Tematy wystąpień


 

Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo

prof. Andrzej Blikle,
Prezes Rady Nadzorczej
A.Blikle

Wielu współczesnych liderów to liderzy przemocy. Bo w krótkiej perspektywie przemoc jest skuteczna, daje nam poczucie bezpieczeństwa, pozwala kształtować świat tak, jak byśmy chcieli. Daje nam też poczucie niezależności, siły i wolności. Dopiero po czasie przychodzi rozczarowanie.

Skuteczność jest pozorna, bo ludzie zaganiani do pracy przestają pracować natychmiast po tym, jak przestajemy ich zaganiać. Bezpieczeństwo jest pozorne, bo stale grozi nam bunt na pokładzie. Pozorna jest też niezależność i wolność, bo przypominamy policjanta trzymającego na muszce groźnego bandytę. Ani na chwilę nie możemy opuścić broni.

Są też liderzy, którzy wybrali partnerstwo. Ci muszą umieć przekonać innych do swojej wizji świata. Muszą umieć powiedzieć „nie wiem”, „boję się”, „pomóż mi”. Muszą budować swoją pozycję w zespole opartą na zaufaniu, empatii, partycypacji, jawności i uczciwości do bólu. Ci liderzy stale coś muszą. Z wyjątkiem jednego: nie muszą nikogo zmuszać by pracował.

Liderzy partnerstwa wiele też mogą. Mogą wyjechać na urlop bez obawy, że zespół się zawali. Mogą powierzyć innym podejmowanie wielu trudnych decyzji. Mogą mieć pewność, że o problemach w zespole dowiedzą się pierwsi, a nie ostatni.

Zastosowanie metodyki DMAIC w Sprzedaży, Marketingu i Obsłudze Klienta

Paweł Lazar
Dyrektor Operacyjny ADP Polska Sp. z o.o.
Konsultant Akademia Białego Kruka Sp. z o.o.

  • Cele sprzedaży to cele firmy.
  • Burzenie silosów.
  • Dlaczego nie metodycznie?

Kompetencja społeczna w procesie zmian

Maria Anna Łukasiewicz,
psycholog, trener,
Akademia Białego Kruka Sp. z o.o.

Kompetencja społeczna to przede wszystkim zdolność do uzyskiwania u innych ludzi pożądanych przez siebie zachowań poprzez rozumienie innych, kształtowanie konstruktywnych sprzyjających współpracy relacji, kontrolowanie własnego zachowania i dostosowywanie własnych technik zachowań do sytuacji i parterów sytuacji społecznej.

W procesie zmian kompetencje społeczne liderów zmian istotnie wpływają na postawy wobec zmian, akceptację zmiany, zaangażowanie się innych w proces zmian oraz  zmniejszanie oporu wobec zmian i wynikających z niego postaw i zachowań utrudniających skuteczne i sprawne wdrożenia zmian.

Jak można oceniać i doskonalić kompetencje społeczne? Które kompetencje społeczne są najbardziej istotne w procesie zmian? W jaki sposób i w jakim stopniu wysokie kompetencje społeczne liderów zmian usprawniają proces zarządzania zmianą?  – to podstawowe zagadnienia poruszane w prezentacji.

Parametry odtwarzalności i powtarzalności w procesach kredytowych

Andrzej Kasiński ,
Six Sigma Master Black Belt,
Dyrektor ds. Jakości,
Bank Zachodni WBK

Prezentacja pokazuje podejście do zarządzania procesami kredytowymi z niestandardowym wykorzystaniem metod Gage R&R. Jednym z parametrów ważnych w skutecznym zarządzaniu procesami kredytowymi jest poziom powtarzalności i odtwarzalności w analizie kredytowej. Odzwierciedla on standardy podejścia analityków kredytowych odnośnie dodatkowych danych i dokumentów wymaganych do podjęcia decyzji kredytowej oraz interpretacji zasad i skłonności do podejmowania decyzji negatywnych. Niski wskaźnik Gage R&R oznacza w praktyce ryzyko ponad standardowych wymagań co prowadzi do efektu niestabilności, a w rezultacie obniżenia sprzedaży, niezadowolenia klientów i powstawania konfliktów na linii sprzedaż – ryzyko, lub odwrotnie, w związku z niewystarczającymi wymaganiami prowadzi do ryzyka pogorszenia portfela kredytowego.

Traktowanie powtarzalności i odtwarzalności jako parametru zarządczego umożliwiającego identyfikację obszaru do poprawy w procesach kredytowych (za wyjątkiem decyzji automatycznych) umożliwia znaczne zmniejszenie kosztów jednostkowych procesu bez znaczącego wpływu na ryzyko. Oprócz tego umożliwia szybsze i łatwiejsze wprowadzanie zmian wynikających z realizacji polityki kredytowej. Jest to również bardzo ważny element analizy statystycznej z wykorzystaniem metod Lean Six Sigma.

Wybór i zarządzanie problemami przy wykorzystaniu metody Cost Deployment

Wojciech Flach, Koordynator World Class Manufacturing, DELFO Polska

Wiele organizacji boryka się z problemem ukrytych strat,  nie wie jak  je rozpoznawać, a co za tym idzie jak nimi zarządzać.  Nawet organizacje które posiadające systemy oparte o doskonalenia procesów, często nie uświadamiają sobie skali problemów z  jakimi na co dzień maja do czynienia.

Podczas prezentacji postaramy się odpowiedzieć na pytania:

  • Jak dostrzegać  problemy w organizacji?
  • Czy każdy problem wymaga projektu Six Sigmowego?  Jak rozpoznawać te ukryte i te najważniejsze?
  • Co zrobić aby problemy wybierane do projektów były właściwe z punktu widzenia metodyki DMAIC  i dlaczego ten problem został wybrany?
  • Czy można  poprawić  komunikację pomiędzy zarządem, championem i  strukturą  i czy pieniądz może stać się środkiem komunikacji wewnątrz zakładu?
  • Jak globalnie rozpoznawać i zarządzać problemami w zakładzie?

World Class Manufacturing – Filar „Quality Control” w firmie Fiat Auto Poland

Jan Pietras, Specjalista do spraw metod-Koordynator filaru Quality Control, Fiat Auto Poland

World Class Manufacturing w Fiat Auto Poland oparty jest na fundamentach dziesięciu filarów zarządzeniowych oraz dziesięciu filarów technicznych.
Filar „Quality Control” jest jednym z filarów technicznych, który zarządza jakością we wszystkich procesach firmy, wykorzystując specyficzne narzędzia w logice: „7 kroków rozwiązywania problemów” oraz „7 kroków utrzymania parametrów jakościowych” maszyn i urządzeń.

Ciągłe doskonalenie w Fiat Auto Poland jest realizowane w sposób systematyczny i zorganizowany, na poziomie: reakcyjnym, prewencyjnym oraz proaktywnym. Nieustanna współpraca filaru „Quality Control” z pozostałymi filarami technicznymi przyczynia się do osiągania przez firmę maksymalnych zysków przy minimalnych kosztach.

Six Sigma i Lean w IT? A jednak można! Doświadczenia z zastosowania metodyki Lean i Six Sigma DMAIC w IT Grupa Allegro

Krzysztof Olejniczak,
IT Process Support Manager,
Six Sigma Green Belt,
Grupa Allegro sp. z o.o.

Kilka lat temu firma Grupa Allegro, właściciel m.in. serwisu allegro.pl i płatności.pl, zdecydowała o budowie procesowego podejścia do zarządzania usługami w IT. Jednym z pierwszym zbudowanych oraz wdrożonych procesów był proces Zarządzania Wdrożeniami (ang. Release Management) w serwisie allegro.pl. Ponad dwa lata pracy z procesem to czas ciągłego zbierania doświadczeń, podnoszenia efektywności oraz rozwiązywania kluczowych problemów, które pozwalają biznesowi serwisu na sprawne realizowane strategii rozwoju. Autor zaprezentuje własne doświadczenia z wdrażania metodyk Lean, Six Sigma i procesowego widzenia świata w bardzo zmiennym i dynamicznym środowisku jakim jest Dział IT w firmie e-commerce.

Six Sigmą w Lean – czyli jak wyeliminować marnotrawstwo projektem Six Sigma – na przykładzie projektu optymalizacji produktywności linii montażowej”


Dawid Majchrzak,
Kierownik Działu Nowoczesnych Metod Wytwarzania,
Hilding Anders Polska Sp. z o.o.

Michał Karpiński,
Zastępca Kierownika Działu Nowoczesnych Metod Wytwarzania,
Hilding Anders Polska Sp. z o.o.


  • Jak zobaczyć marnotrawstwo? Czy marnotrawstwo jest stabilne?
  • Jakie są różnice pomiędzy leanowskim „lerning to see” a Six Sigmowym „Measure i Analyze”?
  • Dlaczego podejście Kaizen, nie zawsze daje założone efekty?
  • Jakie są różnice pomiędzy leanowskim podejściem ”learning by doing” a Six Sigmowym DMAIC?
  • Dlaczego czasem tak trudno zmierzyć jest nasz sukces/porażkę i jak ważne w trakcie całego procesu poprawy jest znać i rozumieć cel przedsięwzięcia?
  • Nauczyć się widzieć, a nauczyć się rozwiązywać — w jaki sposób można efektywnie połączyć ze sobą filozofię dostrzegania i eliminacji marnotrawstwa wraz z filozofią Six Sigma? Dlaczego nie powinno się wybierać tylko jednej z nich?

To tylko niektóre z pytań, na które autorzy postarają się odpowiedzieć w trakcie prezentacji. Wszystko poparte faktami z projektu Six Sigma na linii montażowej materacy sprężynowych.

Koncepcja pracy zespołowej w Jabil Kwidzyn

Tomasz Szuwarowski, Manufacturing Manager,  Jabil Circuit Ltd

Jednym z wyzwań współczesnych firm produkcyjnych jest masowe angażowanie pracowników w proces ciągłego doskonalenia. Jak stworzyć warunki i kulturę pracy wspierające kreatywność załogi? Jak uwolnić potencjał innowacyjności wśród pracowników ? Jak uzyskać systematykę w poprawianiu wyników? Na przykładzie koncepcji pracy zespołowej praktykowanej w firmie Jabil Kwidzyn odpowiemy m.in. na powyższe pytania. Zaprezentujemy strukturę Mini Spółek w ramach której pracownicy z najniższego szczebla organizacji bezpośrednio biorą odpowiedzialność za kreowanie własnego środowiska pracy, doskonalenie procesów i osiąganie celów. W efekcie synergii działania dostarczane przez zespoły rozwiązania dla fabryki są skuteczniejsze, obszary produkcyjne bezpieczniejsze, stanowiska pracy ergonomiczne – za tym podążają: motywacja, redukcja kosztów, dobre wyniki i satysfakcja klientów.

Rola coachingu w projektach Six Sigma

Aleksandra Turant, Kierownik projektów, Six Sigma Black Belt, Jelfa S.A.

Celem prezentacji będzie przedstawienie istoty coachingu w kontekście jego zastosowania jako narzędzia wspomagającego prowadzenie projektów Six Sigma. Oprócz aspektów związanych ściśle ze specyfiką pracy coacha i jego relacji z klientem odniesiemy się do konkretnych przykładów związanych z prowadzeniem projektów zgodnie z metodyką DMAIC. Prezentacja jest przeznaczona nie tylko dla praktyków Six Sigma, ale również dla wszystkich zainteresowanych różnymi formami wsparcia pracowników w osiąganiu celów.

Kluczowa rola narzędzi Six Sigma w rozwoju koncepcji „sterylizacji w opakowaniach układów do poboru krwi” na przykładzie firmy Macopharma

Adam Cetera, Kierownik ds. Lean 6 Sigma, Six Sigma Black Belt, Maco Productions Polonia
Przemysław Grzymski, Plant manager, Maco Productions Polonia

Badania przedstawione w prezentacji są częścią większego projektu, którego celem jest bardzo głęboka zmiana w technologii produkcji układów do poboru i preparatyki krwi. Od powodzenia badań zależało wyznaczenie nowych parametrów procesów oraz określenie opłacalności zmian.Należało wyznaczyć nowe parametry procesu pakowania i sterylizacji oraz określić stabilność obu procesów.

  • W fazie „Define” wyznaczono główne parametry procesów, które należało sprawdzić.
  • W fazie „Analyse” za pomocą narzędzi ANOVA oraz box-plot badano wpływ foli opakowaniowej, wielkość foremki, głębokość próżni itd. na skuteczność sterylizacji. W prezentacji zostaną przedstawione wybrane zagadnienia z fazy „Analyse”.

„Ratujmy lasy! Oszczędźmy tony papieru! – czyli czy Six Sigma sprawdza się także w procesach usługowych?”

Agnieszka Wiszniowska-Świder,
Kierownik Działu Projektów Lean Sigma,
Centrala Poczty Polskiej S.A.

Ewa Rybak,
Kierownik Działu Wspomagania,
CP ORJ Wałbrzych

Problem mnogości wydruków, kosztów papieru, tonerów i archiwizacji znany jest wielu organizacjom. Poczta Polska rozpoczęła prace nad tym tematem realizując projekt Six Sigma.

Zmieniamy zarówno swoje procesy, jak i podejście do rozwiązywania problemów. Jak to robimy? Jak nam się do tego przydaje DMAIC? Czy łatwo jest realizować projekty dotyczące procesów usługowych? Na te pytania na przykładzie konkretnych projektów postaramy się odpowiedzieć podczas prezentacji.

TWI — Ponieważ efekty naszej pracy uzyskujemy dzięki zaangażowaniu pracowników

Tomasz Jeleniewski-Korzela, Inżynier ds. KVP, Ronal Polska

Wdrażanie filozofii ciągłego doskonalenia bywa niełatwym i żmudnym zajęciem. Obecnie, dysponujemy wieloma narzędziami i technikami, które mogą przynieść wymierne korzyści dla przedsiębiorstw. Bywa jednak, że obecny standard pracy jest niemożliwy do określenia. Zdarza się także, że efekty wdrożeń nie są trwałe.

Prosty system oraz struktura programu TWI pomaga w standaryzowaniu procesów szkolenia oraz służy wzmocnieniu relacji pomiędzy przełożonym a pracownikiem. Dlatego, TWI jest metodologią, która może wesprzeć kierownictwo przedsiębiorstwa w procesie doskonalenia. Cały program natomiast, został stworzony z myślą o przełożonych niższego szczebla, gdyż ich rola okazuje się kluczowa w pracy przedsiębiorstwa.

Pomimo tego, że program TWI został opracowany na potrzeby firm zaopatrujących armię Stanów Zjednoczonych w trakcie II Wojny Światowej, świetnie odgrywa on swoją rolę również w czasach pokoju, czego dowodem jest stosowanie m.in. przez Toyotę zasad szkolenia pracowników, relacji w pracy oraz doskonalenia procesu produkcyjnego.

Continous Improvement – droga Siemensa do doskonalenia jakości

Grzegorz Smolka,
Master Black Belt,
Six Sigma Program Manager,
SPS Coordinator, Siemens AG

Od Six Sigma do Systemu Produkcyjnego Siemensa – rozwój programów doskonalenia jakości, zależności pomiędzy nimi, wybór projektów oraz zmiany w rozumieniu ciągłego doskonalenia w Siemens AG.

Six Sigma – nowe tool dla Sirio Polska w przyszłości.

Monika Pala,
Six Sigma Manager,
Sirio Polska Sp. z o.o.

Monika Kosowska,
Asystent Dyrektora,
Sirio Polska Sp. z o.o.

Six Sigma rozumiana nie jako wyrafinowane umiejętności i kompetencje wąskiej grupy techników ale jako „tool” do przekazania wszystkim pracownikom umysłowym Sirio Polska.

Zastosowanie narzędzi CI w poprawie procesów transakacyjnych na przykładzie.

Anna Nowak,
Six Sigma Master Black Belt
Business Processes Europe, Tenneco Automotive

Prezentacja omawia wykorzystanie analizy projektu procesu (PDA) oraz szybkich działań naprawczych w poprawie przykładowego procesu transakcyjnego. Wpasowuje także metodologię Six Sigma, przeznaczoną do rozwiązania bardziej skomplikowanych problemów.

PDA (Process Design Analysis) oferuje silną strukturę zarządzania analizą złożonych systemów biznesowych, poprzez badanie oraz poprawę metod pracy, przypisanych odpowiedzialności, komunikacji i przekazywnia oraz kluczowych wyjść procesu – istotnych dla wewnętrznych i zewnętrznych jego klientów.

Dodatkowo zasady Jidoka stosowane są do wykrywania wszelkich odchyleń od standardów i celów procesu, dzięki definiowaniu wyjściowych specyfikacji na każdym jego etapie i poziomie oraz wbudowywaniu testów diagnostycznych.

Metoda ta daje szybkie rezultaty, przez jasno i bardzo szczegółowo zdefiniowane problemy, przypisane im działania, wymóg natychmiastowego ich wdrożenia, analizę oczekiwanych rezultatów oraz nacisk na naukę płynącą z uzyskanego doświadczenia.