Jak namówić szefa na Lean?

Damian jest również Prelegentem 16. Konferencji Lean | Six Sigma, która odbędzie się 28 września we Wrocławiu. Na podstawie projektu DMAIC w obszarze produkcyjnym dotyczącym redukcji strat czekolady, Damian przedstawi drogę do wdrożenia statystycznej kontroli procesu oraz tego, jak można zaangażować operatorów maszyn i urządzeń, jednocześnie dbając o ich rozwój oraz wzrost zdolności produkcyjnych w fabryce.

• Chcesz budować kulturę ciągłego doskonalenia w swojej organizacji.
• Nie wiesz, jak przekonać przełożonego i zespół do pomysłów doskonalących.
• Chcesz komunikować korzyści wynikające ze zmiany.

Zobacz również: Jak Six Sigma sprawdza się w projektach IT?

Książki polecane w podcaście:
– TPM in Process Industries, Suzuki Tokutaro
– Payoff. Ukryta logika kształtująca naszą motywację, Dan Ariely

Jak namówić szefa na Lean? Six Sigma Espresso – odcinek 27.

Dzień dobry. Ja się nazywam Kamil Torczewski, a to jest 27 odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę. Krótko, konkretnie i na temat. Tematem dzisiejszej rozmowy z moim gościem jest wątek pod tytułem „Jak namówić szefa na Lean?” Jest to dla mnie temat nie tylko ciekawy, ale też nie ukrywam –  kontrowersyjny, bo zawsze się zastanawiałem, czy sam fakt, że trzeba szefa namawiać na Lean czy na Six Sigmę, czy to nie jest już z definicji jakaś patologia. Gościem, który dzisiaj w tym podcaście opowie o swoim spojrzeniu na tą kwestię jest Damian Litwin z firmy Mondelēz International. Damian to osoba młoda wiekiem, ale bogata doświadczeniem. Zaledwie 26-letni, świeżo upieczony absolwent kursu Green Belt, który już jednak sporo lat przepracował, przede wszystkim w branży spożywczej, zajmując się poprawianiem,  usprawnieniem procesów, które produkują m.in. znane wszystkim delicje. Ale o tym już w szczegółach więcej powie Damian. Zapraszam Was do wysłuchania tej ciekawej rozmowy. Przed Państwem Damian Litwin z firmy Mondelēz International i ja, czyli KamiL Torczewski z Akademii Białego Kruka.

KamiL: Zaczynamy?

Damian: Pewnie.

KamiL: No to cześć Damian.

Damian: Cześć KamiL.

• Wprowadzenie – gość odcinka: Damian Litwin

KamiL: Damian, powiedz w dwóch słowach kim jesteś i czym się obecnie zajmujesz?

Damian: Nazywam się Damian Litwin i pracuję już od dobrych paru lat w takim dosyć słodkim biznesie. Aktualnie pracuję w fabryce ciastek Mondelēz International w Płońsku pod Warszawą. Natomiast faktycznie ta droga nie od samego początku była w ciastkach, bo zaczynałem pracę na praktykach w Toruniu w fabryce Nestle. Batoniki, płatki… kompletnie co innego. Ale tam właśnie miałem taką pierwszą styczność z działami ciągłego doskonalenia. Krótki epizod miałem też w dziale produkcji, w dziale kontrolingu finansowego. Później zacząłem pracę jako inżynier do spraw ciągłego doskonalenia w Płońsku. I to jest bardzo fajna i bardzo ciekawa rola, którą swoją drogą, gdyby ktoś się kiedyś zastanawiał od czego zacząć w manufacturingu, to powiedziałbym, że tego typu działy są w ogóle świetnym miejscem, bo dają taką pełną, interdyscyplinarną rolę, którą można wykorzystać, żeby poznać tak naprawdę wszystko, co się dzieje w zakładzie.

Ciągle doskonalić można każdy aspekt i m.in. to pozwoliło mi doskonalić taki aspekt, który doprowadził mnie do miejsca, w którym jestem. Aktualnie pracuję jako kierownik linii produkcyjnych. Mam pod sobą dwie linie produkcyjne, także dosyć duże zespoły, bo już w dziesiątkach te zespoły są. I to, co jest fajne to to, że jedna z linii produkcyjnych produkuje taki dosyć ikoniczny chyba dla Polski produkt – delicje szampańskie. Ja osobiście jestem mega z tego zadowolony, bo to jest jedyne miejsce, w którym jest produkowana ta oryginalna delicja szampańska. Swoją drogą w tym roku będziemy mieli trzydziestolecie produkcji w tej fabryce. Natomiast faktycznie nie zapominam o tych, nazwijmy to korzeniach, czyli tych związanych z ciągłym doskonaleniem. To jest mocna baza. Ta część zarządzania produkcją, ale też i taka projektowa.

KamiL: Wiesz, ja bardzo lubię czekoladę i różne pochodne i się zawsze zastanawiałem jakie to jest ryzyko zawodowe pracować w takim biznesie. Byłem też w fabryce takiej, w kilku nawet i ten zapach, te ciastka, które się przesuwają obok Ciebie, lejąca się czekolada…Ty nie masz problemów z nadwagą. Jak to jest w ogóle? Korzystasz z tych produktów czy nie?

Damian: Korzystam, pewnie, że korzystam. Tak się śmieję, że mi najłatwiej wiedzieć, ile lat pracuję nie patrząc na kalendarz a na wagę. Każdy rok to jest kilogram do przodu.

KamiL: Rzeczywiście taką zależność obserwujesz?

Damian: Na samym początku faktycznie taką zależność widziałem, ale staram się pilnować. Natomiast faktycznie mamy dostępność do tych produktów na co dzień. Lubimy je, w końcu je produkujemy, także ufamy tym produktom, jesteśmy z nich dumni, także faktycznie trochę czasami podjadamy. Czasami, żeby to sobie trochę usprawiedliwić, mówimy, że robimy ocenę sensoryczną, wtedy jest wszystko w porządku.

• Six Sigma czy Lean – co jest bliższe Damianowi? 

KamiL: Damian, będziemy mówić przede wszystkim o Leanie, bo mamy taki temat o tym, czy i jak namawiać szefa na Lean. Natomiast my spotkaliśmy się na kursie Six Sigma Green Belt dość niedawno. Chciałbym Cię zapytać, Ty się identyfikujesz bardziej jako „Leanowiec”, czy jako „Six Sigmowiec”? Czy może jeszcze jakoś inaczej? Czy to ma znaczenie dla Ciebie w ogóle?

Damian: Jeżeli patrząc na to z tej perspektywy to powiedziałbym, że chyba bym się nie zaszufladkował albo przynajmniej nie nazwałbym się ani Leanowcem ani Six Sigmowcem. Myślę, że z dwóch powodów. Po pierwsze jeszcze się nie do końca czuję ekspertem w żadnej z tych kategorii. Natomiast staram się tego typu narzędzia wykorzystywać właśnie jako narzędzia. Nie staram się wdrażać Leanu czy Six Sigmy czy też jakiejkolwiek innej metodyki dla samego wdrożenia, więc też ciężko mi się przypisać, bo nie zajmuję się tylko tym. Także gdybym miał się przypisać, to chyba bym został przy swoim stanowisku, czyli po prostu kierownik produkcji czy też po prostu pracownik produkcji.

Natomiast stale to wykorzystuję. To faktycznie są dla mnie też intuicyjne narzędzia. Ja czasami nie zawsze w ogóle definiuję sposób w jaki pracujemy. Swoją drogą nie wiem, czy też może zwróciłeś na to uwagę, natomiast mam taką opinię na ten temat, że te pojęcia dosyć mocno w niektórych obszarach zaczynają się zacierać. Dlatego wydaje mi się, że dosyć często w ogóle mówimy o tym, że ktoś pracuje w dziale ciągłego doskonalenia, a nie koniecznie w dziale Leanu czy dziale Six Sigmy. Nawet program, który jest wdrażany w Mondelēzie nazywa się Integrated Lean Six Sigma. Czyli tak dosyć mocno sugeruje, że będziemy mieli związek z Leanem i z Six Sigmą. Natomiast na koniec dnia, gdybym miał – oczywiście to tylko moja opinia – gdybym miał przypisać, to powiedziałbym, że struktura jest typowo TPM-owa, więc faktycznie to gdzieś tam trochę dla mnie się przeciera. Natomiast gdybym z tych trzech rzeczy miał się wybierać, to chyba faktycznie najbliżej byłoby mi do TPM-owca na dzisiaj. Ja zresztą mam tę przyjemność, żeby od kilku miesięcy bycie również liderem filaru autonomicznego utrzymania ruchu. Czyli faktycznie prowadzimy te procesy bardzo na bieżąco. Związane właśnie z utrzymaniem ruchu, z TPM-em. Natomiast nie widzę żadnej przeszkody, żeby te narzędzia wykorzystywać naprzemiennie, wtedy po prostu kiedy jest taka potrzeba. Także mówię, jak najbardziej powiedziałbym TPM-owcem albo ciągle doskonalącym, to tak bym może ewentualnie starał się przypisać.

• TPM – co to jest? Czym zajmuje się TPM-owiec? 

KamiL: Tak się zastanawiam Damian. Na ile wszyscy, którzy nas słuchają rozumieją co to, kto to jest TPM-owiec? Powiesz w dwóch słowach?

Damian: TPM jest to taka jedna odnoga pracy z ciągłym doskonaleniem, która bardzo mocno skupia się w swojej idei na utrzymania ruchu i podnoszeniu tej efektywności z zakresu utrzymania ruchu. Natomiast żeby też tego nie mylić. To nie chodzi tylko o maszyny. Te maszyny i ta efektywność produkcyjna jest już efektem wynikowym. Sama struktura TPMu i wdrażanie tej doskonałości produkcyjnej jest zbudowane na tzw. filarach. Te filary właśnie stanowią to, w jaki sposób będziemy pracować. Te filary mają cel na różne aspekty funkcjonowania organizacji, czy też samej produkcji, a także w ogóle TPM to takie mocno produkcyjne jest narzędzie. Natomiast mówię, ono się nie skupia tylko na maszynach. I to zresztą widać po tym, że takim powiedziałbym jednym z mocnych filarów całego TPMu jest właśnie filar autonomicznego utrzymania ruchu. Czyli to jest etap, w którym my skupiamy się na bardzo mocnym rozwoju pracowników, operatorów, po to, żeby oni właśnie mogli w sposób autonomiczny utrzymywać produkcję. Bardzo mocno stawiamy na ten aspekt rozwojowy i organizacyjny. TPM skłania się mocno na utrzymanie ruchu. Natomiast jest to, nie wiem na ile miałeś okazję z TPM-em obcować, dla mnie mega komplementarny i mega całościowy program, który w dodatku się nie kończy, bo się dzieli na fazy, na kroki, etapy. Te filary później zaczynają też między sobą kooperować, jak np. filar związany bezpośrednio z prewencją. Czyli filar, mocno nazwijmy to mechaniczny, który zaczyna nagle współpracować z tymi operatorami, jest fantastyczna droga dotycząca transferu wiedzy, czyli będziemy potrzebowali filar edukacji, szkolenia i tak dalej i tak dalej. Czy też będzie można rozmawiać np. o filarze Quality Management, który z kolei będzie na bank wykorzystywał takie rzeczy jak np. MSA, SPC, czyli wcale nie tak daleko już nam do Six Sigmy.

KamiL: Widzę i słyszę, że to jest temat, który Cię rzeczywiście żywo interesuje i tak się zastanawiam na ile ryzykuję prosząc Cię o dwa zdania, co to jest TPM czy kim jest TPM-owiec. Temat jest dla Ciebie rzeczywiście szalenie interesujący i moglibyśmy pewnie osobny odcinek mu poświęcić.

Damian: Może to i dobry pomysł na jakiś odcinek. Tak się śmieję, bo jedną z pierwszych rzeczy jaką przeszedłem do fabryki w Płońsku, to znalazłem, że jest dostępna biblioteczka. I w tej biblioteczce właśnie tak patrzę jest taka wielka książka, ma ponad 600 stron, w całości po angielsku: „TPM in Process Industries”. Natomiast muszę przyznać, że jest to fantastyczna biblia i podręcznik. Tego się nie czyta od deski do deski, ale warto to mieć na biurku. I czasami jak się zastanawiamy nad tym jak coś zrobić, to warto z tego korzystać. Ale to też pokazuje objętość.

KamiL: No to myślę, że zamieścimy link do tej książki przy opisie podcastu. Jak słyszę to jest bardzo silna rekomendacja od Ciebie dla tych z słuchaczy, którzy się TPM-em interesują.

Damian: Zdecydowanie tak.

• Po co namawiać szefa na Lean? 

KamiL: Damian, mamy mówić o tym, jak namówić szefa na Lean. Zaproponowałeś taki tytuł czy najważniejszy wątek tego spotkania. I ja mam takie pytanie, wątpliwość. Po co w ogóle namawiać szefa na Lean? Jakoś ja zawsze miałem ostrożne podejście do namawiania, zwłaszcza menedżerów, dyrektorów, kierowników do czegokolwiek.

Damian: Pewnie trochę będzie to też zależało od tego, co traktujemy jako w ogóle samą formę namawiania. Natomiast dla mnie jest to powiedziałbym, super istotne. Super istotny aspekt tego, w jaki sposób pracujemy, bo najzwyczajniej w świecie nie do końca sobie wyobrażam pracę z jakimikolwiek narzędziami ciągłego doskonalenia, jeżeli mój szef nie będzie tego czuł, nie będzie na to „namówiony”. To jest to dla mnie klucz i pewnie to jak bardzo musimy namawiać i w jaki sposób, czy wystarczy tylko dać taki teaser tego, co chcemy zrobić, a nasz szef już będzie za tym, a być może sam nawet to zaproponuje. Pewnie też dosyć mocno to zależy od takiej dojrzałości organizacyjnej i miejsca, w którym jesteśmy.

Natomiast faktycznie wydaje mi się, że trochę trzeba czasami wszystkich namówić. Bo wiadomo każda organizacja nie ma zasobów z gumy. Niestety doba ma tylko 24 godziny, mamy jakieś ograniczone zasoby. Wiadomo, ktoś kto będzie tymi zasobami dysponował i będzie chciał osiągnąć jakieś cele, będzie się zastanawiał w jaki sposób to zrobić. I pewnie czasami warto jednak trochę spróbować „namówić” na jakieś konkretne narzędzia, czy to Lean, czy jakiekolwiek inne. Natomiast faktycznie, dla mnie to jest dosyć istotny motyw. A dlaczego w ogóle trzeba namawiać? Kiedyś, jak pisałem jedną z prac na studia to znalazłem takie fajne cytaty. Nie ma on chyba żadnego naukowego podłoża. Natomiast mówi o tym, że zmiany lubi tylko dziecko z przenoszoną pieluszką.

Myślę, że to dosyć dobrze obrazuje też to, że trzeba czasami trochę ponamawiać. Trzeba czasami trochę pokazać, dlaczego chcemy to robić, co nam to po prostu przyniesie, po to, żeby być gdzieś tam na tej samej stronie. Tak sobie myślę, że ta część, powiedzmy, namawiania jest też dosyć mocno widoczna w samym DMAICu, bo przecież cała faza Define skupiasz się mocno na tym, żeby pokazać, co będziemy chcieli osiągnąć, jakie będziemy chcieli osiągać rezultaty, w jakim harmonogramie, z jakim zespołem. Po to, by na sam koniec dostać aprobatę w postaci podpisu kontraktu przez sponsora. Ja to też bym polecał w formie przygotowania, jako taką część „Słuchaj, chcemy to zrobić dokładnie w ten sposób. I teraz pytanie, czy Ty jesteś z nami? Czy my jesteśmy na tej samej stronie?” Bo jak nie będziemy mieli supportu od naszego sponsora, to jest spora szansa, że nie zejdziemy po prostu dalej. Dlatego wydaje mi się, że ważne jest to, co będziemy robić i ta efektywność i też sponsora może interesować w jaki sposób. Bo kiedy przed stołem ma szeroki wachlarz tych wszystkich narzędzi, tego jest naprawdę dużo… I teraz jak się wpisze ciągłe doskonalenie to będzie masa artykułów, czy to właśnie Lean czy Six Sigma, czy też już Agile już można powiedzieć, że jest filarem i jest znaczącą częścią tych wszystkich systemów. To on on też musi w jakiś sposób to wybrać. Teraz jeżeli my jako specjaliści czujemy, że jakaś nasza propozycja to jest właśnie ta, to powinniśmy pokazać i udowodnić dlaczego twierdzimy tak, a nie inaczej.

• Kto kogo powinien namawiać? 

KamiL: Powiedziałeś o dojrzałości organizacji. Chciałbym się Ciebie zapytać, czy zgodzisz się z taką tezą, że to kto kogo namawia trochę jest właśnie o dojrzałości organizacji. Że w dojrzałej organizacji to przede wszystkim szefowie, dyrektor, champion, sponsorzy będą myśleć o tym, jak Ciebie namówić jako lidera czy jak Ciebie zaangażować. W takiej, powiedzmy mniej dojrzałej organizacji to często liderzy, którzy mają kompetencje, myślą o tym, jak namawiać sponsorów i dyrektorów. Zgadzasz się z takim rozumieniem tego zjawiska?

Damian: Myślę, że po części tak, chociaż ja trochę gdybym miał ewoluować i pójść jeszcze krok dalej, to bym powiedział, że dla mnie ta organizacja będzie dojrzała, w której ta zarówno nazwijmy to góra, czyli ten szef kierowniczy, i ten też pion na dole – oboje będą trochę się nawzajem na to namawiali. Tak jak mówiłem trochę o tym TPM-ie i mówiłem o tym autonomicznym utrzymaniu ruchu. Właśnie autonomicznym. I czasami mieliśmy taką dyskusję, co to znaczy autonomiczny. Bo autonomia jest uważana za etap, w którym organizacja jest naprawdę dojrzała. Jeżeli mamy te autonomiczne zespoły, to faktycznie już o dosyć dojrzałej organizacji rozmawiamy. Często odpowiedź na linii to była, że autonomiczny to znaczy samodzielny. OK, to jest część prawdy. Natomiast dla mnie autonomia będzie wtedy, kiedy oprócz tego, że samodzielnie wykonamy zadanie, to jeszcze sami wpadniemy na pomysł, że to zadanie trzeba wykonać. I tu moim zdaniem trochę niezależnie od poziomu. Pewnie to namawianie będzie już bardziej na dyskusji w jaki sposób chcemy to zrobić.

KamiL: No właśnie. Ja to rozumiem tak, że w naszym rzeczywistym świecie, zostawiając różne ideały na boku, to rzeczywistość jest taka, że się potrzebujemy trochę ponamawiać. I w górę i w dół. I to jest jak najbardziej w porządku. Jest wręcz potrzebne, niezbędne może czasem. Damian, jak to robić? Jakie Ty masz doświadczenia? Pisałeś pracę na ten temat.

• Jak przekonywać i definiować korzyści?

Damian: Tak, pisałem faktycznie pracę magisterską na ten temat. Też od razu powiem, gdyby przez przypadek ktoś z mojej pracy słuchał – nie muszę specjalnie namawiać moich szefów na pracę z tymi narzędziami. Całe szczęście. Myślę, że jesteśmy na etapie, w którym nawzajem się trochę na to namawiamy. Natomiast wydawało mi się to ważnym pytaniem, w jaki sposób namawiać? Dlaczego w ogóle podszedłem do tego tematu? To wynikało trochę z tego, że nie tyle co czułem problem z namawianiem, co czasami problem z tym, żeby zdefiniować, co nam to przyniesie. I jak to w zasadzie trochę zdefiniować? I po to, żeby móc się zastanowić czy w ogóle warto namawiać, czy w ogóle warto do tego podchodzić. Niestety nie ma jednozdaniowej odpowiedzi na ten temat. Może i dobrze dla długości podcastu. Natomiast trochę sprawdzając literaturę, trochę podchodząc do… Miałem okazję, że podejdę do wywiadów, a nie do ankiety, czyli sprawdzałem opinię na ten temat w jaki sposób do tego podchodzić wśród specjalistów właśnie w branży produkcyjnej. I trochę z tego wyszło więcej pytań niż odpowiedzi, ale myślę, że właśnie te pytania są takim dobrym guide bookiem dla każdego menedżera czy dla kogokolwiek, kto w ogóle chciałby zacząć z tym przygodę.

Wydaje mi się, że są takie pierwsze 3 pytania, które z pewnością należy sobie zadać. Jeżeli mówimy o tym, żeby kogokolwiek w ogóle namówić, czy chcemy w ogóle kogokolwiek namawiać. Dla mnie jednym z pierwszych jest właśnie to, żeby zdefiniować czym w ogóle jest dla nas ciągłe doskonalenie. Bo tak jak przed chwilą rozmawialiśmy, to pojęcie jest bardzo szerokie, bardzo szerokie i różnie ludzie rozumieją. To pierwsze pytanie może nam nadać trochę kontekstu tego, czym ono dla nas jest, jak je definiujemy, z jakich narzędzi może dzisiaj korzystamy, a z jakich jeszcze dzisiaj nie korzystamy? Jak wygląda nasza baza? Drugie, nie wiem, czy trudniejsze, byłoby związane z tym, czym dla nas w ogóle jest ta efektywność. Czyli co chcemy osiągnąć? Bo przecież musimy cały czas trochę rozmawiać, bo jeżeli mówimy o namawianiu, to jak tu nie rozmawiać o języku korzyści? A podstawową korzyścią będzie efektywność. I teraz oczywiście, ja pracuję w branży produkcyjnej, więc od razu bardzo szybko zapala się lampka. Żeby maszyny szybko chodziły i żeby tony się robiły. Natomiast efektywność można rozumieć na różny sposób i różne działy, różne miejsca w organizacji, tę efektywność będą traktowały w inny sposób. Inaczej o swojej efektywności będą mówiły działy jakości, a inaczej na przykład będzie mówiła produkcja. Dlatego warto sobie zadać to pytanie. Idealnie ze swoim szefem, żeby zrozumieć, czym dla nas jest efektywność, żebyśmy w ogóle wiedzieli, gdzie chcemy iść. Bo to jest dla mnie szalenie istotne, żebyśmy wiedzieli, dokąd zmierzamy. I tutaj swoją drogą, jeżeli będziemy też dobrze wiedzieli, dokąd zmierzamy, czyli trochę będziemy podchodzić do tej definicji efektywności, czy to wyrażonej wskaźnikiem…

Kiedyś znalazłam takie rozróżnienie definicji efektywności a skutecznością. Czasami też się to różnie sprawdza, bo efektywność, w takim powiedzmy książkowym wzorze, mówi: efekt podzielony na wykorzystane nakłady. Skuteczność mówi o osiągniętym wyniku do zaplanowanego celu. A ja jeszcze jeszcze rozbiłem to i dla mnie efektywność to jest efekt minus straty jakie ponosimy, podzielone na poniesione nakłady. A można jeszcze tę efektywność wyrażać we wszelakich wskaźnikach. To jest mega ważne, żeby wiedzieć do czego dążymy. Bo to też będzie nas motywowało i to nam pozwoli trochę łatwiej rozmawiać o  jakimkolwiek namawianiu. Jest taka całkiem ciekawa książka, dosyć króciutka, dosłownie na jeden wieczór, Dana Ariely’ego. Książka się nazywa „Payoff. Ukryta logika kształtująca naszą motywację”. I tam właśnie bardzo fajne były badania, które pokazywały jak bardzo dużo na naszą motywację ma znaczenie to, że wiemy, po co w ogóle coś robimy. Na takim bardzo prostym przykładzie. Zachęcam do przeczytania. Także faktycznie to drugie pytanie, żebyśmy wiedzieli czym jest dla nas ta efektywność.

Kolejne pytanie będzie już dotyczyło tego to, co nas blokuje do osiągnięcia tej efektywności. Czy taka, powiedziałbym w dużym skrócie, analiza strat. Bo dzięki temu będziemy wiedzieli jaki jest, jest takie ładne angielskie określenie dźwięczne, które kiedyś usłyszałem, nazwa się size of the prize. Jaka jest w ogóle wielkość naszej nagrody, którą możemy osiągnąć. I dopiero na tym ostatnim etapie, który jest dopiero etapem pytań, możemy pomyśleć, jakie narzędzia będziemy wykorzystywać. I wtedy trochę nam się też rozjaśni, czy musimy namawiać na Lean, a być może na przykład powiemy: Kurcze, wiemy czym jest dla nas doskonalenie. Mamy ten kontekst organizacyjny. Wiemy czym to dla nas jest. Wiemy jaka jest nasza efektywność. Wiemy jakie mamy straty, czyli z czym mniej więcej będziemy musieli walczyć. Ale może się okazać, że wtedy w naszym wachlarzu narzędzi, niekoniecznie widzimy coś, co jest w stanie nam pomóc albo mówimy: Kurcze, z tymi stratami tymi narzędziami nie ma pokrycia to my już walczyliśmy i efektu jeszcze nie ma. Wtedy faktycznie może pojawić się to pytanie i ta chęć do namawiania. A w zasadzie jeżeli już jesteśmy na tym etapie i mamy odpowiedź na poprzednie, być może okaże się, że wcale już niekoniecznie musimy się namawiać, bo my już jesteśmy na wspólnej stronie, w której wiemy, że musimy coś z tym dalej robić, a być może ten wachlarz, który mamy, niekoniecznie spełnia nasze kryteria. To są takie pierwsze, bazowe pytania, które w mojej ocenie trzeba sobie zadać. I to jest też myślę, takie fajny przykład, że jeżeli chcemy pracować w takiej organizacji trochę dojrzalszej, albo chcemy przynajmniej kreować tę organizację dojrzałą, to nawet trochę bym powiedział, czy namawiać szefa na Lean? Być może właśnie porozmawiać z nim na bazie tych aspektów, tych pytań, żeby w ogóle zobaczyć, czy my chcemy się namawiać, czy my potrzebujemy się namawiać. Na Lean czy na jakiekolwiek inne narzędzia. I to jest dla mnie bardzo, bardzo istotne, żeby na tych samych falach nadawać. To jest dla mnie taka podstawowa baza, która przynajmniej w tych badaniach i opracowaniu, które miałem przyjemność robić, doprowadziła mnie do takiej jednej konkluzji, którą nazwałem cykl efektywności. On nie jest taki super innowacyjny, dlatego że to jest trochę zbiór tego, co już wiemy. Ale gdyby już miał dać takie konkretne narzędzie dla menedżera albo albo też dla siebie, też mogę śmiało powiedzieć, bo już mija rok od napisania tej pracy, że ja naprawdę na co dzień w taki sposób staram się działać i to jest dla mnie też mega istotne, bo staram się to praktykować. I też staram się pokazywać to zespołowi. Mój zespół doskonale zna ten cykl efektywności. Także to jest to dla mnie taka nobilitująca i fajna sprawa, że mogę z tego korzystać.

• Cykl efektywności

Natomiast ten cykl efektywności dzieli się na takie 5 etapów i te 5 etapów niestety – dlatego ja też mówiłem, że trochę nie da się na to spojrzeć w innym pytaniu, bo to znowu są takie drogowskazy aniżeli jeszcze konkretne narzędzia. O konkretnych narzędziach, to trzeba by było zrobić osobną pracę. Mogę tylko podać parę przykładów. Ten cykl aktywności dla mnie składa się z 4 kroków plus takiego jednego dodatkowego, który jest krokiem zero. I on w ogóle zaczyna się od tego. To bardzo się łączy z tymi pytaniami, które przed chwilą omówiłem. Bo dla mnie ten pierwszy krok jest związany z kulturą organizacyjną. Jest fantastyczny wywiad profesora Sumantry Ghoshal’a. Mówił o czymś takim, co się nazywa smell of the place. To już niestety jest nieżyjący profesor, natomiast mówił bardzo ważną rzecz. Ten zapach tego miejsca, w którym jesteśmy, on będzie nam mówił to, w jaki sposób będziemy pracować. I to coś w tym jest, że faktycznie są takie miejsca, nawet teraz pracującego w fabryce w Płońsku miałem okazję być w paru fabrykach i było parę fabryk, do których przyszedłem i mówię: fajna fabryka. Pierwsze 5 minut. Chciałbym tu pracować. A czasami są np. takie, do których się wchodzi, niby jest czysto, niby fajnie, niby wszystko w porządku, ale coś powoduje, właśnie ten smell of the place, że nie do końca czujemy się tam w porządku, mimo że możemy wykonywać dokładnie tę samą pracę. Każdy menedżer zastanawiając się, czy wprowadzać Lean czy jakiekolwiek inne narzędzia, powinien wyjść od tego, jak wygląda nasza kultura organizacyjna, jak budujemy, czy właśnie jesteśmy na etapie takiej dojrzałości, w której to trochę namawiamy siebie nawzajem? A czy być może jesteśmy w takiej, w której musimy wszystko ciągnąć sami, bo niestety nikt inny w to nie wierzy? Później idziemy po takie mocno techniczne aspekty, jak identyfikacja strat, czyli właśnie to, żeby wiedzieć, gdzie jesteśmy. Jak to, żeby sobie spriorytetyzować te straty. Po to, żeby później wybrać dopiero metodę działania i dopiero na samym końcu działać, czyli już wybrać to narzędzie. To są takie podstawowe etapy i to, na co mocno zwracam uwagę zarówno w tych pierwszych pytaniach, zarówno w tym cyklu efektywności, jak i np. też teraz mieliśmy taką refleksję wraz z zespołem a propos projektu DMAIC czy jakichkolwiek metodologii prowadzenia projektu. Okazuje się, że działanie jest naprawdę, naprawdę jednym z ostatnich etapów. Właśnie ten kontekst organizacyjny, to, w jaki sposób pracujemy, ta identyfikacja strat, to zastanowienie się, ta analiza wspólna z zespołem, to już w jaki sposób wykonana, czy Six Sigma, czy po prostu wzięcie białej kartki i zrobienie burzy mózgów to to już jest osobna kwestia.

Natomiast te pierwsze etapy są szalenie istotne i dlatego moją trochę odpowiedzią w ogóle na to zagadnienie, jak namawiać szefa na Lean czy jak namawiać zespół, bo to nie tylko musi być szefem, to to jest to, żeby właśnie podjąć tę wspólną dyskusję. Nie mam na to teorii w postaci jakim językiem dokładnie mówić, to nie tego dotyczy. Przynajmniej w tym moim przypadku, albo w tym moim sposobie, w jaki ja to postrzegam. Dla mnie ten pierwsze etapy jako szalenie istotne, bo jestem naprawdę silnie przekonany i zresztą już nie muszę być przekonany, staram się to praktykować. Jeżeli się przejdzie przez te etapy na samym początku, to jakakolwiek później rozmowa o tym już jakie narzędzie będziemy wykorzystywać, jest już naprawdę łatwym etapem. I to już jest coś, co naprawdę można z zespołem później przeprocesować. Można się doszkolić z jakiegoś narzędzia, żeby się upewnić, czy to jest to. Bo my czasami mam wrażenie, chodzimy z taką super nowością na zasadzie: mam takie ekstra narzędzie, jedziemy. I wtedy faktycznie ciężko się dziwić zespołom, że nie są do tego przekonani, że robimy projekty Six Sigmowe. Operatorzy na linii muszą wykonać kawał roboty, jeżeli chodzi o zbieranie pomiarów. Coś, czego nie musieliby robić, gdybym ja nie przyszedł z tym fantastycznym pomysłem Six Sigmy. Więc wydaje mi się, że raz, że to jest konieczne dla osiągnięcia tej efektywności, a dwa, że nawet jest takie uczciwe i fair w stosunku do zespołu, żeby właśnie z nimi przejść przez etapy, żeby zrozumieć, gdzie zmierzamy, do czego dążymy, a dopiero później ewentualnie wyjaśnić, dlaczego to narzędzie może może być dobre. Bo jak my od razu przychodzimy z narzędziem i mówimy: chodź słuchaj szefie, będziemy robić teraz Lean. Nagle się okazuje, że bierzemy trzy narzędzia z pierwszych trzech stron jakiejś książki o Leanie, czy też o Agile’u dalej czy gdziekolwiek. I później się zastanawiamy, dlaczego to nie działa? Dlaczego gdzieś tego nie ma? W Drodze Toyoty jest właśnie też napisane, że to wszystko jest zależne od ludzi. To wszystko też robimy dla ludzi. Dla mnie te pierwsze etapy to jest właśnie ten taki trzon, który to obrazuje. Ja bym w taki sposób chciał namawiać i w taki sposób chciałbym być namawiany. Bo jakby mi ktoś tylko przyszedł mówił, że to takie ekstra i ekstra narzędzia, to to trochę tak, jak się odzywa stary znajomy i mówi słuchaj, mam wspaniały biznes. Od razu czujemy, że coś jest nie tak.

• Jak namawiać na Lean? Podsumowanie 

KamiL: Wiesz, tak podsumowując można powiedzieć, że Twoja propozycja na to, jak namawiać szefa na Lean, czy w ogóle jak namawiać, to nie jest przychodzenie z rozwiązaniami, tylko zadawanie odpowiednich pytań i eksploracja tego, co się pojawia później z tych pytań. Bardzo mi to przypomina jeden z moich ulubionych cytatów Ray’a Dalio, który powiedział, że zdecydowanie lepiej jest mieć pytania niż odpowiedzi. Pytania paradoksalnie dają nam więcej, bo otwierają dużo rzeczy, pozwalają na większą świadomość, na poznanie. Jak przychodzimy z odpowiedziami to bardzo często zawężamy to pole widzenia. Choć oczywiście często jako ludzie wolelibyśmy mieć same odpowiedzi.

Damian: Tak, bo to jest łatwiejsze trochę, żeby przyjść, powiedzieć: słuchaj, zaproponujmy to. Jeżeli ktoś ma już trochę wiedzy i na tyle pewności w sobie, żeby wziąć pewien ciężar odpowiedzialności za taką podjętą decyzję, to to jest prostsze. Bo przychodzę, mówię: słuchajcie, teraz będziemy robić tak i działamy. Natomiast pytanie, czy do końca o to chodzi, czy to jest długoterminowe podejście? Wtedy to nawet takie najprostsze pytanie z wiedzy o zarządzaniu, czyli: ok, a co jeżeli mnie nie ma? Jestem tydzień na urlopie. Nie podejmuję decyzji?

KamiL: To co mówisz też bardzo koresponduje z moimi doświadczeniami, głównie z obszaru Six Sigma, z wdrażania w dużych organizacjach, gdzie na poziomie menedżerskim bardzo dużo często jest dyskusji, zwłaszcza na początku, czyli ilu tych Black Beltów szkolimy, ilu tych Green Beltów, tutaj z jakim projektem teraz trzeba wystartować itd. Ale w ogóle nie ma, nie są zadawane takie fundamentalne pytania, czyli co to jest w ogóle, to co my chcemy zrobić? Co to jest to Six Sigma? Jak my to rozumiem? Po co my to w ogóle chcemy zrobić? Co to znaczy, że chcemy być bardziej doskonałą organizacją? Jak to rozumiemy? Nikt w ogóle takich pytań nie zadaje. I zaczynamy właśnie od tego, czy lepsze jest rozwiązanie A, czy lepsze jest rozwiązanie B. Ja mam doświadczenie takie, że to prowadzi zawsze na manowce.

• Co jest najważniejsze?  

Damian: Jest w tym sporo racji. Mnie się trochę taki przykład kojarzy, z resztą czasami nawet takie memy Leanowe są o tym, że mamy dużo strat, dużo problemów, Muda  wszędzie itd. Rozwiązanie? 5S. Bo przecież 5S jest Leanowy, to trzeba to wdrażać. Żebyś też dobrze mnie zrozumiał i słuchacze też mieli okazję dobrze mnie zrozumieć. Absolutnie nie neguję stosowania 5S czy w ogóle jakichkolwiek narzędzi, tylko neguję stosowanie czegokolwiek bez trochę ówczesnego zastanowienia się w jaki sposób to chcemy robić.

Natomiast też faktycznie jest jedna rzecz, na którą trzeba pewnie zwrócić uwagę, bo oczywiście to tak fajnie można mówić o tym, że trzeba sobie budować dobrą bazę, zastanawiać się, weryfikować w jaki sposób będziemy to robić. Jak ktoś słusznie może też powiedzieć: ok, ale gdzie w tym wszystkim trochę jest też czas i nasza taka elastyczność działania? I faktycznie trochę trzeba znaleźć sobie w tym złoty środek, bo to nie chodzi o to, żeby pół roku zastanawiać się, w jaki sposób będziemy to robić, żeby później w dwa tygodnie zrobić projekt. Trzeba trochę po prostu dostosowywać ten poziom tej analizy. I swoją drogą pamiętam, kiedyś tak się trochę przeraziłem, bo byłem na jednym z wykładów dotyczących podejścia PMI-owego do zarządzania projektami. I tam właśnie ten PM Book to też jest taka naprawdę potężna książka, ale tam też jest kilkaset dobrych stron…

KamiL: Może przygnieść.

Damian: Może przygnieść. No i właśnie wykładowca bardzo szeroko zaczął opowiadać o tym, że musicie mieć taką analizę ryzyka, analizę interesariuszy, a to, że musicie kontrolować budżet, a do budżetu potrzebujecie ten dokument, ten dokument, ten dokument. Ja tak mówię: kurcze, to będzie dłużej trwało niż ja bym faktycznie zrobił ten projekt. Nawet tak postanowiłem zadać pytanie. Mówię: no dobra, ale czy ja naprawdę tego potrzebuję? On powiedział taką całkiem fajną rzecz, którą do dzisiaj trochę utrzymuje, że nikt nie powiedział w tym PMI-u, że ja muszę mieć te dokumenty albo muszę mieć je w takiej formie. Ja muszę przejść choćby myślami przez te etapy, żeby być pewnym, że nie ominąłem. I teraz pewnie w zależności od skomplikowania projektu, w zależności od ważności biznesowej projektu, pewnie będziemy mniej lub bardziej to formalizować. Także ja tak samo w tym cyklu efektywności czy w tych pytaniach nie zachęcam nawet do tego, żeby wszystko i zawsze bardzo potężnie formalizować i robić z tego ciąg spotkań. Być może na odpowiedź na te pytania i przejście przez ten cykl wystarczy godzinna, dwugodzinna czasami rozmowa, jeżeli mamy dobre dane i mamy dobry wkład. Ale bardziej chodzi o to, żeby w ogóle nie zapomnieć o tym, żeby przejść choćby myślami przez to, albo chociażby na białej kartce sobie rozpisać na bullet pointach podstawowe podstawowe aspekty. I wtedy wydaje mi się to będzie dobre i też wtedy my będziemy jako project managerowie, czy też jako osoby pracujące na produkcji czy w usługach, czy gdziekolwiek, dołożymy do takiego naprawdę mocnego core’u technicznego powiedziałbym, czy też takiego tego stricte projektowego. Dołożymy pewien aspekt elastyczności. Bo faktycznie nawet chyba podałem ten cytat do konferencji, że ja też jestem zdania, że faktycznie lepsze jest 80% dzisiaj niż 100% nigdy. Trzeba znaleźć ten złoty balans i faktycznie znaleźć złoty balans między tym, gdzie jest taka powiedziałbym bylejakość, a gdzie jest faktycznie taki over processing, bo co by nie było over processing jest jedną ze strat Leanowych.

• Konferencja Lean | Six Sigma 

KamiL: Wspomniałeś o konferencji. Przy tej okazji powiem wszystkim, którzy nas słuchają, że będziesz gościem i prelegentem na 16. Konferencji Lean | Six Sigma we Wrocławiu, 28 września, organizowaną przez Akademię Białego Kruka. Będzie można Ciebie też tam posłuchać i pewnie w kuluarach zaczepić i porozmawiać. I też dla słuchaczy tego podcastu mamy taki prezent. Otóż jeżeli ktoś z Was by się zdecydował na zapisanie się na tę konferencję, to na hasło Six Sigma Espresso przy zgłoszeniu dostaniecie specjalny rabat od nas. Damian, powiedz jeszcze czego Tobie życzyć teraz na Twojej drodze zawodowej?

Damian: Myślę, że teraz trochę wytrzymałości w zdobyciu certyfikatu Green Belt i chęci do tego, żeby popracować z tymi danymi. A czego życzyć? To chyba cały czas tego, żeby nie tracić takiego temperamentu, entuzjazmu i codziennie trochę podchodzić z otwartą głową do tego, co robimy, nie tylko zawodowo, ale i też prywatnie.

KamiL: To tego Ci życzę. Trochę też sobie, bo też nie ukrywam bardzo bym się z Tobą chciał w procesie certyfikacji spotkać. Trzymam kciuki za Ciebie, za Twój projekt. Wiem, że tam wszystko się dzieje bardzo dobrze i bardzo dynamicznie. Tak więc mam nadzieję widzimy się na certyfikacji niedługo i widzimy się na pewno na konferencji. Bardzo Ci dziękuję za tę super ciekawą rozmowę i kilka tych rekomendacji, o których mówiłeś postaramy się zamieścić też w postaci linku do tego podcastu.

Damian: Dziękuję za zaproszenie.

KamiL: Dziękuję serdecznie. Trzymaj się!

Damian: Dzięki.

Szkolenie Six Sigma Black Belt   Szkolenie Six Sigma Green Belt   Konferencja Lean | Six Sigma