Jak odróżnić projekt Green Belt od projektu Black Belt?

Jestem wielkim fanem prostoty i upraszczania, jednak próby tworzenia zestawu prostych zasad do klasyfikacji projektów DMAIC moim zdaniem zazwyczaj prowadzą na manowce. Powodem jest fakt, że nie istnieje jedna, czytelna linia podziału, na podstawie której projekt klasyfikuje się jako GB lub BB. Granice te często nie są czytelne, zacierają się, a próby automatyzacji tego wyboru, są świetnym sposobem na podejmowanie błędnych decyzji. Wszelkie tworzone w firmach zestawy mierzalnych kryteriów (takie jak: korzyści finansowe z projektu, przewidywany czas trwania, typ zmienności procesu itp.) mogą rzucić ciekawe światło na zagadnienie, pozwolić na pełniejsze zrozumienie sytuacji lecz finalną decyzje powinien podjąć człowiek, a nie Excell.

Proponuję rozważyć następujące trzy pytania:

Pytanie 1.: Jaki jest przewidywany ogólny poziom trudności przedsięwzięcia?

Ja nazywam ten parametr: „Hardcore level”. Odpowiedź na takie pytanie nie zawsze jest oczywista, co więcej – będzie często subiektywna (tak, w Six Sigma też nieraz potrzebujemy być subiektywni…). No bo jak tu ocenić poziom trudności zagadnienia, o którym tak naprawdę na starcie niewiele wiemy? Pomocne mogę być uszczegóławiające pytania, takie jak:

1. Czy dysponujemy już wiarygodnymi danymi z procesu, które pozwolą na analizę?
2. Czy próbowaliśmy już rozwiązywać ten problem? Z jakim skutkiem?
3. Jaki jest oczekiwany poziom oporu przeciwko ew. zmianom w tym procesie?
4. Czy komuś udało się już rozwiązać podobny problem w przeszłości?

Sytuacja A.: dysponujemy dużą ilością wiarygodnych danych, których nigdy wcześniej w sposób systematyczny nie analizowaliśmy. Uczestnicy procesu nieustannie wskazują na problem i domagają się jego rozwiązania, każdy chciałby się go pozbyć. Tym bardziej, że w innym procesie podobny problem udało się skutecznie usunąć.

Sytuacja B.: niestety nie dysponujemy wiarygodnymi danymi opisującymi bieżącą sytuację, nie do końca wiemy jak dane zjawisko dobrze zmierzyć. Wielokrotnie podejmowane próby usunięcia problemu podejmowane przez naszych ekspertów, nie dały żadnych trwałych rezultatów (proces po jakimś czasie wracał do wyjściowego stanu). Ugruntowała się opinia, że tego problemu nie da się rozwiązać, że taka jest już natura tego procesu, że tak musi pozostać. Nie ma żadnych dowodów, że może być inaczej.

Zakładając, że w obu sytuacjach mamy do czynienia z podobnym poziomem korzyści biznesowych, do której z nich, skierowałbyś swojego Black Belta? Swojego człowieka do zadań specjalnych? (To co różnicuje obie sytuacje, to właśnie to, co nazywam „hardcore level”).

Pytanie 2.: Czy kiedy myślisz o danym problemie, to jest on bardziej jak KAMIEŃ czy raczej jak MGŁA?

Mam nadzieję, że to czytelna metafora… Innymi słowy – koniecznie weź pod uwagę zakres zjawiska i jego umiejscowienie w organizacji. Mam na myśli pytanie o to, w jakim stopniu problem oddziałuje/jest obecny w różnych obszarach naszej organizacji, u naszych Klientów, dostawców i innych partnerów. Czy jest tak, że dane zjawisko „rozpływa” się po całej organizacji, jest obecne w różnych działach i procesach, a jego przyczyny mogą tkwić absolutnie wszędzie? Czy też może mamy do czynienia z problemem precyzyjnie nazwanym, zawężonym, który jest solidnie osadzony w konkretnym procesie, nawet konkretnej operacji, a przyczyny źródłowe są na wyciągnięcie ręki? (Np. odpowiednia kombinacja parametrów maszyny). Podsumowując – czym bardziej konkretny, namacalny, zawężony problem – tym mniejsza potrzeba angażowania Black Belta. Czym bardziej problem staje się rozmyty, wszechobecny – tym większe szanse, że Green Belt to za mało.

Pytanie 3: Kto tak naprawdę chce rozwiązać problem? Kto jest zleceniodawcą?

Kto jest inicjatorem? Moim zdaniem, ma to bardzo duże znaczenie. Pytanie to daje również dobrą informację zwrotną na temat dojrzałości samego programu. Dlaczego? Ponieważ Black Belci – Twoi najlepsi, najwybitniejsi liderzy, eksperci od rozwiązywania nierozwiązywalnych problemów, powinni swoimi działaniami wspierać potrzeby biznesowe Top Managementu. Jeśli tak się nie dzieje, z pewnością coś jest nie tak. Ale to już temat na osobną dyskusję.

Jak widzisz, decyzja o tym, komu powierzyć dany projekt Six Sigma to nie jest wybór typu TAK/NIE. To raczej poruszanie się na wielu różnych skalach i rozpatrywanie wielu (często subiektywnych) parametrów. Z tego powodu, decyzja ta wymaga sporo myślenia i wnioskowania. A nie tylko liczenia.