy do życia Teatr „MUDA”, który ma już scenariusz, ale musi jeszcze zatrudnić aktorów, przygotować inscenizację i finalnie zacząć grać. Teatr, który będzie grał sztukę jednego widza. Gra ją specjalnie dla niego i będzie grać tak długo, jak będzie on kupował bilety… A sama sztuka? Przekaz? Wartości? …ani nie wierzymy, ani do końca nie rozumiemy.

Usłyszałem kiedyś takie zdanie, od pracownika Klienta, który miał odpowiadać za przepychanie ich systemu w dół:

„Jak ja mam kogoś do tego namawiać, jak sam widzę jak to u nas wygląda? Ile patologii my tu mamy, jak się prezentacje jedynie ładne robi i szyje wszystko, żeby na audycie dobrze wypaść… I jak ja mam teraz iść do dostawcy i kazać mu tego używać? I co ja mam mu za przykłady pokazać? Jak przekonywać do czegoś, w co sam do końca nie wierzę?”

Czy można inaczej? Moim zdaniem można. Przewaga pull nad push wydaje się być uniwersalna…