Automatyzacja i robotyzacja procesów biznesowych

• Automatyzacja i robotyzacja – co to jest i czym się różnią?
• Robotyzacja i automatyzacja w procesach usługowych – banki
• Czy automatyzacja i robotyzacja jest zagrożeniem dla pracy człowieka?
• Automatyzacja i robotyzacja – czy to się opłaca i jakie przynosi korzyści?
• Usprawnianie procesów a automatyzacja i robotyzacja
• Co jest ważne w systematyzowaniu, standaryzowaniu?
• Skąd czerpać informacje o problemach biznesowych?
• Jak wybierać menedżerów zmian?
• Czy da się zrobotyzować DMAICa?

Zobacz również: Jak łączyć Six Sigmę z biznesem i strategią?

Automatyzacja i robotyzacja procesów biznesowych. Six Sigma Espresso – odcinek 25.

Dzień dobry. Ja się nazywam Kamil Torczewski, a to jest dwudziesty piąty odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę. Krótko, konkretnie i na temat.

Moim gościem dzisiaj jest Monika Ścibor-Staniszewska, Product Owner w firmie Santander Consumer Bank. Tematem naszej rozmowy jest przede wszystkim robotyzacja i automatyzacja, czyli takie zjawiska, które stają się coraz bardziej powszechne, nie tylko w świecie firm produkcyjnych, ale również w firmach usługowych, takich jak np. banki, gdzie coraz więcej procesów i procedur jest zautomatyzowanych czy właśnie wręcz robotyzowanych. Będziemy rozmawiali o tym, jakie są różnice między robotyzacją, automatyzacją oraz przede wszystkim, jak tego rodzaju zmiany wiążą się, czy jak wpływają na świat usprawniania procesów. Jak wpływają na realizację projektów usprawniających, na projekty DMAIC, projekty Lean czy wszelkiego rodzaju inne usprawnienia procesów. Mój dzisiejszy gość ma tutaj bardzo duże doświadczenie, ponieważ dzisiaj jako Product Owner koordynuje wysiłki zespołu związane z usprawnieniem i doskonaleniem procesów. Wcześniej, do 2021 roku, Monika była zastępcą dyrektora Departamentu Jakości i właśnie automatyzacji procesów operacyjnych, także jest to osoba z dużym doświadczeniem, zarówno w obszarze automatyzacji i robotyzacji, jak również usprawniania procesów. Myślę więc, że to bardzo ciekawa rozmowa i też ciekawy temat, do którego niewykluczone będziemy w przyszłości jeszcze wracali. Kto wie, może ten podcast też za jakiś czas nagra robot, ale póki co to się na to nie zapowiada. A więc przed Wami Monika Ścibor-Staniszewska, Santander Consumer Bank i ja, czyli Kamil Torczewski.

KamiL: Zaczynamy?

Monika: Zaczynamy.

KamiL: To dzień dobry Monika.

Monika: Dzień dobry Kamil.

KamiL: Monika, powiedz kim jesteś i czym się zajmujesz?

• Wprowadzenie – gość odcinka: Monika Ścibor-Staniszewska

Monika: Nazywam się Monika Ścibor-Staniszewska. Od dobrych kilku lat jestem pasjonatem Lean Management i Six Sigma. Pracuję w banku. Zajmuję się optymalizacją procesów, podniesieniem efektywności operacyjnej, ale wykorzystuję elementy Lean Management i Six Sigma, nie tylko w takim czystym optymalizowaniu procesów biznesowych, a też w wytwarzaniu oprogramowania, czyli w automatyzacji i robotyzacji.

KamiL: Automatyzacja i robotyzacja to taki klucz do dzisiejszej rozmowy naszej i chciałbym się zapytać czy możesz wyjaśnić czym się różnią te dwa pojęcia i co to jest automatyzacja i robotyzacja?

• Automatyzacja i robotyzacja – co to jest i czym się różnią? 

Monika: No właśnie, dzisiaj bardzo dużo się o tym mówi. Są bardzo różne definicje. Ważne jest, żeby sobie wyjaśnić co autor ma na myśli. Nie ma chyba jednej definicji, pewnej i stałej, to się też zmienia. Jak ja myślę, co to jest robotyzacja? To robotyzacja jest to wykonywanie procesu przez robota, jakiś automat, przez jakąś technologię. Ale nie ma to wpływu na proces. Czyli jak dany proces płynie, ma kroki, to normalnie operator te kroki wykonuje, człowiek. A w tym momencie wykonuje to robot, jakaś technologia, krok po kroku. Procesu nie zmieniamy.

KamiL: Czy możemy to porównać w usługach, w bankowości do takiej robotyzacji, z jaką mamy do czynienia w procesach produkcyjnych? Gdzie patrzymy dzisiaj na fabryki samochodów i tam coraz mniej ludzi, a coraz więcej ramion, siłowników, to wszystko samo się dzieje.

• Robotyzacja i automatyzacja w procesach usługowych – banki  

Monika: Trochę tak, tylko ich nie widać. To jest właśnie ciekawe, że tak, to są te same roboty, tylko ich nie widać, one są ukryte w tych komputerach w banku.

KamiL: Możesz podać przykład co taki robot w banku robi?

Monika: Tak, tak. W różnicy między automatyzacją i robotyzacją dobrym przykładem jest np. pobieranie dokumentów z urzędu cywilnego. W procesie elektronicznym pracownik wypisuje wniosek elektroniczny po to, aby otrzymać jakiś dokument z urzędu elektronicznego. Co robi robot? Robot w tym momencie robi to samo, czyli wypisuje dane klienta, autoryzuje się oczywiście bankiem i prosi o takie dane. Robi to wniosek po wniosku, wniosek po wniosku. Odciąża w tym momencie tego operatora, który musiałby żmudnie te dane przepisywać do systemu. Natomiast automatyzacja co zrobi? Podłączy ten system urzędu cywilnego do naszego systemu poprzez technologię API i nie będzie to wniosek, który wniosę, tylko będzie zasysanie tych danych automatycznie z systemu zewnętrznego. Jednym kliknięciem automatyzujemy, czyli pobieramy 100, 200, ileś wniosków, które automatycznie są zasysane do systemu. A w robotyzacji jest to krok po kroku, tak jakby siedział człowiek i wpisywał dane. U nas też roboty mają imiona, więc nie są to takie wirtualne, nieznane osoby.

KamiL: Da się z nimi porozmawiać też?

Monika: Można z nimi porozmawiać na naszej stronie santanderconsumer.pl. Nowy robot nazywa się Santella i można z nią po prostu porozmawiać, odpowiada na pytania.

• Czy automatyzacja i robotyzacja jest zagrożeniem dla pracy człowieka?  

KamiL: Słuchaj, chciałbym się Ciebie zapytać, bo to jest taki wątek czy pytanie, które towarzyszy tematowi robotyzacji i myślę, że automatyzacji też. Takie wieszczenie tego, że te roboty i rozwój robotyzacji zabiera pracę ludziom. Osoby, które właśnie się zajmowały wprowadzaniem tych danych do urzędu, to oni są bez pracy teraz Ci ludzie. Jak to jest z Twojej perspektywy?

Monika: Wydaje mi się, że tutaj nie ma się czego bać, bo tymi robotami ktoś musi sterować, to się musi kontrolować. To też nie jest tak, że 100% tych danych robot będzie w stanie obsłużyć. Przykładowo, często procesy wyjątkowe, typu nazwisko niepolskie, obcokrajowiec, nie zawsze opłaca się robotyzować. Te case’y zostają dla ludzi.

KamiL: Czyli robotyzujemy tylko te, które są wysokowolumenowe. O niskim poziomie skomplikowania, złożoności.

Monika: Dokładnie tak. Plus ktoś to musi sprawdzić po tych robotach. Może nie case by case, ale całościowo kontrolować kiedy, w których godzinach mają pracować i co robią, raporty kontrolne… To też jest praca. Wtedy pracują nad opieką nad tymi robotami. I tego nie wykonują osoby z IT, tylko właśnie osoby z danej jednostki biznesowej, którzy są tak zwanymi opiekunami botów, robotów, wszystkich tych technologii, które wdrażamy.

KamiL: I rozumiem, że to się opłaca?

• Automatyzacja i robotyzacja – czy to się opłaca i jakie przynosi korzyści?

Monika: To się opłaca.

KamiL: I jakie to przynosi korzyści? Czy tylko kosztowe, czy też jakościowe?

Monika: Głównie jakościowe, bo np. skraca czas odpowiedzi na zapytanie klienta. Bardzo wiele pytań. Wcześniej był w dniach liczony ten czas odpowiedzi. Dzisiaj, taki automat jest w wstanie odpowiedzi w ciągu 15 minut od zapytania. Więc podnosimy jakość działania. Niesie to koszt też, opłacalność kosztową, ale głównie ta jakość.

KamiL: Monika, powiedziałaś na początku, że jesteś pasjonatką Lean, Six Sigma i usprawniania. Powiedz, jak to wszystko się ma do robotyzacji? Ja się spotkałem z taką opinią, zresztą niejednokrotnie, że teraz wchodzi Big Data, automatyzacja tych procesów biznesowych, robotyzacja, duże ilości danych, algorytmy uczące się i tak dalej i tak dalej. I to wszystko ma sprawić, że takie nasze ludzkie podejście do rozwiązywania problemów, opisywany właśnie DMAICiem czy innymi narzędziami, że to już idzie do lamusa zupełnie. Co Ty o tym myślisz? I jak to się jedno ma do drugiego?

• Usprawnianie procesów a automatyzacja i robotyzacja 

Monika: No właśnie, jak to połączyć? Dla mnie robotyzacja czy automatyzacja jest tylko drogą do osiągnięcia pewnego celu. Jest tylko rozwiązaniem, więc jakbyśmy ją mieli umieścić w DMAICu, to ona jest na kroku Improve. Ona jest tylko jednym z wielu rozwiązań.

KamiL: Rozumiem, że to jest potencjalne jedno z rozwiązań, które dzisiaj macie do dyspozycji, na wszelkiego typu różne przyczyny, które potwierdzacie.

Monika: Dokładnie tak. Cała magia dzieje się dwa kroki wcześniej, czyli w zdefiniowaniu problemu, w wymierzaniu tego procesu, w analizie, w określeniu stanu obecnego i dopiero później jest wygenerowanie rozwiązań. Być może wtedy ta robotyzacja albo automatyzacja będzie rozwiązaniem. Ale nie musi być. Jeżeli to nie jest wiele wolumenów, jeżeli to nie jest powtarzalny proces, jeżeli on jest algorytmiczny, to wtedy odpowiedź brzmi nie. Niekoniecznie robotyzacja, może inne rozwiązania. Może zmiana procesu? Może standaryzacja? Może wprowadzenie check-listy? Wprowadzenia manuali? Dla mnie ta robotyzacja, automatyzacja jest już momentem rozwiązania. Ale przed jest cała faza Discovery, my ją tak nazywamy. Dopiero testujemy ułożenie tej fazy, która zawiera elementy Lean Management i Six Sigma.

KamiL: Użyłeś takiego sformułowania, że jest faza Discovery. Domyślam się, że to jest jakiś wasz sposób usprawnienia procesu. Powiedz, czy Wy używacie DMAICa w takiej klasycznej formule, czy łączycie jakoś tutaj elementy Lean? Wiem, że Agile też jest bardzo obecny w Santander Consumer Bank. Jak to wygląda od strony organizacji pracy z procesami?

Monika: Właśnie. Jest Agile, Lean i Six Sigma. Jak to można połączyć i nie zwariować? Pytanie co do czego? Co do procesu, co do projektu,  kiedy z problemu procesowego wychodzi projekt? Bo de facto to jest to pytanie. Jak analizujemy proces, który ma jakiś problem, dopiero dochodzimy do projektu. Czyli ta faza Discovery… My ją dopiero testujemy, na ile ona się sprawdza. Tak naprawdę składa się z takiego mini DMAICa, do momentu fazy Improve.

KamiL: Gdybyś miała opowiedzieć, co to jest ta faza Discovery?

Monika: Ona definiuje przede wszystkim otoczenie, czyli jak jest to proces, kogo jest to proces, jaki jest właściciel, jak wyglądają kroki tego procesu? No i jaki jest problem biznesowy? Typowo taka analiza Define, gdzie stosujemy SIPOCa, stosujemy mapę procesu, stan obecny. Kolejnym krokiem Discovery jest generowanie rozwiązań, burza mózgów w różnych różnych wariantach, definiowanie rozwiązań, skorygowanie tych rozwiązań, kwantyfikowanie i wybór odpowiedniego rozwiązania. I dopiero w tym momencie, jak już jest wybrane rozwiązanie bądź rozwiązania odpala się tzw. faza Scrum, czyli faza Agile, gdzie jest już konkretne rozwiązanie, które trzeba wdrożyć, które trzeba rozpisać na historyjki Jira. Trzeba powiedzieć co, jak, kiedy, najczęściej system zmienić, w który krokach, co ten system ma zrobić, zaprogramować, przetestować, wdrożyć i skontrolować na końcu. Więc de facto ta faza Discovery to jest faza takiego odkrywania, gdzie są elementy Lean Management, Six Sigmy. Ta faza wdrażania to jest Aglie, który można już dzielić, kroić na poszczególne sprinty i odcinki. I faza kontroli. Też raczej taka Six Sigmowa, sprawdzenie wyników gdzie jesteśmy, na ile to co założyliśmy jest tym samym co po wdrożeniu.

KamiL: Tak jak rozumiem, to co powiedziałeś, to duży nacisk jest właśnie na definiowanie obszaru biznesowego, problemu biznesowego. Później mówimy o rozwiązaniach i standaryzacji. A jak często dzieje się u was to, co jest sednem DMAICa, czyli ta faza pomiarów, analizy? Domyślam się, że to jest oczywiście rzadko, ale kiedy, w jakich przypadkach. Jak to odróżnić?

Monika: Nie zawsze tak rzadko używamy. Kwestia jaka jest definicja problemu biznesowego. Jeżeli problemem biznesowym jest konkretny KPI, typu skrócenie czasu oczekiwania na odpowiedź klienta, to typowo są pomiary. Czasami one są gotowe, bo to są pomiary systemowe tylko do wzięcia. Czasami są to pomiary, takie migawkowe, gdzie po prostu idzie się na GEMBĘ, gdzie ją się robi świetnie, bo robi się ją zdalnie, wszystko widać tak naprawdę, co operator klika i można sobie to przetestować. Albo odpisywanie przez ekspertów, takie próbki danych, taka migawka przez ekspertów przez kilka dni zbierana. Ale tak, zbieramy te dane, jeżeli oczywiście potrzeba. Nie zawsze, ale jeżeli jest taka potrzeba, to zbieramy te dane, bo one nam określają ten potencjał, co dzisiaj mamy,  jak wygląda ten proces, na ile on jest ustandaryzowany. Bo po tych danych można wyjść, że nie ma standardu. Niekoniecznie rozwiązanie IT, jakieś systemowe jest tym najlepszym. Najpierw standard. W ogóle, my mówimy, żeby zrobotyzować. No to w pierwszym kroku standaryzacja. Nie da rady czegoś automatyzować i robotyzować, jak nie ma standaryzacji procesu.

KamiL: Monika, jest dużo różnych elementów, o których opowiadasz. Ja mam takie poczucie, że to jest u Was uporządkowane. Tak jak znam Ciebie, też wiem jak to historycznie wyglądało w Santander Banku. Mam wrażenie, że to jest organizacja, gdzie duży poziom dojrzałości i poukładanie tych różnych sposobów pracy z procesami. Jakbyś miał podpowiedzieć komuś, kto może jest na początku tej drogi, co jest ważnego w układaniu tego, takim porządkowaniu, systematyzowaniu. Myślę tutaj o tworzeniu odpowiednich zakresów odpowiedzialności, przypisywaniu ról. Co jest takiego krytycznego, co decyduje, że to działa albo że nie działa?

• Co jest ważne w systematyzowaniu, standaryzowaniu? 

Monika: Myślę, że ludzie.

KamiL: A nie roboty?

Monika: Nie roboty, nie oprogramowanie. Ludzie. I to oni tworzą tak naprawdę tą całą historię, która się tutaj dzieje i tą całą magię, która się tutaj dzieje. Ludzie, którzy mają odpowiednie kompetencje na każdych poziomach tego wdrażania. Zarówno w tej fazie Discovery, to akurat u nas jest grupa tzw. menedżerów ds. procesów. Grupa bardzo zróżnicowana. Są to menedżerowie Six Sigmowi, White Belci, Green Belci, Lean Managerowie związani z optymalizacją procesów, o różnych kompetencjach i swoim specyficznym podejściu. Jedni bardziej Leanowo podchodzą, inni bardziej Six Sigmowo.

KamiL: To jest grupa, która przepraszam, jest jakby… oni się zajmują tylko i wyłącznie tym? To ich rola – Change Management – to jest ich dominująca rola w organizacji?

Monika: Głównie tym, ale też pomagają wdrażać temu zespołowi tego typu zmiany. Więc de facto Change Manager przy wdrożeniu też jest. On trochę pilnuje, stara się zaglądać, koordynować. Też nie mogę powiedzieć, że 100% projektów idzie w taki sposób. Są też projekty, może nie powiem oczywiste, ale pewne regulacyjne zmiany, które należy zrobić, ale tam nie ma miejsca na Six Sigma czy Lean Management, bo tam wiadomo co i gdzie należy zmienić. To jest jakiś obszar, u nas w banku, który wydaje mi się, że dosyć mądrze zagospodarowaliśmy. Wychodzimy od problemu biznesowego, szukając potencjałów do zmian, a nie od rozwiązania.

• Skąd czerpać informacje o problemach biznesowych?

KamiL: A zapytam jeszcze, skąd informacje o problemach biznesowych?

Monika: I to jest najlepsze pytanie. Od procesu, bo to proces wie. To użytkownicy procesu wiedzą i to na różnych poziomach. Najpierw spotkania z użytkownikami, bezpośrednimi operatorami, ale też z kierownikami, dyrektorami. I KPIe, wyniki, które pokazują, że coś gdzieś coś jest przekroczone i to nie jest jednorazowa sytuacja, tylko przekroczone w dłuższym okresie. I wtedy można wkroczyć, pomóc, poukładać.

KamiL: Super. Czyli mamy taką rolę Change Managerów. Jak liczna to jest grupa? Z ciekawości zapytam.

Monika: Dzisiaj to jest 7 osób.

KamiL: I domyślam się, że jest jeszcze ktoś więcej niż tylko Change Managerowie?

Monika: No oczywiście. Mamy zespół, który zajmuje się wdrażaniem. Są to analitycy IT, którzy przekładają ten język biznesowy na ten język specyficzny, technologiczny. Są w stanie też pomóc, rozrysować mapę, zamiast biznesową, tę technologiczną, systemową, jak ten system, co i gdzie ma robić? Przełożyć to też na język programistów i konfiguratorów. Bo mamy też taką, która zajmuje się kodem, czyli programowaniem w gotowych komponentach. Trochę też jak robotyzacja. Trzeba ustawić tego robota. I robotyków, którzy to ustawiają. Więc analitycy przekładają to dla tej grupy technicznej,  grupa techniczna w tym momencie albo koduje, albo konfiguruje, albo układa ten proces po nowemu. Potem oczywiście testerzy, którzy pomagają testować, użytkownicy też testują. Potem wszystko wdrażamy, więc tych ról troszkę mamy. To jest całe naczynie takich super działających naczyń połączonych.

KamiL: Kto tym zarządza wszystkim?

Monika: Tutaj mamy Agile, bo jest to dzisiaj połączenie w zespoły Agile’owe, które są samodoskonalące się. Oczywiście to nie jest tak, że od pierwszego dnia ten zespół jest od razu dojrzały, potrafi sam się doskonalić. Ale po dwóch latach pracy taki zespół naprawdę sam wie, co, gdzie i jak, jak to sobie poukładać. Więc też dążymy do tego, żeby te zespoły Scrumowe, Aglie’owe były 7-8 osobowe. I właśnie samoorganizujące się.

• Jak wybierać menedżerów zmian? 

KamiL: Powiedziałeś, że takim krytycznym czynnikiem do powodzenia tego są ludzie i ja, jak to rozumiem, to ten trzon zespołu, czyli Change Managerowowie, to jest ta główna siła napędowa. Czy jesteś w stanie podpowiedzieć, to jak tych ludzi wybierać? Czym się kierować? Skąd Ty wiesz, że to są właściwi ludzie?

Monika: To jest trudne pytanie. Myślę, że dla mnie najważniejszy jest mindset. Ja uważam, że zawodowo, kompetencje zawodowe, każdy w każdej chwili może podnieść. Ale mindset takiego szukania, takiej dociekliwości, takiego niepoddawania się, podważania status quo. To jest właśnie ta kompetencja takiego change managera, który nie przyjmuje od razu ok, tak ma być, no to jedziemy. Tylko pyta. A dlaczego? A skąd? A jakie dane? A ile jest takich przypadków? Może raz na rok, więc może nie warto? Może to nie jest istotny problem biznesowy. Jak takich ludzi szukać? Myślę, że to jest dosyć taka specyficzna dziedzina i też odpowiedni ludzie chcą się tym zajmować. To nie jest łatwe pójść do jednostek biznesowych, zadawać trudne pytania, zarządzić tymi odpowiedziami, poukładać to sobie i pójść krok dalej.

KamiL: Też mam takie doświadczenie, że wielu absolwentów, naszych Black Beltów czy Green Beltów, których ja oceniam jako bardzo skutecznych, to często są ludzie, którzy jakoś sami się umiejscowili na tej ścieżce. Nie zawsze byli delegowani, tylko mieli jakieś dążenie do zajmowania się rozwiązywaniem trudnych problemów. I chciałbym Cię jeszcze zapytać, jak jesteśmy przy tych ludziach. Czy jest u Was również jakoś poukładany proces ich rozwoju czy pobytu w tym miejscu, które się nazywa change manager? Czy to jest tak, że to jest takie stanowisko czy funkcja wieloletnie, czy też może, jak to często z Black Beltami bywa, że to są dwa, trzy lata i gdzieś ktoś się wspina dalej w organizacji? Jak to wygląda?

Monika: Jest taka ścieżka rozwoju. To stanowisko jest 3-poziomowe. Od juniora, po mediuma, do seniora. Oczywiście są też możliwe awanse poziome na Product Ownera bądź analityka, w zależności od potrzeby i kompetencji. Generalnie każdy z tych stanowisk ma swój poziom kompetencyjny, który dzielimy na kompetencje osobiste, zawodowe, społeczne. I tam są też poziomy obszarów. Wiadomo, że jak zaczynamy,  jesteśmy juniorem, to te optymalizacje są bardziej mniejsze, na poziomie zespołu, czasem departamentu. Medium to już pomiędzy departamentami. Senior, to już mówimy o takich bardziej crossowych procesach, wpływających na kilka, kilkanaście jednostek. Więc myślę w taki sposób. I jeszcze jedno dodam. Coś, co w tym roku nam się udało zrobić, co też jest taką ścieżką rozwoju, ale wyszło bardzo oddolnie. W tym roku stworzyliśmy Akademię Lean. Czyli Change Menedżerowie i Menedżerowie do spraw procesów zaczęli uczyć ludzi w organizacji tych kompetencji. Żeby nie tylko była mała grupa, ale żeby ludzie mogli w swoich procesach samodoskonalić te procesy. To jest taki poziom czasami mentoringu, kiedy tę wiedzę przelewają dalej i są konkretne korzyści z tego.

• Akademia Lean

KamiL: Dużo osób bierze udział w tego typu kształceniu?

Monika: 36 osób. I jest to 12 miesięczny kurs, rok trwa. Jest na 4 klasy podzielony. W tej chwili kończymy pierwszą klasę.

KamiL: Czyli rozumiem, że to jest takie uporządkowane, długoterminowe kształcenie dla wybranej grupy osób. Też mnie korci, żeby zapytać kto trafia? Skąd wiedzieliście, że to te 36 osób?

Monika: Rekrutacja otwarta. Ludzie sami się zgłosili.

• Czy da się zrobotyzować DMAICa? 

KamiL: Monika, takie pytanie się pojawiają, jak rozmawiamy i tak oswajamy trochę temat automatyzacji, robotyzacji. Co myślisz? Czy da się zautomatyzować czy zrobotyzować ten proces DMAICa i realizacji projektów?

Monika: Nie wiem. Tak za 20 lat albo 30 zamiast nas tutaj siedzących będą same roboty. I wiesz, już będzie Define, Measure, Analyse, Improve, Control i koniec, zrobione.

KamiL: Wiesz, jak zamiast będą roboty to jeszcze nie byłoby takie dziwne. Ale po drugiej stronie, wśród słuchaczy, gdyby były same roboty, to…

Monika: One by się uczyły tego DMAICa. Myślę, że dzisiaj jeszcze świat jest na tyle do poukładania, że akurat to są procesy koncepcyjne i tego się nie da zrobotyzować. Oczywiście słyszymy o czatach GPT, rozwiązaniach szerokiej klasy, które są świetne. Ale jeszcze jest pewien aspekt jednak wyboru, decyzji, ale mogą coś zarekomendować, mogą coś wybrać, mogą pomóc. Np. jak myślę o macierzy decyzyjnej. Jak masz 40 rozwiązań, to co robisz? Robisz kwantyfikację, bierzesz 5, bo nie da się 40 ocenić i oceniasz te 5. Być może sztuczna inteligencja pomogłaby te 40 ocenić. Może by jednak znalazła tam lepszy wybór.

KamiL: A z drugiej strony też często powtarzamy na kursach, że macierz decyzyjna nie jest automatem do podejmowanie decyzji i nie wyklucza tej sytuacji, kiedy możemy się pokierować jakąś intuicją albo bardzo silnym przeczuciem, co też czasem ma miejsce w DMAICu i też nie jest niczym karygodnym.

Monika: Tak samo analiza danych. Jak tylko udało by się wyrzucić, wymienić automatem i wtedy masz rekomendacje. Tak więc myślę, że robotyzacja automatyzacja może wspomóc, ale dzisiaj nie jest w stanie przejść DMAICa samodzielnie.

KamiL: Abstrahując od tego, co jest możliwe, a co nie jest w robotyzacji, to chciałbym na koniec zapytać czy są takie procesy, które byś po prostu nie chciała, żeby kiedykolwiek zostały zrobotyzowane?

Monika: Myślę, że kreowanie nowych procesów. Myślę, że wymyślanie, kreowanie, bo każdy biznes się zmienia, to nie jest tak, że biznes stoi w miejscu, więc dochodzą nowe elementy, nowe procesy, nowe produkty, sprzedaż. Nie wyobrażam sobie dzisiaj, żeby to było zautomatyzowane.

KamiL: Czego Ci życzyć Moniko na zawodowej drodze?

Monika: Myślę, że rozwoju dalszego. Optymalizacji, automatyzacji.

KamiL: To tego Ci życzę. Dziękuję Ci bardzo.

Monika:Dziękuję bardzo.

16. Konferencja Lean | Six Sigma

• Agenda i zapisy