Co robić, a czego nie robić, aby uniknąć błędów w projektach usprawniających?

Podcast Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean krótko, konkretnie i na temat – odcinek 23. Gościem podcastu jest Marek Ciborowski – osoba z wieloletnim doświadczeniem w usprawnianu procesów i realizacji projektów usprawniających w różnych firmach. 

• Pierwsze projekty i doświadczenia Marka związane z Lean i Six Sigma.
• Szkolenie Six Sigma Black Belt – ułatwia czy komplikuje pracę?
• Czego nie należy robić, by nie mieć problemów w realizacji projektów?
• Czynniki, które minimalizują ryzyko zastoju projektu.
• Jakie błędy popełniają początkujący Liderzy?
• Czy sama statystyka wystarczy do zrealizowania projektu?
• Co robić, gdy projekt się nie udaje?

Zobacz również: Czym jest Six Sigma? Zastosowanie, etapy, efekty

Co robić, a czego nie robić, aby uniknąć błędów w projektach usprawniających? Six Sigma Espresso – odcinek 23.

Dzień dobry. Ja się nazywam Kamil Torczewski, a to jest 23. odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę. Krótko, konkretnie i na temat. Dzisiaj moim gościem jest Marek Ciborowski. Marek, który jest jednym z trenerów Akademii Białego Kruka, a równocześnie też jest osobą, która zawodowo w różnych firmach zajmuje się po prostu usprawnieniem procesów i prowadzeniem projektów usprawniających, przede wszystkim z wykorzystaniem metodyki DMAIC. Zachęcam do wysłuchania tej rozmowy, w szczególności tych z Was, którzy są dzisiaj na ścieżce Six Sigma Green Belt czy Six Sigma Black Belt lub też po prostu realizują różne projekty usprawniające. Ta moja zachęta wynika z tego, że Marek w tej rozmowie bardzo mocno odwołuje się do swoich licznych doświadczeń projektowych, dając przy okazji w moim odczuciu bardzo cenne wskazówki czy sugestie. Bardzo praktyczne wskazówki, podpowiadając co robić albo czego nie robić, żeby uniknąć błędów, potknięć czy utknięć w projektach usprawniających. Zapraszam Was więc do wysłuchania tej rozmowy, a później w konsekwencji namawiam też do próby wykorzystania w praktyce tego, o czym tutaj będzie mowa. Myślę, że to będzie z korzyścią dla Was i dla organizacji, w których pracujecie czy działacie. A więc przed Wami Marek Ciborowski i ja, czyli KamiL Torczewski.

Kamil: To co Marek, zaczynamy?

Marek: Zaczynamy.

Kamil: To cześć Marek! Bardzo się cieszę, że się spotykamy.

Marek: Cześć Kamil.

Kamil: Ubolewam, że wirtualnie tylko, ale takie czasy.

Marek: Ale to jest lepsze. Należy z tego wyciągać właśnie te pozytywne wnioski i patrzeć na to wszystko, co jest, przez taką kalkę, przez okulary właśnie pozytywne. Przez to, że ta pandemia nas, to to wcale nie jest dobre. Ale powiem tak. Ta dobra strona tego, co się stało, to jest to, że mogę sobie siedzieć w domu i prowadzić szkolenia.

Kamil: Pić kawę, którą sobie sam zrobiłeś, w swoim ulubionym kubku.

Marek: Nie muszę dzień wcześniej jechać gdzieś tam, spać w hotelu, później wracać w nocy zmęczony. Ja po prostu odżyłem, odżyłem, po prostu odżyłem.

• Wprowadzenie – gość odcinka: Marek Ciborowski – doświadczenie zawodowe

Kamil: Super. Marek, powiedz oprócz tego, że już wszyscy wiedzą, że jesteś z natury optymistą, to powiedz kim jesteś i czym się dzisiaj zajmujesz.

Marek: Kim jestem? Jestem człowiekiem. Marek Ciborowski. Pracowałem w różnych firmach. W różnych. Bardzo długo w wojsku pracowałem. Bardzo długo, ale to już się skończyło. W 1986 roku, także mogę tu historię teraz opowiadać jak to było.

Kamil: Tutaj nasuwa się takie pytanie. Być może niektórych to ile Ty masz lat, jak Ty bardzo długo pracowałeś w wojsku i skończyłeś w 86 roku?

Marek: Ja już skończyłem 60 lat. Ale jak jeszcze pracowałem w wojsku to zacząłem zajmować się wtedy, to się mówiło komputerami. Pierwsze szkolenia, które robiłem, to z obsługi myszki. Wydawałoby się dosyć dziwne, ale zalecałem ludziom używanie gier, żeby się nauczyli klikać ten prawy i lewy przycisk myszki. I zacząłem wprowadzać systemy informatyczne, systemy, programy wtedy były, które usprawniały pracę. Usprawniały – klucz. Już nie trzeba było na tych kalkulatorach lub takich maszynach w księgowości liczyć, tylko tu program komputerowy. Można było skorygować to, co się napisało. Duże ułatwienie.

I jak zacząłem pracować później w biurze podatkowym, to stwierdziłem, że zacznę jeszcze więcej tego wprowadzać, właśnie tych programów w innych firmach. I tak to się zaczęło. Później produkcja, zacząłem wprowadzać pewne zmiany, jeśli chodzi o oprogramowanie. Pewne narzędzia, które ułatwią planowanie produkcji, rozliczanie tej produkcji. I tak aż doszedłem do chyba najlepszego systemu jaki jest na świecie. Nie wiem czy najlepszego, ale jednego z najlepszych, więc SAP i myślałem, że to jest to, co powoduje, że te procesy, które są… A już wtedy zacząłem wiedzieć, co to jest proces. Proces. Zrozumiałem. To jest proces. Usprawniamy proces. Więc myślałem, że to jest jedyne narzędzie, które służy do tego, żeby te wszystkie procesy tak ustandaryzować i doprowadzić do tego, że będą one bardziej efektywne.

• Lean i Six Sigma – pierwsze projekty i doświadczenia

No i pewnego dnia prezes jednej z firmy, w której pracowałem, nie będę wymieniał tych firm, trochę ich było, ale mówi: „Marek, wiesz co, zajmij się Leanem. Słyszałem, że to takie dobre.” No to zająłem się tym. Pierwszy mój projekt Leanowy, to było zaskoczenie, bo mieliśmy… pakowaliśmy pewien wyrób. No i co się okazało? Że można było kupić następną maszynę, która będzie pakowała te wyroby, bo chcieliśmy więcej produkować. A ja poprzez te działania Leanowe, których się nauczyłem: standaryzację pracy, SMED… doprowadziłem do tego, że o 40% wzrosła wydajność tego, co mieliśmy. A że dużo tego było, tych maszyn było bardzo dużo, więc można było szybko to powielić. Okazało się, że zyski były niesamowite. Oszczędności były tak duże, że nie trzeba było tej maszyny kupować za parę milionów złotych. I to było przełomowe. I stwierdziłem: o kurcze, to nie systemy informatyczne, tylko zupełnie inne podejście, inny świat się otworzył. Później się dowiedziałem, że można planować produkcję nie w oparciu o MRP2. Do tej pory uważałem, że to jest jedyne coś, co pozwala nam zapanować nad planem produkcyjnym. Że jest coś takiego jak Heijunka. Jest coś takiego jak supermarket, Kanban. I stałem się jakby zwolennikiem i fanem i zacząłem w różnych firmach to wprowadzać, skutecznie wprowadzać właśnie te mechanizmy.

Jak już tak troszeczkę udawało mi się pokazać, że potrafię doprowadzić do tego, że efektywność wzrasta w pewnych miejscach, to poprosiłem prezesa, żeby mnie skierował na szkolenie Six Sigma. Kompletnie nie wiedziałem co to jest Six Sigma. Ja rozumiałem tyle ile, jak się teraz pytam naszych uczestników szkolenia, co rozumieją przez Six Sigma, to to samo rozumiałem co i oni. To to samo, po prostu, jakaś metoda. To to jest… Dobrze, nic nie rozumiałem. Wiedziałem, że jakaś statystyka, jakaś trudna statystyka. Myślałem, że to jest tak trudne, że nie będę potrafił tego opanować. Mówię: kurczę, Marek, tyle rzeczy się nauczyłeś, więc pójdę tam. Pójdę tam. Zacząłem szukać. Znalazłem Akademię Białego Kruka. Poprosiłem prezesa, prezes mówi: Marek, wiesz co? – to było znamienne – ja trochę słyszałem o tym, od takiego znajomego. Puszczę Cię na to szkolenie. Ale mam prośbę. My jesteśmy na takim poziomie szkoły średniej, a Ty chcesz pójść na uniwersytet. Jak pójdziesz na uniwersytet to pamiętaj o tym, że ci na dole są w szkole średniej i żebyś Ty tylko to pamiętał. No i okej. Poszedłem. To jak zobaczyłem co to jest to Six Sigma, na co stwierdziłem ojojoj, to jest dopiero fajne! To jest dopiero fajne. To jest dopiero podejście do problemów, ale to nie tylko problemów do rozwiązywania. Bo to co pokazuje teraz na szkoleniach z naszymi uczestnikami: że jak nie opieramy się na danych, liczbach i faktach to mamy problemy. A jak się opieramy, to też pokazuję, że też możemy mieć problemy. Bo jak się opieramy na próbce to możemy mieć duże problemy. Bo z próbki to możemy sobie zobaczyć obraz tego co się dzieje w próbce, a nie w całości. I dopiero wtedy jak sobie weźmiemy test statystyczny to możemy powiedzieć, że coś czy coś się różni, czy coś się nie różni.

• Six Sigma Black Belt – ułatwienie czy skomplikowanie pracy?

Kamil: Marek, jak mówisz o tym w taki sposób, to mi przychodzi do głowy takie pytanie. Czy jak poszedłeś na kurs Six Sigma Black Belt i zacząłeś się tego uczyć, to Ty sobie uprościłeś życie czy skomplikowałeś?

Marek: Wiesz co, uprościłem sobie. Właśnie sobie uprościłem, bo po szkoleniu Six Sigma Black Belt ja jeszcze jakiś czas pracowałem w komórce, która zajmowała się usprawnieniami. Biuro ciągłego…?

Kamil: Ciągłego doskonalenia?

Marek: Jakoś inaczej się nazywała. Ale chodziło właśnie o to, że mieliśmy jeździć i usprawniać procesy w poszczególnych komórkach. I później nastąpił taki przełom w mojej pracy, w którym to momencie zacząłem trochę inaczej podchodzić do życia. To może zejdę troszeczkę z tego, jakby z tej perspektywy, czym się zajmuję, jak to poszedłem na to szkolenie, do tego, co teraz robię. Ja teraz jestem zatrudniony w trzech firmach. By się wydawało „Marek, ale Ty jesteś pracoholik”. No właśnie dlatego, że byłem pracoholikiem, to dlatego teraz pracuję w trzech firmach, a nie w jednej. Bo jak byłem w jednej firmie, to ja poświęcałem cały swój czas i energię, i soboty, i nieraz zapewne i niedziele, niektóre godziny, do tego, żeby zakończyć projekt. I to nie było wcale dobre. To nie było dobre. Jak do tego doszło, że się zmieniłem? To jest inna w ogóle dyskusja na inny, zupełnie na inny…

Kamil: Na inny podcast, o innej tematyce.

Marek: Na inny podcast, tak. Natomiast zacząłem pracować dla trzech firm. Zatrudniłem się u Was. Co mi dawało niesamowitą swobodę, bo szkoląc nie musiałem poświęcać czasu 20 dni w miesiącu, tylko ileś tam dni. Sporo to było. Później zacząłem pracować na jedną czwartą etatu w drugiej firmie i tam zajmuję się usprawnieniami. I mam trzecią firmę, w której pracuję na pół etatu. Czyli generalnie pracuję na cały etat, tylko mam trzech pracodawców. I u każdego pracodawcy, albo tak jak u Was – szkolę i pomagam uczestnikom w rozwiązywaniu ich problemów, co mi przynosi niesamowitą satysfakcję i radość. W tamtych dwóch firmach prowadzę projekty usprawnienia. Więc podlegam tam pod zarząd, pod komórki, które zajmują się tylko usprawnieniami. Ja po prostu zawodowo usprawniam procesy. Co mi dało Six Sigma? To, że zrozumiałem czego nie należy robić. Czego nie należy robić, by nie mieć problemów w realizacji projektów.

• Czego nie należy robić, by nie mieć problemów w realizacji projektów? 

Kamil: Kurcze, zdradź Marek.

Marek: Pierwsza rzecz… Nie chcę teraz wykładu prowadzić z fazy Define, ale zapraszam na fazę Define, bo jak ja o tym mówię to wszyscy właśnie mówią tak: ja mam problem. Ja też miałem problem z prowadzeniem projektów. Dlaczego? Dlatego, że za dużo na siebie brałem. Bo to jest tak, że Sponsor – osoba, która zleca usprawnienie czegoś, zleca wykonanie jakiegoś projektu – to że ona zleca to jest wszystko okej. Jest gorzej z tym, który przyjmuje. I ten, który przyjmuje to zlecenie bierze na siebie, na swoją głowę wszystkie problemy, które z tym są związane. A w pierwszym momencie, z czym się będzie stykał, to będzie brak czasu członków zespołu. To jest normalne w każdej organizacji. Bo nie ma organizacji na świecie, która by miała przerosty zatrudnienia i ludzie by tylko siedzieli i czekali aż tutaj Marek przyjdzie i powie: słuchajcie, ja mam projekt, a może pracujecie? A oni powiedzą: O, to fajnie, bo my już teraz tak dużo kawy pijemy, że już nie chcemy tej kawy pić, to trochę popracujemy. Nie, tak nie jest. Ludzie mają obowiązki. I tych obowiązków mają tak dużo, że mają już nieraz tego dosyć. A tu jeszcze następny projekt. Co ja zrozumiałem? Że to nie jest mój problem. To nie jest mój problem, że oni nie mają tego czasu. To jest problem tego, który mi zlecił. Ten, który mi zlecił, mówiąc: Marek, zajmiesz się tym tematem? Ja mówię: tak. Pierwsze spotkanie zespołu. Część osób nie przychodzi. Drugie? Ja piszę maila, rozmawiam ze Sponsorem. Mówię: Słuchaj, ten projekt nie będzie realizowany, bo musisz tak zrobić, by te osoby – one są Tobie podległe – doprowadzić do tego, żeby się tak zrobił, by one miały czas na ten projekt. Zorganizuj im inne projekty, odłóż,  inne obowiązki im zdejmij. Zostaw trochę czasu na ten projekt i koniec. Nie ma. Ja się tym nie przejmuję. Nie przejmuję się tym, bo to nie jest moją rolą. Doprowadzenie do tego, by członkowie zespołu mieli czas.

Oni będą realizować. Oni chcą, tylko że oni czasu nie mają. Ale to nie jest mój problem. I zrozumienie tego jest bardzo ważne.

Kamil: Zgadzam się w pełni z Tobą i to jest taki temat rzeka, wałkowany na konsultacjach projektu. Rzeczywiście to jest uświadomienie sobie, jak się dzielą odpowiedzialności pomiędzy Lidera i Sponsora. I to Sponsor ma zadbać o drożność projektu, a nie Lider. A rzeczywiście początkujący Liderzy, na etapie zwłaszcza jak się uczą jeszcze i nie mają takiej pewności siebie często. to po prostu przyjmują od tego Sponsora wszystko, co on mówi. Masz robić, ma być wynik. Jak Ty to zrobisz, to mnie to nie interesuje. I godzą się w zasadzie na wszystko bardzo często.

Marek: Tak, właśnie. Godzą się, a później sami siedzą, Ci Liderzy, w soboty, w niedziele, popołudniami, nocami i robią ten projekt sami. Sami robią, bo jakoś trzeba go dopchnąć do końca. I tu znowu popełniają…. Ja też popełniałem, bo to nie jest tak, że ja się obudziłem w 1962 roku, jak mnie mama urodziła i już wszystko wiedziałem. Niestety tak nie było.

Kamil: Ale trochę już wiedziałeś.

Marek: Ale trochę chyba już wiedziałem, tak. Ale później, po studiach to już trochę więcej widziałem, ale też mało i człowiek się cały czas uczy. To jest takie Domino powstaje. Jeden błąd popełnimy, ten błąd powoduje kolejny błąd i to tak, jakbyśmy taką gwiazdę sobie zbudowali. Jak ten błąd jeden popełniamy, to następne błędy nam pojawiają się. I tutaj, jeżeli zrobimy ten pierwszy błąd, a mianowicie to my będziemy się przejmować, że zespół nie ma czasu i my za niego będziemy robić, to popełniamy następne błędy. Po pierwsze… Jak zrobimy burzę mózgów sami ze sobą? No oczywiście, jesteśmy tacy genialni. Ja też taki genialny byłem. Gdzieś tam później wyczytałem na jakimś forum, że to jest symptom takiego wilka, który chce sam jeden, jedyny zawalczyć cały świat i w ogóle to jest super wojownik, ninja. I co tam? Ja nie mam pomysłów? Przecież mam pomysły. Tylko później się okazuje, że nie były za najlepsze. Że jednak nie trafiłem. W niektórych przypadkach się trafia, oczywiście. To nie jest tak, że nie można. Oczywiście. Trafi się i będzie to fajnie zrobione. Tylko, że niestety w niektórych przypadkach się nie trafi. A tu chodzi o to, żeby w każdym przypadku trafić. A może te 5% niech nie wypali.

Chodzi o to, żeby zminimalizować ryzyko. Więc nie można robić burzy mózgów sam ze sobą. Bo jak nie mam zespołu to sam zrobię. Sam wymyślę rozwiązanie i sam je wdrożę i sam wszystko zrobię.

Kamil: I sam się będę cieszył na końcu potem.

Marek: I sam, właśnie, i sam na końcu się nie będę cieszył, bo się okaże, że ja tego nie wdrożyłem. Bo po pierwsze zapomniałem o tych ludziach, którzy są mi przychylni i o tych, którzy są mi nieprzychylni i na siłę chce się coś wprowadzić. A na pewno ci przychylni to przymknęliby oko, powiedzieliby: taki z nosem do góry chodzi i myśli, że wszystkie rozumy zjadł. Tylko tyle pomyślą i to będzie też źle o mnie świadczyło, ale ci nieprzychylni to podłożą mi nogę. I wtedy na pewno mi się nie uda, bo oni tylko czekają. Także tutaj nie można popełniać tych błędów. Ja już nie mówię o tej statystyce. Na początku powiedziałem – właśnie ta próbka – to jest bardzo ważne. Ale samo prowadzenie projektu. Powiem, że po tym u Was, w ABK, to był chyba 2013/2014 rok, jak byłem na szkoleniu Black Belta. Szkolenia nie te twarde, ze statystyki, o DMAICu, tylko właśnie te miękkie mi dały dużo. Jak rozwiązywać problemy, konflikty? Jak postępować z zespołem, z ludźmi? Jak nie doprowadzić do tego, żeby ten konflikt powstał? To jest bardzo ważne. Nie tylko twarda statystyka.

• 3 czynniki, które minimalizują ryzyko zastoju projektów 

Kamil: Dużo mówisz o różnych takich trudnościach, które się pojawiają w pracy Liderów, czy to na styku ze Sponsorem, czy w zespole, czy w podejściu do narzędzi. Czy byłbyś w stanie wskazać swoje TOP3? Jakieś czynniki, sugestie, zalecenia dla Liderów, które z Twojego bogatego doświadczenia dają albo inaczej powiem – minimalizują ryzyko tego, że te projekty gdzieś ugrzęzną. Co Ci się wydaje takie rzeczywiście kluczowe?

Marek: Najważniejsze. Jak mamy doświadczenie i wiedzę i widzimy coś, co wiemy jak zrobić – to to róbmy. Po pierwsze róbmy. Ale w niektórych przypadkach nie będziemy mieli ani wiedzy, ani doświadczenia. I wtedy trzeba się oprzeć na metodzie. Ja tych metod różnych poznałem wiele. I taki wniosek mój jest następujący. Jak nie wiesz, jak to masz zrobić, to sięgnij po metodę i rób tak jak jest w metodzie. Bo wtedy minimalizujesz ryzyko.

Kamil: Czyli ja bym to sparafrazował w ten sposób. Tak to rozumiem, że jak nie wiadomo co zrobić, to nie komplikuj, tylko zakasuj rękawy i bierz się do roboty. A jeżeli jest terra incognita, to bardzo skrupulatnie trzymaj się metodyki.

Marek: I w tej metodzie, mówimy teraz już o DMAICu, bo tym się zajmujemy, jeżeli chodzi o szkolenia. Chociaż nie, mamy też szkolenia Leanowe i tam są inne metody rozwiązywania problemów… Ale mówimy tutaj o DMAICu. To w samym DMAICu jak ja prowadzę projekt, to po pierwsze – rozmawiać trzeba z ludźmi tymi na produkcji. I jak mamy bardzo duży problem – dla mnie duży problem to nie jest ileś złotych oszczędności, tylko duży problem to jest taki, że my nie wiemy co możemy zrobić, żeby było lepiej? To jest mega trudny, duży problem. Jak mamy taki problem, to ja wieszam wielką tablicę, taką 1,5m na 70 cm, gdzie na osi X-ów są dni i 6 miesięcy. I ta tablica powinna wisieć w miejscu, w którym przychodzą pracownicy i powinniśmy zapisywać sobie dane z tego, gdzie mamy problem. Czego to dotyczy? Czy jakości, czy wydajności, czy jakiegoś tam parametru? Po co? Po to, żeby tylko pokazać. I efekt jest bardzo fajny w większości przypadków. Bo ludzie, pracownicy, z którymi się tam rozmawia widzą, że my się tym zajmujemy. Dla nas jest to tak istotne, że aż powiesiliśmy taką wielką płachtę.

Tam powinna być też taka linia pozioma, gdzie jest informacja, a jaki to jest poziom właściwy? Jeszcze nie dochodzimy do tego poziomu. I ludzie zgłaszają pomysły. Ludzie zaczynają zgłaszać pomysły. Ja to jak chcę wpleść w DMAICa to mówię: Słuchajcie, to jest pierwszy krok fazy Define. My musimy zobaczyć co to jest za problem, uzgodnić. To powieśmy tę płachtę. Porozmawiajmy z ludźmi, jak oni widzą ten problem. Bo może ten problem widziany z perspektywy dyrektora, kierownika może być inaczej widziany przez pracownika. A być może pracownik ma już pewne pomysły. Z różnych względów może tych pomysłów nie przedstawiać. Nieraz przedstawiają, nieraz ludzie nie mówią, a bo to już mówiliśmy, tym się nikt nie zajmuje, mamy inne problemy. Ale tu nagle wychodzimy i mówimy: słuchajcie, jest taki problem. I ludzie zgłaszają, zgłaszają rozwiązania, bo to trzeba to zrobić, tamto zrobić, wiele razy. I powiem, że tutaj, jeżeli tak się postępuje, to wiele problemów jest rozwiązywanych już na tym etapie. Nie ma problemu. Bo wystarczą proste rozwiązania. Oczywiście to nie tak, że 100% tak rozwiążemy. Nie, nie. Ale to warto rozmawiać z ludźmi. Warto.

• Wizualizacja celu 

Kamil: Marek, tak podsumowując ten punkt drugi to ja go rozumiem tak, że jest to sugestia taka: w momencie kiedy zdefiniujesz swój problem i uchwycisz swojego Y, to zadbaj o jego wizualizację i wizualizację procesu w jakimś miejscu dostępnym. Jak się już uchwyci tego Y, czyli znajdzie się tą zmienną wyjściową z procesu, która opisuje problem, to wiesz, że to jest jak zdjęcie partnera w portfelu – powinno być cały czas obecne. I co chwilę kropkę nanoszę ile jest. Jest 7, jest 12, teraz jest 9. Ty dodajesz do tego jeszcze, żeby to gdzieś w dużym formacie najlepiej zwizualizować, najlepiej w Gemba i zachęcać do dyskusji, rozmowy o tym.

Marek: Teraz mam przed sobą taki obraz, właśnie jak o wizualizacji się uczyłem, jak się uczyłem Lean. Dobra, ale jak szkolenie przechodziłem z tego Lean, to gdzieś tam dotarłem do jakichś materiałów, że w NASA jak ogłosili program Apollo, to na stołówce wywiesili wielką, taką ogromną fotografię księżyca i wszyscy wiedzieli o co chodzi.

My tam będziemy. Tam. Chodzi o tą wizualizację. Żebyśmy znali cel, wszyscy. Nie tylko Dyrektor i Lider, który ma rozwiązać problem. I ci pracownicy. Niech zobaczą ten cel, tą zieloną linię poziomą, narysowaną. A te linie, które pokazują rzeczywisty przebieg procesu nie dochodzą do tego. Niech to widzą i niech dają nam pomysły, a będą ludzie dawać nam pomysły. Naprawdę pracownicy mają fajne pomysły, tylko my niestety, mówiąc o kadrze średniej/wyższej, nieraz jakoś to do nas nie dociera, albo nie chcemy tego słyszeć. I to jest duży problem.

Kamil: Marek, czy jakiś punkt trzeci jeszcze?

• Liczby, dane, fakty

Marek: Trzeci punkt, to, co na początku powiedziałem, już wspomniałem. Jak nie mamy danych to nie podejmujmy żadnej decyzji. A jak mamy dane z próbki to zastanówmy się czy to faktycznie odzwierciedla nam – powiem naszym językiem statystycznym – populację. Bo tu można się naciąć. Wielokrotnie już miałem takie przypadki, nie prowadząc nawet projektów Six Sigma, tylko w dyskusji na forum. Przedstawiają pewne dane i mówią, że sprzedaż danego asortymentu danej grupy asortymentu z roku na rok wzrosła. I jak tak słucham, słucham. Ale na podstawie czego to mówisz, że wzrosła? I przedstawiają mi tutaj, że w grudniu w tamtym roku sprzedawaliśmy tyle, teraz wydajemy tyle, to trochę jest więcej. Ja mówię: Ale wiesz co? Ale tak jakbyś wziął te dwanaście miesięcy z tamtego roku, dwanaście miesięcy z tego roku i wiesz taki test statystyczny jest, ja to zrobię i zobaczymy, czy to jest tym. Ta wartość średnia jest taka sama, czy nie. Statystycznie, czy jest istotna. Wartości średnie będą się różnić, ale czy statystycznie będą się różnić? Się okazuje, że nie. To jest taka sama sprzedaż. To, że trochę tam drgnęło, to drgnęło, wszystko drga. Tylko tak malutko drgnęło i to jest nieistotne.

A ludzie na tej podstawie wyciągają pewne wnioski. I ja też wyciągałem takie wnioski nie znając tej statystyki. To znaczy znałem statystykę, tylko nie wiedziałem jak ją wykorzystać. Polecam fazę Analyse, tu się dowiadujemy niesamowitych rzeczy, jak to kończą studia, gdzie statystykę nam wykładają, a kończąc fazę Analyse nagle takie olśnienie było jakie to proste, jakie to proste. No i właśnie tutaj jest ten trzeci element. Liczby, dane, fakty. I to nie tylko próbki.

Kamil: Podsumowując Marek. Po pierwsze to albo bierz się do roboty jak wiesz co zrobić, a jak nie to trzymaj się metodyki. Dwa. Wizualizacja tego co się dzieje, wizualizacja Y, problemu i dostępność tego w GEMBIE. I trzy. To jest ta nasza mantra, do której wracasz, czyli liczby, dane, fakty i bądź uważny na to jak podejmujesz decyzje. I też, to co powiedziałeś. Nawet jak to są liczby, dane, fakty to też miej odrobinę sceptycyzmu i sprawdź skąd one są. Czy ta próbka jest reprezentatywna dla populacji na przykład. Z mojego doświadczenia…

Marek: Mi się wydaje – przepraszam, że wejdę w słowo – bo tak się mówi, ale też sprawdź, czy ona jest reprezentatywna. I tak od razu pytanie: a jak ja to mam sprawdzić?

Po prostu zrób test taki prosty i to od razu Ci powie czy to jest istotne, czy to nie jest istotne, ale dalej się tam nie zgłębiamy.

Kamil: Rozumiem, że to są takie Twoje sugestie, zalecenia zwłaszcza dla tych początkujących Liderów, żeby nie ugrzęznąć w tych projektach. Chciałbym Cię zapytać jeszcze…

• Jakie inne błędy popełniają początkujący Liderzy? 

Marek: Przepraszam, mogę wejść w słowo? To, żeby nie ugrzęznąć w tych projektach, mówiąc o tych naszych obecnych i przyszłych uczestnikach szkolenia, to mi się wydaje, że tam są inne problemy. Oni ugrzęzają też z innych powodów. To, co ja opowiadałem to są moje doświadczenia, moich projektów i dlaczego teraz ja mogę powiedzieć, że ja nie mam problemu w tych swoich projektach? No bo właśnie zwracam uwagę na te elementy.

Kamil: Bo pilnujesz tych elementów.

Marek: Bo się pilnuję. Natomiast Ci nasi uczestnicy popełniają jeszcze inne błędy, o których ja już nie pamiętam i one dla mnie są nieistotne, bo ich nie ma. Ale oni popełniają. A mianowicie ciągle się zastanawiają a jaki to mają projekt wziąć? I to ciągle, to jest przez dwa miesiące na przykład. Tyle Black Belci potrafią się zastanawiać. A każdy projekt prawie że się nadaje, tylko trzeba do niego odpowiednio podejść, czyli odpowiednio jego zawęzić, odpowiednio nazwać tego Y. I oni z tym mają problemy nieraz. A czy robią w większości? Ci, którzy nie mają, nie prowadzą dalej projektów? I się zastanawiają: czy mój czy mój projekt jest dobrym projektem? A jest to problem ważny? To jest dobry. A są dane? To jest dobry. A jest mierzalny? To jest dobry. Nie trzeba się zastanawiać.

A tutaj jakoś tak to jest, że jesteśmy już w fazie Analyse, czyli trzecia faza, trzeci miesiąc na szkoleniu Black Belt, a uczestnik jeszcze nie ma fazy Define zamkniętej, bo się ciągle zastanawia.

Kamil: Ja też podzielam to doświadczenie Twoje, że uczestnicy często – ja bym nawet powiedział – nie tyle sprawdzają, czy on jest dobry, tylko ten projekt musi być, no prawie doskonały, idealny do tego, żeby zastosować metodykę DMAIC. Gdzie w mojej optyce częściej jest takie zasadne podejście, żeby on był wystarczająco dobry, żeby się w ogóle za niego zabrać, ze świadomością tego, że może być tak, że po miesiącu, po dwóch będzie trzeba go zamknąć, bo coś odkryjemy takiego, co nam zmienia optykę zupełnie.

Bo go szybciej rozwiążemy, bo się okaże, że go nie ma. Ale to dalej jest lepsze niż bycie w tym takim zatrzymaniu i decydowaniu i poszukiwaniu. Więc tak, bliskie jest mi to, co mówisz.

Marek: Tak, często uczestnicy mówią: a gdybym ja już skończył fazę Analyse i fazę Improve i fazę Control to wtedy bym miał pełną wiedzę i ja bym odpowiedni projekt wybrał. Ale po to my jesteśmy, że możemy ich naprowadzić i oni jakoś właśnie idealizują, chcą mieć idealny projekt.

Kamil: Mi przychodzi taka analogia. To tak jakby powiedzieć, że trzeba najpierw umrzeć, zreflektować nad swoim życiem i dopiero wtedy można zacząć żyć. Tylko że to już jest za późno.

Marek: Ciekawy wątek rozwinąłeś, ale chyba go nie będziemy poruszać. Dwa zdania powiem. Ci, którzy umarli żyją, a ci, którzy żyją umierają. Od początku, kiedy się urodziliśmy, zmierzamy do tego końca, gdzie umieramy.

Kamil: No tak, też mnie korci, żeby jakoś ten temat pociągnąć, ale myślę, że on nam trochę wychodzi poza zakres projektu. Chociaż korci mnie niezmiernie.

Marek: To zróbmy następny projekt.

• Co robić, gdy projekt się nie udaje? 

Kamil: Marek, a powiedz co byś zaproponował tym Liderom, którzy już niestety albo stety te błędy różne popełniają? Bo jak to ktoś powiedział kiedyś, że uczenie się na cudzych błędach jest mocno przereklamowane i trzeba jednak swoje trochę popełnić. Potem jakieś wnioski z nich wyciągnąć. Ale co w sytuacji, jeżeli już te błędy są i rzeczywiście grzęźniemy w tym projekcie i ten projekt idzie, mówiąc kolokwialnie jak po grudzie. Nie działa, jest za wolno. Co Ty robisz w takich sytuacjach? Albo co Ty byś zaproponował w takich sytuacjach? Jak sobie radzić? Jak się wydostać z takiego stanu?

Marek: Żeby w ogóle zabrać się za projekt, to trzeba odpowiednie najpierw pytanie zadać. Jak to pytanie źle zadamy, to i taką odpowiedź dostaniemy, która będzie taką, która nie daje nam odpowiedzi w którą stronę iść. Więc na samym początku to trzeba się przyjrzeć temu problemowi. Jeszcze raz się przyjrzeć, zebrać dane. Nie wiem skąd to się wzięło, ale ale to już Ty też wielokrotnie mówiłeś, że mamy takie przeświadczenie, co niektórzy mają takie przeświadczenie, że te dane to się zbiera w fazie Analyse. No może wcześniej – Measure – żeby w fazie Analyse je przeanalizować. Ale nie. Dużo danych trzeba zebrać w pierwszym kroku fazy Define. Czyli na samym początku, jak sponsor mówi: słuchaj, mam problem. I teraz jak my przy tym nie siądziemy i nie zbierzemy tych danych, to możemy później mieć same tylko problemy. Bo zajmiemy się tym, co my nazywamy symptomem. I tych symptomów będzie nieraz i wiele i my tak naprawdę nie będziemy wiedzieli, czym mamy się zająć. A nawet jak się zajmiemy tym symptomem, to i tak ciągle będzie ten problem powracał. Bo nie skupiliśmy się na takim zawężonym, konkretnym jednym przypadku. Ale żeby się zawęzić, to trzeba tam poświęcić czas. I teraz mi na myśl przyszedł taki projekt, który realizowałem. Chodziło o wydajność, no bo bardzo dużo takich projektów jest. Za mała jest wydajność, za duży odpad w produkcji, nieodpowiednia jakość. Jakieś tam parametry technologiczne to bardzo rzadko, bardzo rzadko. Jakoś z takimi projektami nie mam do czynienia. To w tym projekcie, to może było trochę przesada, ale chyba nie. Z perspektywy powiem, że nie. Bo dwa miesiące, dwa miesiące zbierałem dane, żeby rozpocząć projekt. Dwa miesiące, żeby powiedzieć Sponsorowi, że zajmę się tym projektem. Zajmę się, ale dopiero po dwóch miesiącach ja już wiedziałem, gdzie jest problem. Ja nie wiedziałem, jak go rozwiązać.

Kamil: Na co potrzebowałeś Marek popatrzeć? Powiedz jakiego rodzaju dane.

Marek: Na charakter zmiennych.

Kamil: Z czym masz do czynienia.

Marek: Tak. Czy to wynika tylko z tego… No właśnie, jest za mała wydajność. To za mała wydajność, to ten produkt na samym końcu jest produkowany i ileś tam do magazynu powinno go spływać. Ale z czego to wynika? Z konkretnego gniazda, z konkretnego urządzenia w tym gnieździe. Właśnie to zawężanie. To tam miałem problemy, bo żaden system MES nie był zainstalowany, więc trzeba było albo stać z kartką papieru i na piechotę liczyć albo taką czarną skrzynkę akurat mamy, gdzie idziemy z taką czarną skrzynką, tam jest karta SIM, tam są sterowniki i tam są czujniki. My do maszyny to wszystko podłączamy. I ona tam zbiera co sekundę kilka pomiarów i to analizujemy. I tak jak się przeanalizuje kilka ładnych dni tygodni to można pewne wnioski wyciągnąć.

Z czego to wynika, że ta maszyna nie pracuje? Bo dostępność jej jest za mała, bo jest dużo mikro przestojów. Nieraz nie ma w ogóle awarii albo to jest niezauważalne. Bo 5 sekund, tylko wystarczy, że maszyna się zatrzymuje. 5 sekund. To nie jest awaria. Ale te mikro przestoje nieraz powodują, jak się je zliczy, że to jest nagle dwie godziny w ciągu 8 godzin zmiany. To jest niesamowicie dużo. Ale skąd mamy to wiedzieć? Że mamy się zająć grubymi sprawami np. przezbrojeniem, czy mamy się zająć tymi mikro postojami? Trzeba tego zebrać dużo. I to był taki projekt, który właśnie trwał. Pierwszy krok w fazie DEFINE to było zbieranie tych danych, żeby w ogóle zrozumieć istotę tego problemu.

I może dlatego, jak ktoś już tak siedzi w tym projekcie i to w ogóle nie wychodzi, to może sobie trzeba powiedzieć: sorry, to zamknijmy ten projekt i od początku zabierajmy się za niego. Ale tak metodycznie. Zebrać dane, spytać się ludzi co pracowników, co o tym sądzą, o tym problemie. I tak po kolei, po kolei, krok po kroku.

• Podsumowanie 

Kamil: Okej. Marek, mam takie poczucie, że dotknęliśmy wierzchołka góry lodowej zaledwie. Zwłaszcza mając na uwadze Twoje doświadczenie i sposób, w jaki refleksje różne wyciągasz ze swojego doświadczenia w pracy operacyjnej, projektowej. Natomiast czas jest nieubłagany. Potrzebujemy kończyć i chciałem zapytać Ciebie…

Marek: Tak szybko? A jeszcze miałem tyle do powiedzenia.

Kamil: Tak?

Marek: Jasne!

Kamil: Ale przyznam się, że mam taką fantazję, że chyba Cię zaproszę na jeszcze jeden odcinek, bo mam też poczucie takiego lekkiego niedosytu i kilka tematów, które moglibyśmy dalej położyć na stół i o nich rozmawiać. W kuluarach pewnie do tego wrócę. Marku, tak podsumowując Twoją ścieżkę zawodową, to gdzie teraz jesteś. Powiedz czego Tobie teraz można życzyć. Pracujesz w trzech firmach, masz dużo satysfakcji. Naprawiasz procesy, kształci Black Beltów.

Marek: W życiu nie jest najważniejsze to co się robi zawodowo. To co robię zawodowo, to jest tylko po to, żeby zdobyć środki na to, co jest dla mnie najbardziej ważne. A to traktuję oczywiście z taką postawą pokory i profesjonalizmu, co robię. Natomiast to nie jest najważniejsza rzecz. Ale czego mi życzyć? No właśnie tego, tego czegoś innego niż to, co jest w pracy zawodowej. Nie chcę żadnych już stanowisk. To mnie nie interesuje. Ja robię po prostu projekty dobrze i to mi wystarczy. Do tego, żeby właśnie realizować zupełnie coś innego. Zupełnie coś innego, bo człowiek nie żyje po to, żeby pracować.

Kamil: I po tym zdaniu po prostu ja najchętniej postawiłbym kropkę.

Marek: To postawmy kropkę. Do zobaczenia w następnym odcinku.

Kamil: Marek, bardzo dziękuję za spotkanie i za tę rozmowę. I tak, dużo szczęścia Ci życzę.

Marek: Na razie. Cześć.

Kamil: Trzymaj się. Cześć Marek.

Program szkoleniowy Six Sigma Green Belt  |  Program szkoleniowy Six Sigma Black