Digitalizacja w firmie produkcyjnej. Czy zawsze warto?

Podcast Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean krótko, konkretnie i na temat – odcinek 21. Gościem podcastu jest Michał Bukowski, który na co dzień zajmuje się ciągłym doskonaleniem w dużej firmie produkcyjnej. 

• Jak wygląda praca na stanowisku odpowiedzialnym za ciągłe doskonalenie?
• Jak kształcić się w obszarze Six Sigma i Lean?
• Efektywne szkolenia online. Od czego zależą?
• Digitalizacja w świecie Lean i Six Sigma.
• Digitalizacja – czy zawsze? Kiedy warto poczekać?
• Rola zespołu w usprawnianiu procesów.
• System lokalny, który stał się globalny.

Digitalizacja w firmie produkcyjnej. Czy zawsze warto? Six Sigma Espresso – Odcinek 21.

Dzień dobry. Ja się nazywam Kamil Torczewski, a to jest 21. odcinek Podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean krótko, konkretnie i na temat. Moim gościem dzisiaj jest Michał Bukowski z firmy GKN Automotive. Michał, pomimo młodego wieku ma za sobą niezwykle interesującą ścieżkę kariery, interesującą i inspirującą. Michał zaczynał swoją pracę jako operator na stanowisku produkcyjnym, natomiast dzisiaj odpowiada za ciągłe doskonalenie procesów w dwóch fabrykach firmy GKN Automotive, jak również jest współtwórcą systemu nadzorującego ciągłe doskonalenie, który jest używany przez koncern globalnie na całym świecie. Myślę, że to bardzo inspirująca historia. Będziemy rozmawiali o tym, jak kształcić się w obszarze Lean czy Six Sigma, tak aby wycisnąć z tego dla siebie jak najwięcej. Będziemy rozmawiali też o digitalizacji w Lean, czyli czy rzeczywiście zawsze warto? Jeśli tak, to jak przechodzić z formy różnych narzędzi, dokumentów papierowych na wersje elektroniczne? Będziemy rozmawiali też o tym, jak to się stało, że system powstały lokalnie, zaczął działać globalnie. Zapraszam Was do wysłuchania tej rozmowy. Przed Wami Michał Bukowski z firmy GKN oraz moja skromna osoba, KamiL Torczewski.

Kamil: To co? Zaczynamy?

Michał: Zaczynamy.

Kamil: To cześć Michał.

Michał: Cześć.

Kamil: Cieszę się, że się spotykamy dzisiaj. Michał, powiedz kim jesteś i czym się zajmujesz.

Michał: OK, to nazywam się Michał Bukowski i zajmuję się ciągłym doskonaleniem.

Kamil: Co to znaczy?

• Jak wygląda praca na stanowisku odpowiedzialnym za ciągłe doskonalenie? 

Michał: Ciągłe doskonalenie? To znaczy, że jestem tą osobą, która zawsze, zawsze wejdzie w coś i coś próbuje zmienić. Coś, co było poukładane. Coś, co było już od jakiegoś czasu komfortowe. Próbuję to zmienić. Pracuje w firmie GKN Driveline Polska, nasze zakłady mieszczą się w Oleśnicy.

Kamil: Niedaleko Wrocławia.

Michał: Niedaleko Wrocławia, tak. I zajmujemy się produkcją układów przenoszenia napędu. Nasze gotowe produkty tutaj w Oleśnicy, to są wały napędowe i półosie napędowe oraz produkujemy komponenty niezbędne do ich wytworzenia.

Kamil: Czyli jak ktoś z naszych słuchaczy jeździ samochodem, no właśnie, jakiej marki? Michał: To raczej produkujemy do takich nie znanych jak Mercedes, Audi, Porsche, Volkswagen. Także to są takie auta. Tak naprawdę produkujemy do większości tych samochodów, które jeżdżą po naszych drogach. Firma GKN produkuje na całym świecie, dostarcza produkty do 50% aut, które jeżdżą. Więc całkiem, całkiem sporo.

Kamil: Czyli co drugi samochód, do którego możemy wsiąść, to jest napędzany jest układami przeniesienia napędu właśnie Waszej produkcji.

Michał: Tak. Jak jest nas dzisiaj tutaj dwóch to jest szansa, że jeden z nas jeździ z takim komponentami.

Kamil: Można się czuć bezpiecznie, jak rozumiem?

Michał: Jak najbardziej.

Kamil: Dobrze, powiedz Michał. Zajmujesz się ciągłym doskonaleniem. To jest tak, że to jest stanowisko Twoje i Twój główny zakres odpowiedzialności?

Michał: Tak, to jest stanowisko i też zakres odpowiedzialności. Dodatkowo mam w swojej odpowiedzialności zespół, także nie jestem jednostką. Razem z zespołem pracujemy na to, żeby poprawiać różne aspekty w naszej firmie.

Kamil: A powiedz jeszcze, jak duży jest zakład, w którym Twój zespół działa?

Michał: Raczej zakłady, bo to już są dwie lokalizacje. Obie w Oleśnicy. Dwa zakłady oddalone od siebie trzy kilometry i zatrudniamy obecnie około 1300 osób, więc całkiem, całkiem spory zakład.

Kamil: Czyli jest co poprawiać.

Michał: Jest co poprawiać, jak najbardziej. Jedna z tych takich przełomowych rzeczy, gdzie musieliśmy zwiększyć ilość osób w zespole, to właśnie rozbudowa drugiego zakładu. Tak naprawdę pracujemy w dwóch lokalizacjach, więc musieliśmy bardzo dużo pozmieniać, żeby pracować dalej jednym zespołem, ale w dwóch różnych lokalizacjach.

• Jak kształcić się w obszarze Six Sigma i Lean? 

Kamil: Michał, chciałem się zapytać trochę o Twoją edukację, bo poznaliśmy się na kursie Six Sigma Green Belt. Później kształciłeś się też w zakresie kompetencji Leanowych. Powiedz, jak się Twoja przygoda z usprawnieniem, z Leanem… Jak to się zaczęło? Tak, w dużym skrócie.

Michał: Zaczęło się tak naprawdę w poprzedniej firmie. Gdzie tam już spotkałem się z narzędziami Lean. Miałem nawet mały zakres odpowiedzialności za te narzędzia. Tworzyłem standardy 5S, TPM. Podjąłem ryzyko, przeniosłem się do GKN i zacząłem pracować na produkcji, gdzie też miałem styczność z tymi narzędziami. Ale już od drugiej strony, czyli wypełniając te standardy. I realizując je w codziennej pracy.

Kamil: Pracowałeś jako operator na produkcji?

Michał: Tak, jako operator na produkcji. To jest doświadczenie, którego nikt nie jest w stanie mi zabrać. I rzeczywiście, jest inne spojrzenie później na problemy, z którymi się spotkałem. A cała przygoda, taka poważna, z Leanem, zaczęła się w 2016 roku. Więc już parę lat to trwa. Zostałem specjalistą do spraw ciągłego doskonalenia. Ktoś dostrzegł mój talent? Być może. Natomiast na pewno byłem osobą na produkcji aktywną, jeśli chodzi o usprawnienie swoich procesów. I nie tylko swoich. I w 2016 roku, zaraz po objęciu tego stanowiska, zostałem wysłany na takie szkolenie. Nie wiem, czy znasz Lean Lider, więc to szkolenie tak naprawdę rozpoczęło moją przygodę z Leanem, tak na poważnie. To był ten moment, w którym do tej pory takie skróty, które się przewijały: VSM, TW, TP, SMED, to już nie były skróty, to już było rozwinięcie tych skrótów. Rozwinięcie teorii, ale też praktyki. Na szkoleniu poznałem bardzo dużo praktycznych przykładów, które pozwoliły mi lepiej zrozumieć te narzędzia. Oczywiście mogłem sobie przeczytać o tym w internecie, w książkach. Natomiast te praktyczne przykłady pozwoliły na to, że wiedziałem, jak stosować te narzędzia. Wiedziałem, jak podejść do problemów.

Kamil: Rzeczywiście tak jest, że świat Leanowy czy Six Sigmowy, świat narzędzi, to jest świat 3-literowych skrótów. W większości 3-literowych, bo to VSM, QFD, SPC, MESA itd. Masz jakiś szczególny sentyment do któregoś z tych skrótów czy z tych narzędzi?

Michał: Tak, tak. Szczególny sentyment posiadam do VSM, ponieważ to jest tak naprawdę pierwsze poważne narzędzie, z którym miałem do czynienia i już 2-3 tygodnie po szkoleniu prowadziłem warsztaty VSM.

Kamil: Skok na głęboką wodę.

Michał: Dokładnie. Tym bardziej, że to nie był poziom pierwszy, tylko mapowanie z kooperacją, więc całkiem duże wydarzenie. Zaprosiliśmy dwóch naszych kooperantów, tworzyliśmy dwie różne mapy, więc to było naprawdę duże wydarzenie, ale w moim odczuciu bardzo, bardzo dobrze sobie poradziliśmy z tym. I też to szczególnie co zapamiętam z tych warsztatów, to że bardzo dużo problemów, które były nie do rozwiązania, rozwiązaliśmy w bardzo prosty sposób, bo zaczęliśmy się komunikować ze sobą. I nagle kooperanci powiedzieli, że słuchajcie, my mamy z tym problem od dawna, wyszliśmy na hale, zobaczyliśmy, że to jest bardzo proste do zrobienia. My nawet nie zdawaliśmy sobie sprawy z tego, że nasi kooperanci mają z tym problemy. Właśnie dzięki takiemu mapowaniu kooperantów pokazaliśmy, jak używać tej metody. I później sami nam wysłali mapy, jakie przeprowadzili na swoich innych procesach, więc to jest super doświadczenie i. I wydaje mi się, że VSM właśnie jest takim narzędziem, do którego szczególny sentyment mam.

Kamil: Ciekawe jest to, co mówisz, bo to jeden z Twoich poprzedników, jeden z gości też mówił, że najważniejsze w tym wszystkim, najważniejsza rzecz to jest komunikacja. I ja też mam takie doświadczenia, rzeczywiście, że te narzędzia często czy metody, metodyki, to one dają jakąś ramę, strukturę do pracy. Ale one przede wszystkim powodują, że zaczynamy się komunikować. Zaczynamy sprawdzać, zaczynamy rozmawiać, zaczynamy weryfikować, potwierdzać, dyskutować ze sobą. I się okazuje, że kto jeszcze ma jakąś taką uporządkowaną strukturę, to to jest ogromna wartość. Samo to, że zaczynamy ze sobą rozmawiać o danej sprawie.

Michał: Tak, mamy XXI wiek, mamy wiele sposobów komunikacji a komunikacja jest dalej największym naszym problemem. To jest niesamowite, ale właśnie podczas takiego mapowania, jeśli cały zespół pracuje nad danym projektem, to możemy poznać różne perspektywy i każdy rozumie wtedy proces tak samo. To jest największa wartość z takiego narzędzia.

• Efektywne szkolenia online. Od czego zależą? 

Kamil: Michał, Ty kształciłeś się online. Byłeś jednym z tych uczestników w pierwszej fali szkoleń w trakcie pandemii. Przyznam się szczerze, że kiedy zaczynaliśmy organizować te szkolenia online, też mieliśmy różne wątpliwości, na ile to się uda, na ile się to nie uda. Też byliśmy przyzwyczajeni do takiej pracy w sali szkoleniowej czy w ogóle w fabryce, na hali produkcyjnej w tematach Leanowych. Powiedz jak na co patrzysz teraz z perspektywy wielu lat?

Michał: Tak to było dla mnie też coś nowego. W zasadzie też oprócz szkolenia miałem okazję studiować i te studia też się przekształciły na studia online. Te pierwsze zajęcia na studiach to w ogóle zawsze próba techniczna, która trwała całą godzinę i wszyscy próbowali się przyzwyczaić do tego, jak działać. Teraz to już jest tak naprawdę norma, ale szkolenia, o których wspomniałeś… Zawsze w tych szkoleniach wiele zależy od osoby, która idzie na te szkolenie. Ja zawsze szedłem na takie szkolenia z poczuciem, że chcę się rozwinąć, że chcę zdobyć doświadczenie w tych aspektach, w których nie mam doświadczenia żadnego, bądź wiem, że czegoś mi brakuje. Wiem, że jeśli przejdę przez to szkolenie, to mogę robić coś inaczej. Tutaj nawet słynny cytat mogę przytoczyć: „szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać innych rezultatów”. Wydaje mi się, że to nastawienie do szkolenia to jest podstawa, żeby wiedzieć, po co się idzie na takie szkolenie. A to czy jest jest na żywo, czy jest online, to już wtedy jest kwestia tak naprawdę drugorzędna, ponieważ materiały online są na pewno dostosowane do tego typu szkolenia i ta wiedza jest przekazywana w jednakowy sposób, tak naprawdę, względem szkoleń na żywo. Oczywiście nie widzimy się, nie możemy się dotknąć, przywitać się itd. Natomiast jeśli mamy odpalone kamerki, to to jest 50% sukcesu, bo widać wtedy zaangażowanie. Widać, że nie mówi się do jakichś kropeczek, jeśli to są Teamsy, tylko do uczestników szkolenia. I też ważnym elementem w takich szkoleniach jest to, żeby tą wiedzę na bieżąco wykorzystywać, żeby praktykować. I moim zdaniem wtedy takie szkolenie jest na równej wartości ze szkoleniem fizycznym, stacjonarnym. Dodatkowo też są takie aspekty, o których pewnie wcześniej nie myśleliśmy. Możemy uczestniczyć w takim szkoleniu tak naprawdę z drugiego końca Polski. Ja mam teraz osobę w zespole, która poszła na Uniwersytet Jagielloński. Wcześniej raczej o tym nie myśleliśmy, więc to otwiera naprawdę dużo możliwości.

Kamil: Powiedziałeś bardzo ciekawą dla mnie rzecz. I zwróciłem uwagę na to, że kiedy mówiłeś, że kiedy udajemy się na szkolenie, to bardzo ważna jest osoba. I tutaj zastanawiałem się co powiesz, że spodziewałem się, że powiesz osoba trenera czy osoby prowadzącego. A Ty powiedziałeś: osoba, która decyduje się wybrać na to szkolenie. I myślę, że to jest w punkt. Bo to jest o tym, gdzie jest tak naprawdę większość odpowiedzialności za cały proces nauki. Mamy często takie coś, że ja przychodzę, a Ty mnie naucz. Czy że nauczyciel, nie ważne czy to jest nauczyciel języka obcego czy Lean czy Six Sigma, to nauczyciel ma nauczyć, a w Twojej narracji to jest tak, że nie. To ja się chcę nauczyć, a nauczyciel jest dla mnie jakimś wsparciem, pomocą, ale to ja się potrzebuję nauczyć.

Michał: Tak, dokładnie. Ja tak zawsze podchodziłem do tego. Nauczyciel jest tą osobą, która ma wiedzę, ma doświadczenie i potrafi wskazać, którą drogą powinienem iść. Więc jeśli ja wiem, że czegoś nie umiem, to muszę zadać pytanie, żeby wiedzieć, w którą stronę pójść, więc co dla mnie jest na pewno istotne.

Kamil: Wspaniale. Michał, wiem, że bardzo się interesujesz też digitalizacją.

Michał: Tak.

• Digitalizacja w świecie Lean i Six Sigma

Kamil: To powiedz, czy to się jakoś łączy? Twoje zamiłowanie do usprawniania, Lean? Wątki Six Sigmowe, które wiem, że też się w nich jakoś poruszasz. Jak to się wszystko łączy z tym cyfrowym światem dzisiaj w Twoich oczach?

Michał: To się bardzo mocno łączy i to się bardzo mocno zaczęło łączyć w 2017 roku, bodajże 2017. Oczywiście jako organizacja mieliśmy bardzo dużo narzędzi Lean, które stosowaliśmy u siebie i to jest droga, przez którą każda organizacja powinna przejść. Czyli wypracować sobie te metody, wiedzieć, jak działać, żeby każdy był świadomy tego, jak postępować i jak używać tych narzędzi. Natomiast dzisiejszy świat raczej narzuca nam to, że nie możemy się zatrzymać i digitalizacja przychodzi do Leanu, zaczyna pukać i wystarczy otworzyć drzwi i dobrze to wykorzystać. My w 2016 roku wybudowaliśmy drugi zakład, to to już był punk gdzie musieliśmy zacząć myśleć o tym, jak te procesy ustawić, tak, żeby było nam łatwiej. I tak jak wspomniałem, w 2017 roku zaczęliśmy myśleć o systemie, żeby połączyć te wszystkie narzędzia i pomóc tak naprawdę naszym pracownikom lepiej zarządzać swoim czasem, zarządzać produkcją itd. I zaczęliśmy od takiego ciekawego przykładu. Mamy w swoim zakładzie przeglądy, na które chodzą dyrektorzy, liderzy poszczególnych funkcji. Musieliśmy co miesiąc takie przeglądy rozkładać. To było 160 kart. Dodatkowo rozkładaliśmy te karty na liniach produkcyjnych. Dwa zakłady to już dwa zakłady do rozłożenia, po czym na koniec miesiąca musieliśmy zebrać te wszystkie kartki, przepisać z kartek wszystkie uwagi, działania do Excela. Excel wiadomo wszystko przyjmie, zmiany dat itd.

Kamil: Na porządku dziennym.

Michał: Na porządku dziennym, dokładnie. Czuliśmy, że trochę marnujemy czas a nie widzimy z tego takiej prawdziwej wartości dodanej. I to był pierwszy taki moduł, my to nazywamy modułami, systemu, który nas popchnął w tym świat digitalizacji. Utworzyliśmy cały system przeglądów. System losuje nam teraz przeglądy na dwóch fabrykach, w zależności od tego, czy potrzebujemy przeglądu w ramach 5S, jakości, bezpieczeństwa, tak naprawdę każdy formularz możemy utworzyć i to z czym wcześniej się borykaliśmy, no to to, co się dzieje tak naprawdę, kiedy zdefiniujemy odchylenia. System nie pozwala nam przejść obojętnie. Każde takie odchylenie trafia do właściciela obszaru. On definiuje, jakie działanie trzeba podjąć. Kto jest za to odpowiedzialny? Data ukończenia takiego zadania. I niestety, póki nie zrealizujemy tego, to system będzie się upominał i co miesiąc losował taki przegląd, dopóki go nie zrealizujemy. Tu jest bardzo złożony proces, ale wiemy teraz tak naprawdę, gdzie mamy problemy, gdzie możemy coś poprawić. Dodatkowo transparencja to jest coś, co idzie za takim systemem. To oczywiście uderza w wiele osób i każdy, każdy myśli sobie: czemu to jest widoczne? Po co to?

Kamil: A wyjaśnij Michał, żebyśmy wszyscy mieli jasność, co masz na myśli mówiąc transparencja? Czy chodzi o to, że wszystkie działania, aktywności, błędy, defekty, że to wszystko ma swojego właściciela czy jak to jest?

Michał: Wszystko ma swojego właściciela i też każdy może coś sprawdzić, każdy może to zobaczyć. Pracownik na produkcji zgłasza coś i widzi co się z tym dzieje. Nie ma czegoś takiego teraz, że pracownik ma problem, przełożony przychodził, powiedzieliśmy mu o tym, poszedł do biura, zapomniał i nie zajęliśmy się tym. Teraz tak naprawdę wszystko widzimy. Kiedy to zostało zgłoszone? Kto jest za to odpowiedzialny? Zawsze można wrócić, jeśli coś nie zostało zupełnie zrealizowane, ale zostało zakończone. Czy też jeśli mamy inny sposób na rozwiązanie tego problemu.

Kamil: Czy tego rodzaju system, który jest w pełni transparentny, nie powoduje jakichś takich patologii, że szukamy wtedy winnych? I że też jest jakaś chęć do ukrywania albo jakiś niepokój z tego wynikający, że to wszystko jest tak widoczne? Bo jeżeli błąd jest przypisany do mnie, to pewnie będę miał z tego jakieś kłopoty?

Michał: Wydaje mi się, że jesteśmy na tyle już dojrzałą organizacją, że nie podchodzimy do tego tak, że jeśli mamy jakiś problem, to najlepiej go zrzucić na kogoś innego. Tylko jak najbardziej chcemy widzieć te problemy. Największym problemem jest…

Kamil: Brak problemów.

Michał: Tak, dokładnie.

Kamil: I to nie tylko na produkcji.

Michał: Tak. Jeśli wiemy, że są takie problemy, to wtedy możemy realizować je. Możemy pomóc też tym osobom, które są odpowiedzialne za to. Bo to okej, mamy zawsze odpowiedzialną jedną osobę, bo jak jest cały zespół, to wtedy ta odpowiedzialność różnie się rozkłada. Natomiast też staramy się wspierać w realizacji. Jeśli problem jest bardzo złożony, to już więcej osób pracuje na to, żeby rozwiązać taki problem. Tak jak rozmawialiśmy, ta transparentność może uderzyć. Czasami ktoś może się źle poczuć z tym, że ma dużo tych zadań. Natomiast staramy się zawsze określić priorytety na te zadania. Czyli wiemy, że osoba ma 50 zadań, nie jest w stanie tego zrealizować w tydzień, więc układamy tak zadania, żeby to rozłożyć w czasie.

Kamil: Podoba mi się w tym co mówisz to, że dostęp do informacji jest powszechny, tak to rozumiem. Czyli ta informacja nie jest narzędziem jakiejś władzy czy kontroli w rękach managementu. Tylko że my wszyscy wiemy, widzimy, jak działa nasz system. I możemy teraz patrzeć na to, co zrobić, żeby on działał lepiej, a nie na to, kto jest lepszy, czy ktoś jest gorszy w tym systemie.

Michał: Dokładnie. To nie jest absolutnie władza managementu. My traktujemy system jako dobre narzędzie komunikacji między pracownikiem produkcji a dyrektorem zakładu.To jest coś, co naprawdę poprawiło się, kiedy wdrożyliśmy system. Teraz każdy pracownik może zgłosić coś, co nawet trafi do dyrektora zakładu. Ale też dyrektor zakładu może dać jakiś feedback do pracownika produkcji. Więc tutaj bardzo dużo się zmieniło pod tym względem, że zaczęliśmy się komunikować od samego dołu do samej góry i w dwóch kierunkach.

• Digitalizacja. Czy zawsze warto? 

Kamil: Michał, rozmawiamy o digitalizacji i to, co mówisz, to jest historia o tym, jak rozwijając wasz system usprawniania produkcji, doszliście do takiego momentu, że wdrożyliście pewne elementy zdigitalizowane, co wam bardzo ułatwiło pracę. I zastanawiam się, czy jeżeli ktoś jest na początku tej drogi, czyli dopiero zaczyna robić swoje pierwsze mapy procesu, gdzieś zaczyna jakoś to układać. Czy być może od razu warto jest zacząć od tego niech to się dzieje w formie cyfrowej. Cyfrowe Kanbany, cyfrowe mapy, wszystko cyfrowe.

Michał: Oj. Bardzo bym się bał tego. Mam doświadczenie z wielu szkoleń i też często jak osoby przyjeżdżają do naszego zakładu, widzą, jak to wszystko wygląda. Od razu pytają się o namiary na firmy, które nam to robiła. Chcą też skopiować nawet rozwiązania jeden do jednego. Niekoniecznie zastanawiając się czy to u nich się sprawdzi i czy ktoś będzie wiedział jak tego używać. Cyfrowe rozwiązania są o wiele prostsze, ale jeśli nie znamy tej metodologii, która za tym stoi, narzędzi, które za tym stoją, sposobu rozwiązywania problemów, to możemy spotkać się z taką ścianą. Będziemy mieć super system, który w ogóle nam nie pomoże.

Kamil: Czyli rozumiem, że najpierw to co byś zarekomendował, to żeby najpierw zakasać rękawy, wziąć trochę papieru, różnych tam przyrządów, narzędzi, trochę się może zmęczyć, ubrudzić, stworzyć coś, co będzie działało. A potem, jak to działa, to wtedy to zdigitalizować, zautomatyzować.

Michał: Zdecydowanie musimy się trochę napracować, pobrudzić, tak jak wspomniałeś, żeby przejść przez tą całą drogę i później wypracować to narzędzie czy też digitalizację.

• Rola zespołu w usprawnianiu procesów 

Kamil: Michał, powiedziałeś na początku, że odpowiadasz za ciągłe usprawnienie w fabrykach, ale też wspomniałeś o tym, że od pewnego momentu towarzyszy Ci zespół. Na ile to jest istotne w takiej pracy, jaką wykonujesz? To bycie częścią zespołu. Często z mojego doświadczenia jest tak, że lider czy menedżer, różne są nazwy tych stanowisk, że to często są takie wolne elektrony zostawimy trochę same sobie. Te osoby często gdzieś tak nawet na uboczu, gdzieś tam coś próbują robić. Różnie są odbierane. Jakie Ty masz doświadczenie? Na ile to, że jesteś częścią zespołu, który usprawnia procesy w dwóch fabrykach, na ile to coś zmienia? To Ci pomaga, przeszkadza?

Michał: To, że są różnie odbierane, to tutaj kojarzy mi się taka sytuacja, że będąc na jednym ze szkoleń, przedstawialiśmy się. Powiedziałem, że zajmuję takie stanowisko i znalazłem swojego odpowiednika na tym szkoleniu. Ale ten odpowiednik powiedział, że jest wymogiem korporacyjnym.

Kamil: Jakie to jest uczucie być wymogiem korporacji?

Michał: To jest całkowite zmęczenie, mam wrażenie, ponieważ on już był świadomy tego, że jeśli cokolwiek zaproponuje, cokolwiek będzie chciał zrobić, to i tak usłyszy „nie” od swojego szefa, bo to stanowisko jest wymagane po prostu przez korporacje i nie jest w stanie nic zrealizować. Więc ja bym się czuł naprawdę źle w takiej w takiej firmie. Ja mam to szczęście, że akurat szef zakładu chce doskonalić zakład. Jak najbardziej popiera różne propozycje, nowe rozwiązania. Lubi też nowinki technologiczne i przede wszystkim daje otwartą rękę na to, żeby razem z zespołem prowadzić system czy też realizować różne projekty. I ten zespół jest tutaj kluczowy. Ja sam nie dałbym rady na pewno zrealizować nawet ułamka tego, co realizuje zespół. Jesteśmy zespołem sześcioosobowym, licząc też mnie. I wiele projektów jest takich, w których uczestniczymy razem z całym zespołem, częścią zespołu. Jesteśmy w stanie wspierać każdą funkcję, każdego dyrektora produkcji, też dzieląc swoje obowiązki. Więc tutaj naprawdę mając świetny zespół jesteśmy w stanie zrealizować bardzo, bardzo dużo fajnych rzeczy, fajnych projektów w pojedynkę. Nie wyobrażam sobie czegoś takiego.

Kamil: Michał, opowiadasz o tym zespole. Bardzo się cieszę, że są takie miejsca, gdzie to wygląda tak jak mówisz. Powiedz, czy w tej waszej pracy dostrzegasz w ostatnim czasie jakieś takie przedsięwzięcie, o których powiedziałbyś, że to był taki szczególny sukces albo że to się Wam bardzo dobrze udało. Coś, co dało Ci dużo satysfakcji?

• System lokalny, który stał się globalny

Michał: Zdecydowanie jest taka jedna rzecz i to jest właśnie ten system. System nad którym zaczęliśmy pracować lokalnie, w wąskim gronie.

Kamil: Jak mówisz „ten system”, to co masz na myśli?

Michał: Nasz system Golem: Go Lean Manufacturing, tak go nazwaliśmy roboczo i już zostało. To jest system, który spaja ze sobą wiele modułów w różnych aspektach jakości, bezpieczeństwa, więc wiele czynników na to się składa. I tak jak mówiłem, zaczęliśmy pracować w wąskim gronie, tutaj w Oleśnicy. Później to grono się powiększało. Teraz tak naprawdę cały zakład pracuje na ten sukces. I niewątpliwie takim dużym wydarzeniem było to, że system, który powstawał na nasze potrzeby, stał się standardem, stał się systemem globalnym, który jest już we wszystkich naszych fabrykach. To niewątpliwie duży sukces

Kamil: A tych fabryk na świecie GKN ma ile?

Michał: Na świecie ponad 30, więc całkiem, całkiem sporo. To jest takie doświadczenie… W ogóle nominację jako GKN tutaj, w Oleśnicy. I docenienie tej pracy, którą wykonywaliśmy, wykonujemy. Czyli ktoś zobaczył, że te wyniki, które uzyskujemy, one się nie biorą też z niczego. I też mój poprzednik, który jest teraz szefem w regionie odpowiedzialnym za funkcję Lean, rozpoczął to wszystko. Ja trochę kontynuowałem. Natomiast tak jak mówię, wszyscy pracowaliśmy na ten sukces i ten sukces się rozlał na cały świat. Ale to też dało nam dużo doświadczenie, którego nie mieliśmy wcześniej w ramach samego systemu. Musieliśmy przebudować bardzo dużo w systemie. Na początku nie spodziewaliśmy się tego, że ktoś inny będzie chciał go używać, więc nie mogliśmy nawet przetłumaczyć go na inny język. Więc tutaj firma, z którą współpracujemy, wykazała się naprawdę dużą pracą, w krótkim czasie przebudowując system pod inny język. W zasadzie każdy też ma swój lokalny w zakładce plus angielski jako taki, gdzie możemy podejrzeć dane z każdej fabryki. Mamy możliwość, że widzimy tak naprawdę dane ze wszystkich fabryk, więc możemy się też porównywać i i też w sumie nie zawsze są też plusy, bo za tym systemem też poszło kilka minusów. My tutaj w Oleśnicy  technologicznie staramy się wyprzedzać inne zakłady i też zderzyliśmy się w pewnym momencie, z tym, że niektóre zakłady nie są tak rozwinięte. Mimo tego, że jesteśmy jedną dużą korporacją, to nie wszystkie zakłady są tak zdigitalizowane. Nie wszystkie mogą używać kodów QR, więc musieliśmy dostosować tak naprawdę system do wszystkich.

Kamil: Do możliwości lokalnych czytamy. Korci mnie, żeby zapytać, bo już wielokrotnie się w swojej karierze spotykałem właśnie z różnymi takimi systemami, które gdzieś tam były mniej lub bardziej globalne, różne miały nazwy. Coś tam, coś tam manufacturing system czy exelence system, ale miałem wrażenie bardzo często takie, że one funkcjonują głównie na papierze albo są jakimś takim wymogiem korporacyjnym, który już dawno umarł, ale jest. To, co opowiadasz, ale też sposób, w jaki o tym opowiadasz i też znam zakład, w którym pracujesz, to jest taka historia, która pokazuje, że to można zrobić i to można zrobić dobrze i że to może niejako być zassane przez organizację jako coś, co działa i daje efekty. Chciałbym Cię zapytać, czy dostrzegasz coś, co jest takim czynnikiem sukcesu? Jak to się stało, że to się wam tak dobrze udało?

Michał: Zdecydowanie praca zespołu. To nie jest tak, że my rzucamy jakieś pomysły i mówimy: dobra, to teraz to mamy na papierze, przenieśmy to w system. Teraz mamy raczej sytuację, że ktoś do nas przychodzi z innego działu i chce usprawnić swój proces. My mówimy: okej, ale nie przerośnie tego 1 do 1 w wersji papierowej do systemu. System nam otwiera inne możliwości, dużo więcej możliwości. Więc zróbmy to, ale dodajmy jeszcze coś do tego, co nie było możliwe na papierze. Coś, czego wam zawsze brakowało, więc my staramy się tylko pomagać tak naprawdę w realizacji tego systemu. Ale zdecydowanie ludzie, którzy przychodzą z pomysłem są tym kluczem. I też później praca całego zespołu. My siedzimy, klikamy, testujemy. Czy to jest tak, czy to powinno być tak. Ale to naprawdę przy każdym projekcie pracuje bardzo, bardzo dużo osób. I dzięki temu też mamy ten komfort, że to nie umiera po pewnym czasie, bo każdy wykonał bardzo dużo pracy i chce to utrzymać.

• Podsumowanie

Kamil: Michał, tak na koniec chcę Ci powiedzieć, że sprawiasz wrażenie osoby bardzo skromnej i z dużą pokorą, a równocześnie patrząc na Twoją historię, to to jest historia osoby, która zaczynała na poziomie operatora w fabryce. A jesteś dzisiaj w miejscu, gdzie odpowiadasz wraz z zespołem za usprawnienie procesu w dwóch fabrykach globalnego koncernu motoryzacyjnego i współtworzyłeś system usprawnienia procesu, który został zaadoptowany przez korporacje na poziomie globalnym. Powiedz. Czego Ci życzyć dalej na Twojej ścieżce zawodowej czy życiowej?

Michał: Tego, żebym spotykał dalej takich ludzi jakich spotykam. I żebym miał możliwość robienia dalej tego, co sprawia frajdę, czyli zmian tam, gdzie zawsze tak było.

Kamil: Dobrze i tym optymistycznym akcentem chciałem Ci bardzo podziękować i też tym, którzy nie widzą tego, choć myślę może, że to też słychać, to Michał, zwraca moją uwagę  że bardzo dużo i często się uśmiechasz, kiedy mówisz o tym co robisz.

Michał: Zdecydowanie, zdecydowanie. Lubię to, co robię, więc jak najbardziej uśmiech mi towarzyszy, gdy opowiadam o tym wszystkim. Jestem w stanie też sobie przypomnieć, jak to wszystko wyglądało przez te parę lat.

Kamil: Bardzo dziękuję za to spotkanie, wszystkiego dobrego.

Michał: Dzięki Kamil, również wszystkiego dobrego.

Dowiedz się więcej o szkoleniach Six Sigma i Lean ⤵

Szkolenia Six Sigma i Lean w Akademii Białego Kruka