Jak łączyć Six Sigmę z biznesem i strategią?

• Jakie obowiązki zawodowe ma Lean Six Sigma Master Black Belt?
• Jakie są punkty krytyczne w budowaniu struktury programu Lean Six Sigma?
• Kluczowe elementy budowania struktury doskonalenia organizacji.
• Dlaczego zaangażowanie zarządu jest ważne?
• Jak zdobyć zaangażowanie zarządu?
• Jak długo trwa budowanie struktury doskonalenia organizacji?
• Strategia firmy i doskonałość operacyjna jako proces – jak bardzo jest to istotne?

Zobacz również: Jak przygotować pracowników do zmian?

Jak łączyć Six Sigmę z biznesem i strategią? Six Sigma Espresso – odcinek 24.

Dzień dobry. Ja się nazywam Kamil Torczewski, a to jest dwudziesty czwarty odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę – krótko, treściwie i na temat. Mój dzisiejszy gość myślę, że jest wyjątkowy, co najmniej z dwóch powodów. Po pierwsze – Paweł jest etatowym Master Black Beltem. To rzadkość, jak wiecie. I posiada naprawdę ogromny kapitał zgromadzonej wiedzy i doświadczeń w obszarze nie tylko Six Sigma, ale w ogóle usprawnienia procesów. A drugi powód jest taki, że firma, w której Paweł pracuje jest miejscem, gdzie program Six Sigma funkcjonuje od długiego już dość czasu i osiągnął pewien rzadko spotykany poziom dojrzałości, pewnej instytucjonalizacji, uporządkowania. Czyli on przestaje być już tylko serią różnych inicjatyw pod tytułem „dobrze to szukamy projektów, to robimy projekty, to podejmujemy kolejne działanie.” Tylko zaczyna być zarządzany tak, jak zarządza się procesami. Myślę, że jest niewiele firm, w których możemy rzeczywiście ten stan zaobserwować.

W naszej rozmowie Paweł dzieli się swoimi doświadczeniami bardzo szczodrze i obficie, także zachęcam Was do wysłuchania tej rozmowy. Będziemy rozmawiali nie tylko o Six Sigma. Będziemy poruszali też wątki Leanowe, mówili w ogóle o usprawnianiu, o kształceniu liderów i o tym, jak łączyć Six Sigma z biznesem i ze strategią. A więc przed wami – Paweł Hajnus z firmy Tokai COBEX i ja, czyli Kamil Torczewski. Zapraszam.

KamiL: No to zaczynamy?

Paweł: Tak, tak, jedziemy.

KamiL: Dobra, jedziemy. To cześć Paweł.

Paweł: Cześć, witam.

KamiL: Paweł, powiedz na początku kim jesteś i czym się zajmujesz się zawodowo?

• Wprowadzenie – gość odcinka: Paweł Hajnus

Paweł: Jestem menedżerem Lean Six Sigma od wielu już lat. Zawsze w firmach produkcyjnych, ciężkim przemyśle. W tej chwili mam zaszczyt pracować w firmie Tokai COBEX. Produkujemy produkty węglowe do metalurgii, do Automotive, wszędzie tam, gdzie są potrzeby różnych gałęzi przemysłu.

KamiL: Dla tych może mniej zorientowanych, jak mówisz produkty węglowe, to co masz na myśli?

Paweł: Węgiel nam się kojarzy z produktem, który tworzy energię. Tutaj zupełnie nas to nie interesuje. Interesuje nas węgiel jako produkt sam w sobie, jako związek chemiczny, z którego jesteśmy w stanie zrobić grafit. Z tego grafitu jesteśmy w stanie zrobić wymiennik ciepła w procesach chemicznych, bo węgiel sobie daje z tym radę. Z tego grafitu jesteśmy w stanie zrobić katodę do produkcji aluminium. Z węgla jesteśmy w stanie zrobić elektrodę do produkcji krzemu i później cieszymy się naszymi telefonami komórkowymi. Także jest to początek tego procesu. Na przykład, trzymając telefon komórkowy: jest tam aluminium,  jest tam krzem. Żeby to wszystko powstało, gdzieś wcześniej jest metalurgia, a przed metalurgią są komponenty, które pozwalają uzyskać te związki.

KamiL: Jesteś w Tokai COBEX Lean Six Sigma Managerem, jak usłyszałem dobrze.

• Obowiązki zawodowe Lean Six Sigma Master Black Belta 

Paweł: Tak. Mam swój zespół Black Beltów w czterech zakładach produkcyjnych, w których realizujemy produkcję. Jestem ich szefem, ale to za mało powiedzieć, bo do tego mamy całą strukturę i proces, który realizuje jedną z wartości naszej firmy, jaką jest właśnie Excellence. Ta struktura obejmuje ludzi odpowiedzialnych biznesowo za firmy, od dyrektorów zarządzających, przez właścicieli procesu, na Green Beltach, czyli osobach, które w ramach swojej pracy, blisko procesu, współpracują z nami i realizujemy ciągły proces poprawy, bardzo szeroko rozumiany. Skupiamy się zarówno na jakości, jak i na efektywności procesu produkcyjnego, ale też części transakcyjnej, obiegu informacji, sposobu zarządzania biznesem.

KamiL: Paweł, Twoja rola to jest też rola Master Black Belta, tak jak ja ją rozumiem.

Paweł: Tak, tak, oczywiście. Z jednej strony zarządzam wykonaniem, czyli jestem szefem wydziału. Dostajemy cele, mamy do zrealizowania konkretne cele. Za tym stoją projekty, różne aktywności. Część naszej pracy to jest oczywiście wsparcie, rozwój wiedzy w ramach organizacji, weryfikacja tej wiedzy versus tego co dzieje się na rynku, czyli bardziej takie działanie Master Black Beltowe, to my to robimy razem.

KamiL: I też chcę Ci powiedzieć, że to jest tutaj dla mnie rzadkość, ale myślę, że dla słuchaczy również. Móc, mieć okazję rozmawiać z osobą, która reprezentuje firmę, w której program Six Sigma, czy Lean Six Sigma – o tym jeszcze powiemy pewnie – jest w takiej postaci dojrzałej, że ma on takie zaplecze strukturalne. Czyli jest Master Black Belt w Twojej osobie, że jest struktura Black Beltów, jest jakoś zarząd powołany, jakby podpięty pod te działania. I tu chciałem Cię zapytać o to, co jest takiego krytycznego? Budując tę strukturę, działając w taki sposób uporządkowany, gdzie wielu naszych absolwentów nie ma takiej możliwości. Co jest krytyczne w tworzeniu takiego zaplecza do programu Lean Six Sigma, żeby on rzeczywiście mógł działać tak, że liderzy mogą skupić się na projektach, a nie na różnych rzeczach związanych z organizacją sobie rzeczywistości?

• Budowanie struktury programu Lean Six Sigma – co jest krytyczne? 

Paweł: Tutaj jest oczywiście kilka elementów. Ja dołączyłem do organizacji, gdy Six Sigma, czy Lean Six Sigma, tak jak powiedziałeś – możemy o tym dyskutować, ale to już jest bardziej dyskusja, trochę z innego obszaru – gdy organizacja Excellence była dojrzała, miała swoją strukturę, miała swoje procesy. Starałem się to kontynuować jak najlepiej. Dojście do tego punktu to jest kilka elementów, na pewno determinacja zarządu.

Tego się nie da zrobić nieświadomie, to się nie wydarzy w firmie, to jest rzecz, którą trzeba świadomie zrobić. Na pewno to jest proces, który trwa latami. Co nie znaczy, że nie możemy wiele osiągnąć na początku tego procesu, ale proces trwa latami i koniec końców jest to, co może ja bardzo widzę i podkreślam, dlatego tak jak powiedziałeś, może to wyróżnia to, co widzę w swojej organizacji od tego, o czym wielokrotnie rozmawiamy np. na konferencjach. W pewnym momencie powinno stać się budowanie biznesu w takim sensie, że to też jest struktura, to też jest proces, to też są procedury i to ma być mechanizm. Jeżeli my robimy projekty usprawniając procesy, to Excellence powinno działać też sprawnie, docelowo jako elementy procesu, które są opisane, które mają swoje KPI, które mają swoje narzędzia, strukturę. I tworzymy z tego sprawny mechanizm na służbie biznesu i dbamy o to, by on tak działał.

• Kluczowe elementy budowania struktury doskonalenia organizacji 

KamiL: Wymieniasz trzy elementy kluczowe, jakoś na nie zwracasz uwagę. Pierwsza to zaangażowanie i determinacja zarządu. Drugi, to jest takie pogodzenie się też z tym, że to jest projekt długoterminowy. Tak to rozumiem, co powiedziałeś.

Paweł: Oczywiście, że tak. Wszyscy podkreślają, że Excellence służy do realizacji strategii firmy. Słyszymy to na każdej prezentacji, a z drugiej strony – chcieliby, żeby to się wydarzyło w międzyczasie i żeby wydarzyło się w trzy miesiące. Tak się nie robi strategii.

KamiL: To prawda. I trzecia rzecz, o której powiedziałeś, to jest to, że ważne jest z Twojej perspektywy, żeby dążenie do doskonałości pod postacią programu takiego czy innego, również stało się częścią takiego, nie wiem jak to nazwać, organizmu organizacji rozumianego jako proces. Nie jako filozofia jakaś, tylko jako proces – bardzo konkretny, z KPI, ze strukturą, procedurami etc.

Paweł: Jeżeli chcemy stworzyć w firmie procesy, które będą działać doskonale i będziemy w stanie je doskonalić w sposób ciągły, nie możemy zrobić tego za pomocą podejścia, które takie nie jest. To jest dla mnie oczywiste, ale mniej oczywiste staje się w codzienności, gdy trzeba o to dbać.

KamiL: Co Ty na to, żebyśmy zatrzymali się na chwilkę dłużej przy każdym z tych trzech punktów? Oczywiście bardzo bym chciał zacząć od tego pierwszego, związanego z zarządem, bo on też jakoś bardzo leży mi na sercu.

• Zaangażowanie i determinacja zarządu 

Paweł: To ja tutaj trochę będę się powtarzał. Oczywiście, że przy wdrożeniu musi być determinacja zarządu…

KamiL: A czy to nie jest taki wyświechtany już termin?

Paweł: Właśnie. Co to miałoby znaczyć? Jeżeli mamy wdrożenie Excellence, to czy mamy plan tego wdrożenia, czy traktujemy to jak proces? Czy wiemy co, na którym etapie tego procesu chcemy osiągnąć? Jakich potrzebujemy zasobów? Jakich spodziewamy się rezultatów? Jak to monitorujemy? Powtarzam nieraz, że projekt jest projektem i to, że używamy na przykład DMAIC, czy to, że wdrażamy Excellence… Wdrożenie jest projektem, to zróbmy to jak projekt. Niech to ma swój plan, niech to ma swoje cele. Zastanówmy się, jakie potrzebujemy zasoby, żeby te cele były realizowane? Jak potrzebujemy monitorować wykonanie planu i reagować na odstępstwa? I to w zasadzie tyle. To brzmi trochę jak taka narzędziówka, którą robimy do każdego projektu. I tak brzmieć powinno Jak wdrażasz Excellence, rób to dokładnie tak samo.

KamiL: Ja bym dodał jeszcze do tego takie jedno pytanie: kto z tego zarządu jeszcze bierze za to odpowiedzialność? Kto konkretnie?

Paweł: Nie wiem co odpowiedzieć. Jeżeli robimy strategię, to tam się zawsze pojawia prezes zarządu. To nie może być niżej. On musi być świadomy, że chce to zrobić.

Natomiast też jestem wrogiem tego, żeby prezesa zarządu angażować we wszystkie możliwe kluczowe działalności, bo nie jest w stanie w ogóle zajmować się firmą w sensie ogarniania strategii. Zawsze więc następuje później delegacja gdzieś niżej. I nie o to chodzi, żeby zarząd był przy nas, gdy będziemy to krok po kroku robić. Chodzi o to, że gdy trafimy na jakikolwiek blokadę czy problem, który musimy rozwiązać, czy decyzję, którą trzeba podjąć i jest to decyzja na poziomie kompetencji zarządu, żeby ta decyzja została podjęta. Jeśli to się dzieje to ok. Widziałem w przeszłości takie projekty, gdzie powstawały listy rzeczy do zdecydowania i trzy miesiące później ta lista rzeczy była dalej aktualna, a nic się nie wydarzyło. Jedyną rzecz, którą tam zmieniano to daty. To tak się tego zrobić nie da.

KamiL: Zupełnie jak postanowienia noworoczne u niektórych.

Paweł: Dokładnie tak. Jeśli podejście jest takie samo, to rezultat jest taki sam. Y równa się funkcji X.

• Jak zdobyć zaangażowanie zarządu? 

KamiL: Paweł, często spotykamy się, Ty być może też, z osobami, które trafiają na ścieżkę Six Sigmową czy taką w ogóle związaną z usprawnianiem procesów trochę bez tego wsparcia zarządu. Różnie się to odbywa, dlaczego one lądują na kursie Six Sigma Black Belt czy innym. Ale bardzo często jest później takie pytanie: kurcze, to co zrobić, żeby zaangażować ten zarząd? Jak to trzeba zrobić? Co zrobić, żeby mieć to zaangażowanie zarządu? Bardzo jestem ciekaw co Ty odpowiadasz, czy co Ty byś odpowiedział na takie pytanie?

Paweł: To jest dość trudne wyzwanie. Pytanie czy te osoby, które trafiają na kurs, mają możliwość naprawdę dwustronnej komunikacji z zarządem? Załóżmy, że tak. Bo jeśli nie, to uczestniczą w bardzo wartościowym szkoleniu, które podnosi ich kompetencje, ale jeśli nie mają przełożenia na zarząd, to nie mają. Załóżmy, że mają, że ta dwustronna komunikacja istnieje. A jak się przekonuje zarząd, że trzeba zrobić inwestycje? Pokazujesz fakty, pokazujesz co potrzebujesz, co z tego będzie, ile to zajmie. Umawiasz się na to, że to zostanie zrobione i dowiezione. Jeśli dostajesz aprobatę, bierzesz za to odpowiedzialność i się tym zajmujesz. Najpierw trzeba umieć przekonać posługując się właśnie takimi faktami: do czego chcemy dojść, jak to zmierzymy, jak to pokażemy i ile to zajmie. Wiesz, jestem nudny, bo w zasadzie omawiam kartę projektu w tym momencie. Kładziesz to na stole, umawiasz się z zarządem. Zakładamy, że zarząd jest taki, że rozumie, że to jest umowa między Tobą a nimi. Bo tam jest też coś o zasobach, które trzeba dać, żeby się to wydarzyło. Oczywiście nie będziemy omawiać, tych historii, gdzie kłopot polegał na tym, że nie umieli przekonać zarządu, tak naprawdę nic się nie wydarzyło. Zabawa się zaczyna, jak się zarząd przekona, bo wtedy trzeba wziąć odpowiedzialność i to zrobić. Moje doświadczenie mówi tutaj tylko tyle: to jest projekt, używaj narzędzi projektowych, używaj metod komunikacji adekwatnych do projektu, planowanie adekwatne do projektu. No i postaraj się osiągnąć sukces tego projektu.

Tylko tyle. Albo aż tyle. To działa. Ja bardzo często mam taki slogan, który często używam – projekt jest projekt. I dlaczego zupełnie jest inne podejście do zarządzania np. projektami inwestycyjnymi niż projektami Excellence? Projekty inwestycyjne trzeba przeglądać raz w miesiącu, gdzie są i analizować każdą odchyłkę do planu. Ale DMAIC to jest coś takiego rozmytego, co niekoniecznie musimy sprawdzać, dopiero po roku się zdziwimy, gdzie jesteśmy. Jeśli uważamy, że przegląd projektu jest wartościowy, to robimy przegląd projektu dla projektów i wtedy zwiększamy prawdopodobieństwo, że dynamika projektu doprowadzi nas do osiągnięcia rezultatów i sukcesu.

KamiL: Ja bym to sparafrazował w ten sposób, że patrzenie na projekt DMAIC w zbliżony sposób jak patrzymy na projekty inwestycyjne, to jest to, co ma sens. Zgadzasz się z tak sformułowanym zdaniem?

Paweł: Na pewnym poziomie ogólności… Na takim poziomie jakim się to prezentuje dla zarządu, to nie powinno mieć najmniejszego znaczenia. Znaczenia w sensie metod zarządzania tym. Oczywiście, ja rozumiem, że ryzyko niepowodzenia projektu inwestycyjnego polegającego na remoncie maszyny a ryzyko powodzenia projektu DMAIC, który zmierzy się z problemem jakościowym istniejącym od lat jest inne. Ale to jest inne ryzyko. Natomiast co do narzędzi, metod zarządzania, metod komunikacji, dobrze by było, gdyby tych różnic nie było.

• Ile czasu zajmuje budowanie struktur związanych z programami Lean, Six Sigma?  

KamiL: Jasne. Paweł, powiedziałeś też, wymieniając te trzy ważne dla ciebie rzeczy, o tym horyzoncie długoterminowym, żeby pamiętać, że to nie jest chwila, że to nie jest szybka interwencja, że mówimy o latach. Jak z Twojej perspektywy wyglądają liczby, dane, fakty? Gdyby chcieć popatrzeć na to rzeczywiście, to o jakim my horyzoncie czasowym rozmawiamy? Kiedy mówimy o budowaniu struktur związanych z programami takimi jak Lean, Six Sigma czy w ogóle Excellence?

Paweł: Może zacznijmy od bardziej podstawowych rzeczy. Szkolenie Green Belta. Nie takie gdzie on przesiedzi w klasie, posłucha wykładów i zacznie się bawić miniTabem, tylko szkolenie od momentu, kiedy zaczyna tę przygodę do momentu, kiedy jest w stanie w miarę samodzielnie zrobić projekt, to jest minimum rok. Po roku jesteśmy w stanie do tych kryteriów jakie mamy w większości firm: że trzeba ukończyć szkolenie, trzeba ukończyć projekt, jeden lub dwa… Certyfikat tak naprawdę oznacza, że uznajemy, że osoba jest w stanie prowadzić, oczywiście ze wsparciem menedżerskim, czasem ze wsparciem coachingowym, ale jest w stanie samodzielnie prowadzić projekt DMAIC, to ten proces trwa minimum rok.

Projekty DMAICowe, dobrze wiemy, trochę zależą od dynamiki firmy i dynamiki procesu. Ale to jest w moim doświadczeniu od trzech miesięcy do roku. Choć widziałem już projekt Black Beltowy z dobrym zakresem projektu i bardzo dobrze prowadzony, który trwał dwa i pół roku, bo taka była zmienność. Nie mówię, że tam się po prostu nic nie działo w tym projekcie. To był bardzo dobrze, bardzo konkretnie prowadzony projekt, taka była dynamika projektu. Ale umówmy się, że taka rama w większości projektów, to jest od trzech miesięcy do roku, w zależności od rodzaju projektu, od determinacji i koncentracji na tym projekcie.

Jeżeli teraz pytasz o to, ile trzeba czasu od momentu, kiedy zaczynamy przygodę, do momentu, kiedy widzimy efekty w firmie mierzalne, to już tutaj mamy 2 lata. Do tego wszystkiego oczywiście zachodzi cały proces zmiany, bo zupełnie inaczej robi się projekty w firmie, w której są procesy, procedury, jest jakiś ustandaryzowany proces. I nie mam tu na myśli tego, że oficjalnie firma ma system ISO, ale jak pójdziesz i pytasz się operatora co robi, to już niekoniecznie masz poczucie, że jest to jakiś system. Jeżeli w firmie jest – ja mam szczęście pracować w takiej, w której to wszystko jest, z całą świadomością, że ciągle możemy to doskonalić – to wtedy się łatwo zaczyna te projekty DMAIC i uruchamia.

Natomiast rozumiem, że Ty mówisz też o takich przypadkach, gdy taka kultura standaryzowanej pracy niekoniecznie jest wdrożona? Bo to jest też często powód, dla którego się się uruchamia wdrożenie Lean Six Sigma. To mamy też cały proces zmiany kultury. Więc tak lekko dołóżmy trzeci rok. Więc takie pierwsze efekty, w sensie trwałej zmiany, to jest dobrze prowadzony proces przez 3 lata, według mojej oceny. Pytanie brzmi czy w jakikolwiek sposób można to skrócić, żeby wcześniej pokazać efekty? Tak, ale to muszą być dobrze ustawione pojedyncze projekty, koncentrujące się na poprawie dobrze zdefiniowanych elementów procesu, z dobrym celem. I prowadzone wtedy przez już doświadczoną osobę, a nie tą, którą kształcimy.

Pytanie: skąd ją wziąć? To tutaj oczywiście może się pojawić ktoś w organizacji, kto ma doświadczenie, można podjąć współpracę z firmą konsultingową. I to warto zrobić, żeby w czasie tego pierwszego roku jakieś projekty z konkretnym efektem uzyskać. Trzeba mieć świadomość, że o ile rezultaty samego projektu mogą być trwałe, to o tyle sukcesy tego projektu nie powodują, że wdrożenie jest trwałe.

• Znaczenie strategii firmy

Natomiast myśmy przeskoczyli jedną rzecz, bo rozmawialiśmy o zarządzie, o tym, że powtarza się jako hasło, że Excellence służy do realizacji strategii firmy. To dobrze, tak? Jeśli tak, to ja zawsze zadaje pytanie, jak mam okazję rozmawiać z praktykami z innych firm: to jaka jest strategia firmy? To jest jeszcze spoko, bo to większość firm ma. Ale jak wygląda proces, który powinien się odbywać co roku, w krokach? Czy on jest ustandaryzowany i opisany i z dyscypliną wykonywany? Który powoduje, że od tej strategii pojawiają się cele, a od tych celów pojawia się analiza niezgodności a od tej analizy niezgodności pojawia się lista projektów. Bo jeśli tak, to Excellence służy do realizacji strategii. Jeśli mamy tutaj niespójności, to służy do realizacji projektów, które mogą służyć realizacji strategii, ale systemowo nie jesteśmy tego pewni.

KamiL: I dotykamy takiego, na tym strategicznym poziomie myślę sedna. To jest w moim rozumieniu taki punkt, który różnicuje te organizacje, które wyciągają z takich programów maksymalnie dużo od tych, które niewiele. Gdzie jest ta łączność ze strategią wynikającą z tego, że proces realizacji strategii w ogóle jest procesem i jest przemyślany i z niego konsekwencją są projekty usprawniające, a nie odwrotnie.

Paweł: Ja bym tu nawet chwilę przestał mówić o Excellence czy o Lean Six Sigma, jeśli mówimy o realizacji strategii, o projektach. Mam taką ideę w głowie, która jest punktem docelowym pewnie dojścia organizacji. Jedne są bardziej lub mniej zaawansowane na tej drodze, mniej lub bardziej tego świadome. W zasadzie w firmie dobrze zorganizowanej, dobrze zarządzanej powinna być realizowana jedna z dwóch rzeczy. Albo realizujemy proces, który jest zestandaryzowany, opisany i kontrolowany. To możemy kontynuować, co to wszystko znaczy. Albo realizujemy projekt, który ma początek, koniec i cel. I w tym kontekście najczęściej kończy się modyfikacją procesu.

I teraz, jeśli wrócimy do tej rozmowy o strategii – ze strategii wynikają cele. Analiza celów powoduje najczęściej listę rozbieżności ze stanem faktycznym. Dobrze jak ten stan faktyczny to są liczby, dane, fakty, a nie to co nam się wydaje. Jeśli to już mamy, to wtedy mamy dostępne zasoby i priorytetyzację i realizację projektów, które te różnice mają zamknąć. I to nie jest tak, że to będą wszystko projekty Lean Six Sigma. Tam się pojawią projekty inwestycyjne, tam się pojawią projekty na poziomie biznesowo-organizacyjnym i tak dalej, całe spektrum firmy. Wszystko. Bardziej chodzi mi o ten sposób myślenia i choć tutaj bardzo akcentuje tę strukturę, podejście procesowe, to tu się w końcu pojawi jednak słowo filozofia.

Tu chodzi o ten sposób myślenia, że albo realizujemy proces i bądźmy w tym konsekwentni. Ten proces powinien być opisany i zestandaryzowane. Albo realizujemy projekt i bądźmy konsekwentni. Projekt ma to do siebie, że ma początek i koniec, znane (najlepiej mierzalne) rezultaty, przypisane zasoby i całą dynamikę wewnątrz, która już może być różna w zależności od charakteru projektu. To jest niemożliwe moim zdaniem, bo gdybyśmy coś takiego mieli, a brakowało by tam Lean Six Sigma, to wchodzimy z Lean Six Sigmą i wdrażamy ją w trzy miesiące. Tylko że nie wyobrażam sobie powstania organizacji o takiej kulturze inaczej niż budując kulturę excellence, inaczej niż używając narzędzi Lean Six Sigma.

KamiL: Ja mam bardzo podobne doświadczenie i spojrzenie na to i też tak to postrzegam, że właśnie wdrażanie programów takich jak Six Sigma jest często takim katalizatorem, że się zatrzymujemy i mamy refleksję nad tym: dobrze, to jak my zarządzamy problemami biznesowymi, czy my potrafimy spinać nasze projekty ze strategią, jaka jest w ogóle i gdzie jest nasza strategia? Tak, jest to jakiś katalizator…

Paweł: Jak zarządzamy procesami itd.

KamiL: Mam też takie nieodparte wrażenie, że kiedy rozmawiamy o tym na tym poziomie ogólności, to to wszystko jest tak proste i tak logiczne, że trudno z tym jakkolwiek dyskutować. Czemu to jest takie skomplikowane w rzeczywistości potem?

Paweł: Słuchaj, jak robimy szkolenie  Green Beltowe to moduł z 5S jest jednym z prostszych modułów do pokazania. To jeśli tak, to zachęcam wszystkich słuchających nas menedżerów, żeby zrobili to na swoim biurku. Nie mówiąc, że na swoim biurku jest jeszcze prosto, bo jak już wyjdziesz na warsztat, to masz już ludzi różnych, których musisz do tego zachęcić, którym musisz dać narzędzia, by to zrobili wspólnie, by to było trwałe i tak dalej, i tak dalej. I mówimy o najprostszym module w ramach tego, czego dostarczamy w szkoleniu.

• Programy związane z doskonałością operacyjną jako proces

KamiL: Jasne. Paweł, chciałbym przejść teraz jeszcze do tego trzeciego punktu z tych, które wymieniłeś. Też moim zdaniem jest arcyciekawy, czyli dążenie do tego, że programy związane z doskonałością operacyjną czy jak je tam nazwiemy, że one też potrzebują stać się procesem finalnie.

Paweł: To jest to, z czego jestem bardzo dumny w mojej firmie. Ja troszkę przyszedłem na gotowe, natomiast też rozwijamy to ciągle. To, że właśnie dyskusja o projektach na dany rok to jest część opisanego procesu. Kto się ma spotkać, kiedy ma się spotkać, jaki ma być tego rezultat? Gdzie mamy listę projektów z ich statusami, gdzie i w jaki sposób przechowujemy dokumentację projektową? Jakie są template’y do tych projektów? To wszystko brzmi tak bardzo narzędziowego, ale nad tym jest proces. To, że mamy zdefiniowaną dynamikę spotkań, gdzie pomiędzy osobami, których nazywamy Championem – trzymając się realiów zakładu, powiedzmy, że jest dyrektor zakładu –  przeglądamy listę aktywnych projektów, ich status. To wszystko mamy opisane w procedurze. Tę procedurę mamy zarejestrowaną w systemie ISO, więc jesteśmy z tego kontrolowani. I to powoduje, że ta dynamika projektów, które w ciągu roku powstają, są wykonywane, są raportowane jest robiona w powtarzalny sposób. Zawsze, jeśli dyskutowalibyśmy to w szerszym gronie, to pojawia się zarzut czy nie tworzymy administracji. Na tym polega też mądrość, by robić to Leanowo, żeby to było narzędzie, które pomaga, jest dostosowane do potrzeb. Natomiast to, że jest to Leanowo, to nie znaczy, że to nie ma być ustrukturyzowane. Struktura zawsze pomaga. Ja zauważyłem też, że często jest dyskusja: mamy opcję ABC w sensie np. wybrania czy zrobimy ten projekt za pomocą workbooka DMAIC czy za pomocą arkusza A3 i uproszczonego podejścia. Pewnie, że to jest ważna decyzja na którymś etapie. Ale najważniejsze jest to, żeby się zdecydować i żeby konsekwentnie tego przestrzegać. Bo tak naprawdę ważniejsza jest tu struktura i konsekwencja niż to, czy wybierzemy ścieżkę A czy ścieżkę B. To przecież wszystkie analogie ludzi, którzy chodzą po górach na przykład. I żółtym i czerwonym szlakiem da się dojść na Babią Górę, ale się musisz zdecydować, którym idziesz.

KamiL: I jak już idziesz, to iść.

Paweł: Najgłupszy pomysł to w połowie drogi zmienić zdanie. Ja się jednak wrócę na ten drugi albo przejdę na skróty na ten drugi. To nie jest przepis na sukces.

• Czy wszystko trzeba wypracować samodzielnie? 

KamiL: Kiedy Paweł mówisz o instytucjonalizacji programu, czyli opisaniu go procedurami, zbudowanie z tego pewnego procesu, to uważasz, że lepiej jest wypracowywać samodzielnie te wszystkie wspierające właśnie procedury, narzędzia, formularze? Czy też być może są jakieś miejsca, z których można zaczerpnąć i trochę zrobić jakieś wytnij-wklej? Może to choćby w osiemdziesięciu procentach da się tak zrobić? Co myślisz o tym?

Paweł: Ja myślę, że ludzie powinni być kreatywnie leniwi, czyli korzystać z tego, co zostało zrobione. Absolutnie odkrywanie koła na nowo jest często stratą czasu.

Ale to się w końcu musi stać nasze. To musi być przez nas przemyślane, dlaczego ma być takie, a nie inne? I tu wszystkie moim zdaniem ścieżki można wziąć gotowe narzędzia, przecież tego w internecie jest mnóstwo i próbować je używać. W międzyczasie dokonując takiej refleksji, czy to jest dostosowane do naszej organizacji? I modyfikować to lekko. Oczywiście, że w tym procesie odkrywa się też taki fakt, że to co kwestionowaliśmy gdzieś tam na początku, po co to jest i dlaczego? Po dwóch latach doświadczeń dochodzimy do wniosku, że to jest jednak potrzebne. Żeby być bardziej pragmatycznym – communication plan. Przecież w większości projektów to jest oczywiste, jak się będziemy komunikować. Więc po co wypełniać, a właściwie nie wypełniać? Po co poświęcać czas i energię na to, żeby sobie przemyśleć, jak będziemy się komunikować, skoro to jest oczywiste. A później mówimy, że znaczna część projektów rozwala się złą komunikacją. I mamy takie doświadczenie. A w fazie D, na każdym szkoleniu mówimy communication plan.

KamiL: Cieszę się, że tak mówisz, bardzo mi to bliskie. Też jestem tego zdania, że warto zaczynać od tego, żeby wziąć coś, co wiemy, że działa, gdzieś przynajmniej i wtedy w oparciu o swoje doświadczenia już wprowadzać do tego korekty niż mając na uwadze swoją wyjątkowość, unikalność, nietypowość etc., wymyślać wszystko od początku, szyte na miarę.

Paweł: Te obie rzeczy muszą być prawdziwe i warto używać sprawdzonych narzędzi,  sprawdzonych metod. Nie warto odkrywać w kółko koła od nowa. A równocześnie każdy człowiek, każda firma jest inna i musi te narzędzia uczynić swoimi. To widać, nawet w codziennej takiej na przykład dyskusji coachingowej z ludźmi, których wspieramy.

Ja jestem bardzo wrażliwy, jak ktoś mówi: musisz wypełnić ten formularz, No nie, to jest narzędzie, które – wróćmy do tego communication plan – to jest narzędzie, które jeśli o tym wcześniej pomyślisz, pozwoli ci zaadresować takie i takie problemy, o których się przekonasz w późniejszych krokach projektu. I wtedy narzędzie staje się narzędziem, a nie celem samym w sobie.

• Lean czy Six Sigma? 

KamiL: Paweł, tak patrzę na czas i powoli zmierzamy do końca. A chciałbym Cię jeszcze zapytać o jedną rzecz. Tak z naszych kuluarowych rozmów wiem, że uważasz, że pytanie czy Lean czy Six Sigma to głupie pytanie jest. Czemu tak uważasz? Bo to częste pytanie jest, czy Lean czy Six Sigma? Co zresztą wiesz doskonale.

Paweł: Z praktyki. Po pierwsze wszyscy, którzy mówią, że są Six Sigmowcami i będą tylko uczyć i wdrażać Six Sigma, mają w swojej agendzie znaczną część rzeczy, które przyszły z Lean. Prosty przykład. Trzeba zrobić zbieranie danych i plan zbierania danych itd. Ale ja się pytam, skąd wiesz, jakie dane masz zbierać? Nie ma lepszej metody niż analiza mapy procesu i zidentyfikowanie na mapie procesu, co mamy mierzyć. Mapa Value Stream Mapping jednak jest bardziej z Lean niż z Six Sigma. Rozdzielanie jest w zasadzie dyskusją historyczno-akademicką. I to jest jeden powód.

A drugi powód jest taki, że jak idziesz do problemu biznesowego i masz szerszą paletę narzędzi, to łatwiej Ci się dobrać do tego do problemów, które masz rozwiązać. A ja się w praktyce bardzo rzadko spotkałem z problemami – jeśli już to typowo Leanowymi – natomiast nie spotkałem się z problemem czysto Six Sigmowym, który nie wymagałby użycia również narzędzi z tej palety, którą nazywamy Lean.

Natomiast cała ta dyskusja jest poprawna moim zdaniem, jeśli mówimy o narzędziach i metodach. Bo jeżeli powiemy np., że Lean jest metodą zarządzania organizacją, to jest to samo słowo, ale trochę inna rzecz, o której mówimy. Więc to też nie mieszam pojęć. Natomiast na poziomie metodologii, narzędzi, sposobu rozwiązywania problemów biznesowych, osiągania celów – te rzeczy zrosły się po obu stronach. I po stronie teorii, szkoleń i historii, jak i po stronie części produkcyjnej, gdzie jak idziesz to widzisz, żeby do tematu podejść musisz zrobić obie rzeczy. Ja z dużym niedowierzaniem zawsze patrzę jak ktoś robi głęboką analizę statystyczną problemów w procesie, który jest słabo standaryzowany, na którym nie ma Visual Management, 5S, co chwilę wychodzą rzeczy, które zakłócają ten proces.

KamiL: Jakość danych najczęściej pozostawia wiele do życzenia. W ogóle stabilność podstawowa tego procesu wynika…

Paweł: Stabilność procesu pozostawia wiele do życzenia, dane to tylko pokazują, po prostu. Więc skoro to zrosło po obu stronach, to próba rozdzielania moim zdaniem jest bardzo sztuczna, co absolutnie nie zmienia – i to wymaga też czasu i doświadczenia, zrobienia kilku projektów – świadomego używania narzędzi. Czyli dlaczego wybrałem te narzędzia i co nimi chcę osiągnąć? Ale to dotyczy tak samo części Leanowej, jak i Six Sigmowej. Powiem tak, chyba większym wyzwaniem jest to po stronie Leanowej, bo tam się bardziej da używać narzędzi solo. Zrobię 5s na warsztacie. I to może być doskonały pomysł, a może być zupełnie niedoskonały. Ale to zależy od naszego przemyślenia, jaki mamy problem i co chcemy osiągnąć.

• Podsumowanie

KamiL: To prawda. Paweł, powiedz, jesteś w takiej organizacji dojrzałej, ustrukturyzowanej, uporządkowanej. Czego Tobie życzyć teraz w tym obszarze zawodowym?

Paweł: To znaczy tak, oprócz tego, że to jest robota do zrobienia, to to jest ciągle super zabawa. Ja pracując lata nie straciłem tego fun’u, który wynika z pracy z ludźmi, z ludźmi na na każdym poziomie organizacji. To nie jest tak, że ja siedzę z zarządem i dumam co tu zrobić, jaki projekt zdefiniować w następnym kwartale. Oczywiście też bywa, ale też uwielbiam to, że mam okazję popracować na hali produkcyjnej z ludźmi, to nie straciłem absolutnie fun’u. Nie widzę, że ciągle jest coś do zrobienia. Jeśli masz dojrzałe organizacje, jeśli masz wdrożony Excellence od lat, to masz też ludzi, którzy byli np. Black Beltami X lat temu. I jeżeli oni Ci mówią przy kawie, że myśmy 5 lat temu myśleli, że wszystko żeśmy już poprawili, a 5 lat później widzimy, że jest 3 razy tyle rzeczy do zrobienia… I to nie tak, że tamto co zrobili 5 lat temu przepadły, to mówimy tu raczej o takim dobrym modelu. Wiadomo, trudności są, ale trzymajmy się modelowego podejścia. I oni sami mówią: to jest niekończąca się zabawa. Fun’u nie straciłem. Może tego należy życzyć, żeby to ciągle było coś, co przynosi satysfakcję. Tak bym chciał.

KamiL: Paweł, po pierwsze to Ci gratuluję tego, że tak czerpiesz satysfakcję garściami z tego i tego Ci życzę, żeby to było cały czas, możliwe najdłużej jak się da. Bardzo Ci dziękuję za tę rozmowę.

Paweł: Dziękuję bardzo.

Szkolenia Six Sigma i Lean: 

• Six Sigma Black Belt 
• Six Sigma Green Belt 
• Lean Manufacturing
• Lean w usługach