Jak dobrać miary i metryki do projektu DMAIC?

• Skąd zainteresowanie tematyką Six Sigma?
• Specyfika branży lotniczej.
• Jak wygląda program rozwoju doskonalenia organizacji w Pratt&Whitney?
• Która faza DMAIC jest najważniejsza?
• O co zadbać w fazie Define?
• Na co zwrócić uwagę przy dobrze metryk, miar do projektu?
• Najważniejsze lekcje z prawie 20-letniego doświadczenia Grzegorza w usprawnianiu procesów.

Zobacz również: Jak określić zakres projektu DMAIC?

Dzień dobry. Jak się nazywam KamiL Torczewski, a to jest 31 odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę. Krótko, konkretnie i na temat. Moim gościem dzisiaj jest Grzegorz Furgał. Osoba o niezwykle obszernym i bogatym doświadczeniu związanym z usprawnieniem procesów w takim specyficznym środowisku, jakim jest branża lotnicza. Mówię specyficznym, bo moje doświadczenie jest takie i pewnie części z Was być może również podobne, że branża ta cechuje się bardzo wysokim poziomem wymagań i ma bardzo dużo do zaproponowania i do zaoferowania wszystkim tym, którzy chcą działać z procesami, chcą je usprawniać i chcą się tego uczyć. 

Grzegorz ma tutaj całkiem sporo do powiedzenia. Zdobywał te doświadczenia przez minione 20 lat. Dzisiaj jest osobą odpowiedzialną za koordynowanie i wdrażanie m.in. programu Six Sigma w firmie Pratt & Whitney w Rzeszowie. Nasza rozmowa będzie oscylowała przede wszystkim wokół tematów związanych z definiowaniem projektów usprawniających, także Ci z Was, którzy mierzą się z tym zagadnieniem, mierzą się właśnie z różnymi trudnościami związanymi z doborem miar i metryk do swojego projektu, myślę, że znajdą tu kilka ciekawych dla siebie wątków. Zapraszam Was do wysłuchania tej rozmowy. Przed Wami Grzegorz Furgał i ja, czyli KamiL Torczewski. 

KamiL: Jesteś gotowy, Grzegorz? Możemy zaczynać?  

Grzegorz: Próbujmy, tak.  

KamiL: Cześć Grzegorz.  

Grzegorz: Cześć Kamilu.  

KamiL: Cieszę się, że jesteś moim gościem dzisiaj. Dla tych, którzy Ciebie nie mieli okazji poznać – powiedz w dwóch słowach, kim jesteś i czym się obecnie zajmujesz?  

Grzegorz: Jestem inżynierem. I tak lubię o sobie myśleć, chociaż pełna nazwa funkcji, jaką pełnię w przedsiębiorstwie to inżynier wiodący do spraw certyfikacji procesu i rozwiązywania problemów technicznych. Dość długa nazwa.  

KamiL: Co się za tym kryje?  

Grzegorz: To zobowiązuje mnie nie tylko do działań w tym obszarze, ale również do rozwoju tego obszaru, certyfikacji procesu, która jest dość analogiczna do Six Sigma. Ma generalnie zapewnić zgodność wytwarzania kluczowych charakterystyk części lotniczych, czyli takich, które gwarantują bezpieczeństwo ludzi lub sprawność silników Do tego to stosujemy.  

KamiL: No właśnie, powiedz gdzie pracujesz, bo mówisz, że częściach lotniczych.  

Grzegorz: Od prawie dwudziestu lat związany jestem z Pratt & Whitney Rzeszów. Z firmą znaną chociażby z produkcji silników do F-16, do F-35, do Airbusa 320, chyba najbardziej popularnego samolotu pasażerskiego. Jako ciekawostkę mogę przypomnieć jeszcze, bo może nie wszyscy pamiętają – to był chyba 2006 rok, że wszystkie silniki polskich Jastrzębi F-16 zostały zmontowane właśnie u nas w Rzeszowie.  

KamiL: Produkcja wojskowa de facto.  

• Zainteresowanie tematyką Six Sigma

Grzegorz: Tak, tak, poniekąd, ale też i cywilna. Przygodę swoją z Six Sigma rozpocząłem pracując jako technolog w odlewni precyzyjnej W50. Wtedy jeszcze była ona częścią WSK PZL Rzeszów, gdyż tak nasza firma nazywała się do 2015 roku. I to zainteresowanie to tak przez kolegę z działu, który robił notabene u Was kurs Black Belta. Zaintrygował mnie wówczas Wasz podręcznik, chyba do fazy ANALYSE, o którym zaczęliśmy rozmawiać, o DMAICu, o MSA, SPC i tak się zaczęło i trwa do dnia dzisiejszego.  

KamiL: Ile to już lat, Grzegorz? Potrafisz to policzyć?  

Grzegorz: Tak, od 2009 roku chyba. Początkowo w jakości centralnej, a później w pionie rozwoju działalności operacyjnej. Staram się wspierać działy technologiczne w rozwiązywaniu problemów wykorzystując właśnie tą metodykę, wspieraniu rozwoju kompetencji analitycznych, szkolę z narzędzi takich jak MSA, SPC, konsultuję projekty i obecnie jestem odpowiedzialny za rozwój strategii Six Sigma w Pratt & Whitney Rzeszów. 

• Specyfika branży lotniczej  

KamiL: No właśnie. Pracujesz w Pratt & Whitney, w firmie z branży Aerospace, w sektorze lotniczym. Chciałem Cię zapytać, czy coś jest takiego, co Twoim zdaniem jest jakieś szczególne czy wyjątkowe dla tej branży? Ja wiem, że nieraz rozmawiamy o tym, że ta wyjątkowość branż jest często jakoś przeceniana, czy może nadmierną wagę się jej przypisuje, ale jednak jest też tak, że różne branże mają kawałeczki jakiejś swojej specyfiki. Jak Ty to widzisz? Co jest takiego charakterystycznego dla Ciebie w pracy w sektorze lotniczym? W obronności również.  

Grzegorz: Na pewno widzę dużą zbieżność z branżą automotive. Dużo je łączy, chociażby to, że wywodzą swoje systemy zarządzania jakością z tego samego standardu ISO 9001. I generalnie takie mam wrażenie, że lotnictwo sporo czerpie z doświadczeń jakości przemysłu motoryzacyjnego. Takim dobrym przykładem może być wdrożenie i planowanie jakości nowych produktów tzw. Advanced Product Quality Planning (APQP), w skład którego wchodzą FMEA, SPC, MSA, PPAP, czyli taki proces zatwierdzenia produkcji części, które w motoryzacji, jak dobrze pamiętam, rozwijały się gdzieś od końca lat 80. Natomiast u nas adaptuje się je od 2016 roku. Nie jest to łatwe, gdyż te różnice faktycznie pomiędzy branżami istnieją i wyrażają się głównie wielkością i częstością serii produkcyjnych.  

KamiL: I jak to jest z tymi seriami?  

Grzegorz: U nas są zdecydowanie krótsze i mniejsze i rzadziej pewnie idą, tak odpowiem. I na pewno taka druga różnica to złożoność tych komponentów lotniczych, która jest istotnie pewnie większa niż czymś motoryzacyjnym. Produkujemy podzespoły lotnicze, na których jest prawie cztery tysiące charakterystyk. I zgodnie z tymi wymaganiami jakościowymi trzeba ocenić ryzyko niezgodności praktycznie każdej z nich lub osiągnąć stabilność i zdolność procesu, bazując tylko na przykład na trzech, pięciu sztukach w serii. To nie jest łatwe. W motoryzacji, wydaje mi się, że to będzie łatwiejsze.  

KamiL: Zwłaszcza przy produkcji jakiejś wielkoseryjnej czy liczniejszej niż wasza, kiedy mówimy o kilku sztukach zaledwie. 

Grzegorz: Tak, tak, inne jeszcze różnice, które im przychodzą do głowy to pewnie sposób certyfikacji produktów, który musi tam gdzieś adresować to ryzyko środowiska ich pracy. Umówmy się, że z samolotu będącego w powietrzu nie da się wysiąść, gdy coś niepokoi. Samochodem jest trochę chyba prościej. Dlatego ten proces certyfikacji musi być taki bardziej rygorystyczny niż w automotive.  

• Autorski program rozwoju doskonalenia organizacji 

KamiL: Grzegorz powiedziałeś, że zajmujesz się programem Six Sigma na wskroś w organizacji Pratt & Whitney w Rzeszowie. Z tego co wiem, to Pratt & Whitney korzysta ze swojej autorskiej metody czy swojego programu rozwoju doskonalenia organizacji. Ja miałem kiedyś z nim styczność wiele, wiele lat temu. Nie wiem jak on wygląda teraz. Ciebie chciałbym zapytać właśnie czym się model doskonałości w Pratt & Whitney różni od tego, co my nazywamy Six Sigma, czy Lean, czy Kaizen? Jak to wygląda dzisiaj?  

Grzegorz: No i tu Cię zaskoczę trochę, bo ten system, o który wspominasz był do roku 2020, czyli do momentu fuzji UTC z korporacją Date in on. Teraz jesteśmy na etapie wdrażania nowego systemu o nazwie CORE, który generalnie łączy nasz ACE i program ciągłego doskonalenia o swojsko brzmiącej nazwie AR Six Sigma. A jeżeli chodzi o jego najważniejsze cechy, to tak jakbyśmy rozwinęli sam skrót COR – Customer Oriented Results and Excellence, to pewnie dostrzeżemy, że jest on zorientowany na realizację zobowiązań wobec naszych klientów i dokonuje tego poprzez uspójnienie strategii, celów i struktury organizacji do poziomu takiej komórki organizacyjnej, też na wskroś organizację. 

Te wszystkie cele, strategie spływają i później są realizowane. Pomijając krok samej oceny wstępnej dojrzałości organizacji to system ten ma za zadanie zidentyfikować krótko- i długoterminowe cele. One są oparte o potrzeby klientów. Następnie definiuje wskaźniki, takie KPI pozwalające na monitorowanie stopnia realizacji tych celów, a w razie potrzeby dające nam sygnał do uruchomienia działań korygujących. No i ostatnią fazą tego procesu jest ocena jak nam poszło w obecnym cyklu tego ciągłego doskonalenia,  doskonalenia pracy, doskonałości operacyjnej i dostrojenie systemu przed kolejnym cyklem. I cykl się powtarza.  

KamiL: Jak Six Sigma wpisuje się w ten nadrzędny rozumiem program w korporacji?  

Grzegorz: On jest jakby częścią. Jest jednym z narzędzi. On się zawiera w tym wszystkim, tak by to  można było powiedzieć.  

KamiL: Czyli program Six Sigma zawiera się… 

Grzegorz: … jakby w tym całym modelu doskonałości operacyjnej. Ten model jest na tyle kompleksowy, żeby umożliwić każdemu pracownikowi, niezależnie od stopnia zaawansowania znajomości narzędzi angażować się w taką doskonałość operacyjną. A później daje mu możliwość rozwoju kompetencji i potem poszerzenia możliwości kariery. Zapowiada się obiecująco. Ale tak jak wspomniałem, jesteśmy na etapie wdrażania tego systemu, więc zobaczymy.  

KamiL: Grzegorz będziesz prelegentem na konferencji Lean Six Sigma we wrześniu we Wrocławiu.  

Grzegorz: Tak. Bardzo się cieszę z tego powodu. 

KamiL: My również. I wiem, że będziesz mówił o znaczeniu, wadze istotności fazy DEFINE w projektach DMAIC. Masz bardzo dużo doświadczenia, bo blisko 20 lat się tym zajmujesz i powiedz która faza metodyki DMAIC jest najważniejsza, najtrudniejsza i dlaczego DEFINE właśnie? Czemu Tobie tak zależy, żeby o tym akurat mówić?  

•  Która faza DMAIC jest najważniejsza? 

Grzegorz: Jak zwykle mnie podpuszczasz. Oczywiście wszystkie fazy DMAICa są ważne. A Define jest równa pozostałym, o tak powiem. Chociaż, nie wiem czy wiesz, do 1996 roku jej w metodyce Six Sigma nie było.  

KamiL: No w ogóle na początku dużo rzeczy nie było. Green Beltów nie było i to wszystko się rozwijało cyklicznie, systematycznie.  

Grzegorz: Metodyka Six Sigma brzmiała MAIC, bez D. I tak dopiero w 1996, jak dobrze pamiętam i to na potrzeby działu finansowego dodano tę fazę. Żeby zapewnić, że te projekty będą właściwie wybierane, że adresują te faktycznie pilne potrzeby biznesowe, dobrze definiują problem i zakres dla projektu, że jest on zaplanowany… Czyli dostrzeżono wielość błędów na tym etapie i postanowiono to zaadresować. Fajnie jest to opisane w książce Ronalda Snee i Rogera Hoerl’a, jak dobrze wymawiam, o nazwie „Leading Six Sigma”. Gorąco polecam. Fajnie się czyta.  

KamiL: A jak to z Twojej perspektywy Grzegorz wygląda? Faza Define. Dlaczego o tym zdecydowałaś się mówić?  

Grzegorz: Gdyż z mojego takiego doświadczenia konsultanta wewnętrznego projektu, to mogę powiedzieć, że jest z tym problem i zdarza się, że niektóre kroki DMAIC i w szczególności faza Define, czasem Control są traktowane mniej uważnie, a czasami są niedoceniane. Czasami prawie pomijane. A dlaczego akurat te dwie fazy? Pierwsza ze względu, że wydaje nam się, że problem jest oczywisty. Widzimy to na naszych systemach, co jest problemem, do jakiego obszaru się odnosi i niekoniecznie chcemy to zapisywać.  

KamiL: Kiedyś, wiele lat temu rozpoczynałem kurs Green Belt u jednego z naszych klientów. I grupa właśnie na pierwszej sesji powiedziała coś takiego: „Ale Panie Kamilu, bo my tematy projektów już mamy w sumie, więc możemy od razu przejść do Measure i w sumie już zacząć działać.”  

Grzegorz: A wiesz co? Z drugiej strony mi się wydaje, że może czasami jest to też kwestia takiego formalnego zobowiązania. Nie chcemy się formalnie zobowiązywać, prawda? Koniec końców musimy to zamknąć kartą projektu, podpisaną kartą projektu. Taką umową pomiędzy mną liderem a sponsorem, kierownikiem działu. I to jest tego typu problem. Czasami zdarza się, że mam takie trudności również z taką deklaracją terminów czy zdefiniowaniem miar procesu.  

KamiL: Wydaje Ci się, że to jest kwestia tego, że liderzy niechętnie biorą na siebie zobowiązania? Czy może sponsorzy niechętnie biorą na siebie też pewne zobowiązania? 

Grzegorz: Nie mam przekonania, żeby w jedną czy w drugą stronę to tak zdefiniować, ale jest faktycznie z tym problem. Może to być jedno i drugie czasami. Chcielibyśmy mieć jednak takie wyjście bezpieczeństwa jakby coś.  

• O co zadbać w fazie Define? 

KamiL: A co jest takiego Twoim zdaniem ważnego w tej fazie Define, co bezwzględnie zawsze powinno zostać zaadresowane, zadbane? Na co zwracać uwagę? Gdybyś miał podpowiedzieć słuchającym nas, być może początkującym, jakimś liderom projektów tego typu?  

Grzegorz: Myślę, że najgorzej tutaj jest – tak z mojego punktu widzenia – z definicją miar projektu. I tutaj faktycznie dochodzi często do nieporozumienia. W tym moim wystąpieniu, które będę miał w we wrześniu, to właśnie na tym chciałbym się głównie głównie skupić. 

KamiL: Uchylisz rąbka tajemnicy, jakiego rodzaju to są kłopoty z tymi miarami do projektów? 

Grzegorz: Często są mylone z jakościowymi miarami dotkliwości problemu dla organizacji. Tak dla przykładu – jesteśmy czasami skłonni niezgodnej średnicy, powiedzmy jakiegoś pierścienia dla której taką naturalną miarą procesu byłaby pewnie zdolność tej charakterystyki, spełnić wymagania klienta np. CPK. Jesteśmy zdolni przypisać za miarę procesu ilości niezgodności w miesiącu. I to obserwować i na tej bazie wnioskować o jej zmienności. Ale to niestety nie zadziała, prawda? Tak zdefiniowana miara procesu  uniemożliwia nam uzyskanie na tyle dobrego obrazu statystycznego, który mógłby nam powiedzieć, czy mamy do czynienia z procesem powtarzalnym, który ma tylko problem z dokładnością czy mamy do czynienia w ogóle ze zbyt dużą zmiennością tej charakterystyki? A może generalnie proces jest dobry, tylko od czasu do czasu występuje jakaś przyczyna specjalna, która powoduje powstawanie niezgodności. Oczywiście możemy próbować realizować projekt w oparciu o takie dane jakościowe. Są w końcu narzędzia statystyczne, które umożliwiają pracę na takich danych atrybutowych, tak jak karta typu P czy MP. Pytanie tylko, czy obserwowane za ich pomocą przyczyny specjalne będą na tyle wystarczające, aby faktycznie rozwiązać problem. 

•  Na co zwrócić uwagę przy doborze miar, metryk do projektu? 

KamiL: Gdybyś miał zasugerować liderom czy obecnym czy przyszłym, kiedy myślą o miarach, metrykach do swojego projektu, to na co w szczególności zwracać uwagę? Czy są jakieś punkty czy sugestie, które byś zawarł w takiej poradzie dla nich?  

Grzegorz: Na pewno musimy za wszelką cenę próbować zmienić z miary jakościowej w taką cechę mierzalną dla której ta obserwacja trendu podpowie nam, że wykonywane przez nas zmiany w procesie przyniosą pozytywne lub negatywne skutki. Czy stabilizują nasz proces? Czy wręcz odwrotnie – rozregulowują? Najlepiej, aby to była miara tak dobrana, aby parametryzowała nasz problem, sam względem siebie, a najlepiej, aby ten parametr uwzględniał również charakter procesu wytwarzania. I nie jest to łatwe. Nie jest łatwe zrobić to na początku projektu, gdy jeszcze np. nie znamy dobrze procesu i dlatego taka miara może ewoluować w trakcie poznawania procesu wytwarzania. Generalnie tak  mi się wydaje, że to wymaga zastosowania pewnego procesu myślowego. Czy taka zdefiniowana przez nas miara procesu będzie wrażliwa na zmiany dokonywane przez nas w procesie w celu jego zmiany? Czy jej zmiany. Najlepiej, żeby ona mogła też reprezentować zarówno dokładność, jak i precyzję naszego procesu. Pozostanie przy miarze atrybutowej obrotowej w sposób oczywisty nie daje nam na to szans. 

Taki przykład, który mi przychodzi do głowy to taki problem na przykład z nieciągłością, gdy podczas procesu spawania, która normalnie jest oceniana przez kontrolera jako zgodna/niezgodna… Jak my oceniamy to podchodzimy do tego procesu, patrzymy jest zgodna/jest niezgodna, ale dobrze byłoby tę wadę sparametryzować, np. określić jej długość, szerokość, np. położenie względem jakiejś części procesu, przyrządu, elektrody, początku, końca spoiny. Jest dużo możliwości, ale to już trzeba indywidualnie dla każdego przypadku rozważać. 

KamiL: Tak, potwierdzam. Też się przy konsultacjach projektów borykamy z tym, że miary, charakterystyki, które się pojawiają (zwłaszcza dotyczące Y) są takie, że trudno później o jakieś rzetelne wnioskowanie statystyczne, nawet jeżeli udało się zgromadzić odpowiednią ilość danych.  

Grzegorz: To prawda, jest trudniej. 

KamiL: Zastanawiam się Grzegorz, jak sobie radzić z kwestią doboru miar, charakterystyk do opisu projektu? Takich, które będą pokazywały rzeczywiście zmiany, jakieś drgania, wahania w tym procesie w sytuacji, kiedy wasz wolumen produkcji jest taki niski, kiedy to jest zaledwie kilka sztuk, a czasami to jest wręcz jedna sztuka, na której pracuje lider. 

Jak to zrobić wówczas? Ja rozumiem tak waszą produkcję, że to jest bardzo niewielka liczba detali, które mają w sobie często bardzo wiele komponentów, a równocześnie masy charakterystyk. No i są niezwykle kosztowne. Jak sobie radzić z taką sytuacją?  

Grzegorz: Staramy dostrzegać się tego, co sam problem mówi do nas. Czyli ok – to czym różni się taka wadliwa część, wadliwa charakterystyka względem części dobrej? W takim przypadku wystarczy nam jej już dwie części, prawda? I staramy się połączyć to z samym charakterem procesu. Czy faktycznie to, co widzimy, te różnice, które widzimy pomiędzy dobrą a złą częścią znajdują wytłumaczenie w procesie, w którym powstają. Szukamy różnic i bazując na tym staramy się wyciągać wnioski. Tak w skrócie mógłbym powiedzieć, że to chyba najbardziej skuteczna metoda, która pozwala przy takim niewielkim wolumenie radzić sobie z problemami.  

KamiL: Grzegorz, nie wiem czy się zgodzisz z tym. Ja mam takie doświadczenie, że dobór tych miar, zwłaszcza tej miary głównej, czyli Y do projektu, często jest dużo trudniejszy niż się to wydaje początkowo i wymaga dużo więcej czasu niż się to wydaje początkowo. Jak Ty myślisz o tym, czy masz podobne doświadczenie?  

Grzegorz: Tak. To już wspomniałem, że ona może ewoluować w trakcie trwania projektu. Ostatnio brałem udział w takim projekcie, gdzie zaczynaliśmy właśnie od takiego podejścia, że ta miara była typowo atrybutowa. Są pewne podcięcia na części, pewne defekty. Ale żeby zrozumieć dlaczego powstają, musieliśmy przejść do opisu profilu, na którym te defekty powstają. Czyli już przeszliśmy z takiej atrybutowej, jakościowej miary do miarymierzalnej. Ale sam profil nie był wystarczający. Musieliśmy jeszcze pójść głębiej i zobaczyć, jak ten profil rozkłada się wzdłuż całej średnicy dla tej charakterystyki. I dopiero charakter tego profilu i zmiana charakteru tego profilu pozwoliła nam na identyfikację co jest przyczyną, że ten proces generuje tego typu podcięcia, które jak na początku były analizowane czysto jakościowo. Także może w ten sposób właśnie się zmieniać w trakcie trwania projektu. 

• Najważniejsza lekcja z usprawniania procesów

KamiL: Grzegorz zajmujesz się Six Sigma i usprawnieniem procesów już, jak to ustaliliśmy, od 17-18 lat. Jaka jest najważniejsza lekcja z tego okresu dla Ciebie, jeżeli jest jakaś taka i czy możesz się nią podzielić?  

Grzegorz: Tylko jedna?  

KamiL: Może być więcej niż jedna.  

Grzegorz: Tych nauk z tego okresu to można wyciągnąć dość sporo. Generalnie to nigdy nie iść na skróty, tak bym to ujął i nie upraszczać, nie bagatelizować zadań i trzymać się metodyki Six Sigma. To jest podstawa sukcesu, żeby rozwiązanie problemu miało szansę się zrealizować. Tak wracając do nauki. Za najważniejszą lekcję to weryfikacja systemu pomiarowego w kroku Measure. Tak, aby mieć pewność, że obserwowana zmienność, z którą walczymy jest efektem jedynie procesu wytwarzania, a nie efektem zmienności wynikającej z pomiaru. I to jest przeze mnie uważane za najważniejszy podział, jaki należy wykonać prowadząc projekty. Bagatelizując go, zakładając z góry że zaczniemy dobrze, to możemy rozregulować dobry proces, nie osiągając żadnych rezultatów, a dodatkowo jeszcze narażając się na czasami niebagatelne koszty.  

KamiL: Czy spotkałaś się z takimi sytuacjami wśród liderów, którymi zarządzasz w organizacji, że lider stwierdza, że tutaj akurat dane pochodzą prosto z systemu naszego, więc nie ma co sprawdzać, bo po prostu one są. Maszyna czy obrabiarka zczytuje te dane, a one są w systemie i po prostu je pobieram z systemu i tu nie ma nic do weryfikacji.  

Grzegorz: Czy się spotkałem? Ja zrobiłem z tego statystykę.  

KamiL: Opowiedz proszę.  

Grzegorz: Tych projektów, które się przewinęły przez moje ręce jest na pewno ponad 100. I kiedyś tak sobie siadłem z taką bazą danych i tam sobie notuję jak to się tam mniej więcej działo. I tak sobie przeanalizowałem właśnie takich 100 projektów, które były tam u nas w Pratt & Whitney, czy to w ramach szkoleń Six Sigma czy Red-X czy innych z powodu innych okoliczności realizowane. I powiem, że to tak prawie połowa z nich to miała problemy z systemami pomiarowymi. Może nie tak, że to od razu dyskwalifikowało i wskazywało, że to tylko system pomiarowy jest tutaj winny, ale że faktycznie istotnie wpływało na proces. Także ten podział jest niezbędny, to jeszcze raz podkreślę, ale było takich kilka projektów dwa lub trzy, gdzie faktycznie ze względu na pominięcie systemu pomiarowego nie dało się zrobić. Każde działanie nie przynosiło rezultatu. Jest to ważna rzecz i to jest chyba takie najważniejsze. Najważniejsza nauka z tego okresu. Są jeszcze inne takie podziały, jak podział pomiędzy procesem, a materiałem wchodzącym do procesu, ale najważniejsze to właśnie weryfikacja systemu pomiarowego. Każdego zachęcam do tego, żeby to zrobić.  

KamiL: OK. Chciałem Cię zapytać po tych 18 latach zajmowania się tą dziedziną, jak długo jeszcze i czy nadal to jest taki obszar, który Ciebie interesuje?  

Grzegorz: Ja jestem bardzo pozytywnie nakręcony tym obszarem. Lubię rozwiązywać problemy właśnie metodycznie. Lubię współpracę z ludźmi. Lubię im pomagać, tłumaczyć narzędzia Six Sigma. Daje mi to dużo radości, także nie mogę powiedzieć – realizuję się tutaj, w tym miejscu, w którym jestem, dzięki tej firmie, w której jestem. Dzięki Pratt & Whitney mogę się rozwijać. To nie tylko Six Sigma, również jestem po szkoleniu Red-X. Byłem na szkoleniu Master Black Belt w Stanach. 

KamiL: Super. Grzegorz, powiedz, czego Ci zatem życzyć na tej Twojej dalszej drodze zawodowej? 

Grzegorz: Jak największej ilości dobrze zidentyfikowanych przyczyn źródłowych problemu, w miarę w jak najkrótszym czasie.  

KamiL: Tej właśnie skuteczności Ci życzę. I też miło słyszeć, że jest ona dla Ciebie źródłem dużej satysfakcji.  

Grzegorz: Dziękuję bardzo za zaproszenie. Miło się z Tobą rozmawiało. Pozdrawiam wszystkich słuchaczy.  

• Six Sigma Green Belt 
• Six Sigma Black Belt