Systemy sugestii pracowniczych – płacić czy nie płacić? Oto jest pytanie!

Jak można się było spodziewać, nie było jednej odpowiedzi. Wręcz przeciwnie – w dyskusji pojawiały się argumenty zarówno za wynagradzaniem pomysłów, jak i przeciwko temu rozwiązaniu. Jedni wskazywali, że nagrody finansowe skutecznie zwiększają aktywność pracowników. Inni przekonywali, że mogą prowadzić do wypaczenia całej idei systemu sugestii. Jeszcze inni zwracali uwagę, że wszystko zależy od dojrzałości organizacji i jej kultury.

Ta dyskusja oczywiście nie jest nowa. Trwa od wielu lat – z pewnością od dwóch, a może nawet trzech dekad. Prowadzą ją przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe, firmy europejskie, amerykańskie i azjatyckie. Mimo upływu czasu i zagorzałości tej dyskusji, pytanie pozostaje aktualne. A to zwykle oznacza jedno – prawdopodobnie nie istnieje jedna uniwersalna, zawsze trafna odpowiedź.

Spróbujmy więc uporządkować ten temat. Najpierw warto odpowiedzieć na inne pytanie…

Mamy wrażenie, że większość dyskusji o wynagradzaniu pomysłów rozpoczyna się od niewłaściwego pytania. Zanim zaczniemy zastanawiać się, czy za sugestie należy płacić, warto odpowiedzieć sobie na pytanie: po co w ogóle organizacja tworzy system sugestii?

Wiele osób odpowie zapewne: „żeby zbierać pomysły pracowników”. I rzeczywiście – jest to jeden z celów takiego systemu. Nie koniecznie jednak najważniejszy.

Idea systemów sugestii, która rozwinęła się w Japonii wraz z filozofią Kaizen i Systemem Produkcyjnym Toyoty, opierała się na czymś znacznie głębszym. Chodziło o stworzenie organizacji, w której każdy pracownik – niezależnie od stanowiska – codziennie zastanawia się, jak wykonywać swoją pracę lepiej, bezpieczniej i efektywniej. Pomysły były naturalną konsekwencją takiego sposobu myślenia, a nie celem samym w sobie. A to bardzo istotna różnica.

Jeżeli system sugestii traktujemy wyłącznie jako narzędzie do pozyskiwania pomysłów, bardzo szybko zaczniemy mierzyć jego skuteczność liczbą zgłoszeń i być może za tą liczbę nagradzać. Jeżeli natomiast potraktujemy go jako narzędzie budowania kultury ciągłego doskonalenia, znacznie ważniejsze stanie się to, czy pracownicy rzeczywiście uczą się dostrzegać problemy, rozwiązywać je i brać odpowiedzialność za rozwój własnego miejsca pracy.

Można więc powiedzieć, że dobrze funkcjonujący system sugestii nie produkuje przede wszystkim pomysłów. Produkuje ludzi, którzy każdego dnia myślą o doskonaleniu i poprawie warunków w swoim miejscu pracy.

I właśnie z tej perspektywy warto spojrzeć na pytanie o wynagradzanie.

Najbardziej intuicyjnym rozwiązaniem wydaje się wprowadzenie nagród finansowych za zgłaszane pomysły. Logika jest prosta – skoro organizacja odnosi korzyści z wdrożonych usprawnień, pracownik powinien otrzymać część tej wartości.

W praktyce wiele firm stosuje właśnie takie rozwiązania. Nagroda może być stała, niezależna od rodzaju pomysłu, albo uzależniona od uzyskanych oszczędności. Czasami jest to kilkadziesiąt złotych za zgłoszenie, czasami określony procent osiągniętych korzyści.

Nie można powiedzieć, że takie systemy nie działają. W wielu organizacjach rzeczywiście prowadzą do wzrostu liczby zgłaszanych sugestii i zwiększają zaangażowanie pracowników, szczególnie na początku funkcjonowania programu.

Problem pojawia się wtedy, gdy liczba zgłoszeń zaczyna być ważniejsza od ich jakości.

Praktyka pokazuje, że w niektórych organizacjach pracownicy bardzo szybko uczą się optymalizować swoje zachowania pod funkcjonujący system nagród. Zamiast zastanawiać się nad rzeczywistymi problemami, zaczynają dzielić jeden pomysł na kilka mniejszych, zgłaszać rozwiązania o niewielkiej wartości lub koncentrować się na zmianach, które mają największą szansę na uzyskanie premii.

Nie oznacza to oczywiście, że wynagradzanie finansowe jest błędem. Oznacza jedynie, że – jak każdy system motywacyjny – zaczyna wpływać na zachowania ludzi. A te nie zawsze są zgodne z intencjami jego twórców.

Dlatego organizacja decydująca się na takie rozwiązanie powinna bardzo świadomie odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie zachowania chce wzmacniać. Jeżeli nagradzana jest wyłącznie liczba pomysłów, nie należy dziwić się, że właśnie liczba stanie się najważniejsza.

Na drugim biegunie znajdują się organizacje, które nie przewidują żadnych nagród finansowych. Takie podejście często kojarzone jest z japońskim sposobem myślenia o Kaizen.

Logika jest tutaj zupełnie inna.

Doskonalenie własnej pracy nie jest traktowane jako aktywność dodatkowa, lecz jako naturalny element codziennych obowiązków. Podobnie jak nie otrzymujemy premii za przestrzeganie zasad bezpieczeństwa czy wykonywanie swoich zadań zgodnie z obowiązującymi standardami, tak samo nie oczekuje się dodatkowego wynagrodzenia za zgłoszenie pomysłu usprawniającego proces.

Brzmi przekonująco, prawda?

Problem polega jednak na tym, że bardzo wiele organizacji próbuje kopiować to rozwiązanie, nie kopiując jednocześnie warunków, w których ono powstało. Czy też raczej – nie dysponując takimi warunkami.

Japońskie przedsiębiorstwa przez lata budowały kulturę opartą na zaufaniu, szacunku wobec pracowników i bardzo szybkim reagowaniu na zgłaszane sugestie. Pracownik miał poczucie, że jego pomysł jest traktowany poważnie, analizowany i – jeżeli to możliwe – wdrażany. Sam fakt wpływu na funkcjonowanie organizacji był dla wielu osób wystarczającą motywacją.

Jeżeli natomiast organizacja mówi: „nie płacimy za pomysły”, a jednocześnie przez kilka miesięcy nie odpowiada na zgłoszenia, nie informuje o wynikach analiz i nie wdraża żadnych usprawnień, trudno oczekiwać zaangażowania pracowników.

Paradoksalnie więc brak nagród finansowych nie jest największym zagrożeniem dla systemu sugestii. Znacznie większym problemem jest brak reakcji na zgłaszane pomysły.

Coraz więcej organizacji próbuje znaleźć rozwiązanie pośrednie. Nie wynagradza sugestii bezpośrednio pieniędzmi, ale jednocześnie świadomie docenia osoby angażujące się w doskonalenie organizacji.

Takie docenienie może przybierać bardzo różne formy.

Czasami jest to wyróżnienie podczas spotkania całej firmy. Innym razem możliwość zaprezentowania swojego rozwiązania zarządowi, udział w ciekawym projekcie rozwojowym, dodatkowe szkolenie, zaproszenie do zespołu realizującego ważne inicjatywy biznesowe, czy wreszcie różnego rodzaju „fanty”.

Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że takie działania mają mniejszą wartość niż nagroda finansowa. W praktyce jednak bardzo często okazują się znacznie silniejszym bodźcem motywacyjnym, szczególnie dla osób, które chcą rozwijać swoją karierę.

Docenienie ma bowiem jeszcze jedną zaletę – wzmacnia kulturę organizacyjną. Pokazuje, że organizacja zauważa ludzi, którzy angażują się w rozwój firmy, a nie tylko tych, którzy osiągają krótkoterminowe wyniki finansowe.

Można odnieść wrażenie, że dyskusja o wynagradzaniu przesłania znacznie ważniejszy problem.

Z naszego punktu widzenia większość systemów sugestii nie umiera dlatego, że organizacja źle dobrała model nagradzania. Umiera dlatego, że pracownicy przestają wierzyć, iż zgłaszanie pomysłów ma jakikolwiek sens.

Dzieje się tak wtedy, gdy sugestie trafiają do „czarnej skrzynki”, z której przez wiele tygodni nie wraca żadna informacja. Gdy proces oceny trwa miesiącami. Gdy nikt nie wyjaśnia, dlaczego dany pomysł został odrzucony. Gdy wdrożone rozwiązania nie są komunikowane pozostałym pracownikom. W takiej sytuacji nawet najwyższe nagrody finansowe nie odbudują zaangażowania.

Ludzie chcą przede wszystkim widzieć, że ich głos ma znaczenie. Że ktoś poświęcił czas na analizę ich propozycji. Że organizacja rzeczywiście chce się rozwijać. Można więc powiedzieć, że najcenniejszą „nagrodą” dla autora sugestii bardzo często okazuje się… jej wdrożenie.

Oczywiście, to wszystko i tak nie będzie miało znaczenia, jeśli dane przedsiębiorstwo będzie nie będzie potrafiło tworzyć warunków pracy, w których ludzie po prostu czują się szanowani. System sugestii nie tylko tego nie naprawi, ale też z dużym prawdopodobieństwem, po prostu

Czy zatem należy płacić za pomysły? Po przeczytaniu tego artykułu zapewne domyślasz się już odpowiedzi. I niestety brzmi ona:

„To zależy.”

Nie dlatego, że chcemy uniknąć jednoznacznego stanowiska, ale dlatego, że skuteczność każdego z opisanych modeli zależy od kontekstu, w jakim funkcjonuje organizacja.

Inne rozwiązania sprawdzają się w przedsiębiorstwach budujących kulturę Kaizen od kilkudziesięciu lat, inne w firmach rozpoczynających dopiero swoją przygodę z systemami sugestii. Inaczej funkcjonują organizacje japońskie, inaczej amerykańskie, a jeszcze inaczej europejskie. Różnice wynikają nie tylko z systemów zarządzania, lecz również z uwarunkowań społecznych i kulturowych, które wpływają na sposób motywowania ludzi.

Dlatego kopiowanie gotowych rozwiązań bardzo rzadko przynosi oczekiwane rezultaty. Znacznie rozsądniej jest najpierw zrozumieć własną organizację, jej kulturę, poziom zaufania oraz dojrzałość menedżerów, a dopiero później projektować system sugestii.

Oznacza to, że organizacje nadal szukają najlepszych sposobów angażowania swoich pracowników w ciągłe doskonalenie.

Warto jednak pamiętać, że pieniądze są jedynie jednym z elementów całego systemu. O jego powodzeniu znacznie częściej decydują jakość przywództwa, szybkość reagowania na zgłoszenia, atmosfera zaufania oraz przekonanie pracowników, że ich pomysły rzeczywiście mają wpływ na funkcjonowanie organizacji.

Być może więc najważniejsze pytanie nie brzmi: „czy płacić za pomysły?”. Znacznie ważniejsze wydaje się inne:

Jak zbudować organizację, w której ludzie każdego dnia chcą myśleć o tym, jak wykonywać swoją pracę lepiej niż wczoraj?

Zadzwoń do nas lub napisz:

Karolina Klimek
781 772 384
karolina.klimek@abk.pl

Dorota Wróbel
885 060 834
dorota.wrobel@abk.pl