Jak relacje w zespole wpływają na sukces projektów?

Podcast Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean krótko, konkretnie i na temat – odcinek 16

W tym odcinku usłyszysz:

• Kim jest Łukasz i czym się zajmuje?  
• Z jakimi wyzwaniami Łukasz mierzy się w swojej pracy?  
• Jaka jest specyfika branży Łukasza?  
• Jakie motto przydaje się zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym?  
• Jak filozofia Lean pomaga w zarządzaniu?  
• Jaka książka zmieniła podejście Łukasza do zarządzania?  
• Czym jest efektywne zarządzanie?  
• Jakie efekty powinna przynosić praca?  
• Rezultaty czy proces – co jest ważniejsze? 
• Czym jest pokolenie “Snowflake”?  
• Jakie znaczenie mają relacje w zespole?  
• Jak szukać mocnych stron pracownika?  
• Czym jest liczba Dunbara?  
• Jaka jest definicja zarządzania według Łukasza?  
• Co jest najważniejsze dla Łukasza w pracy trenera Lean?  
• Czy warto pokonywać opór w zespole?  
• Co to jest Lean i czy jest trudny do wdrożenia?  
• Jak sprawdzić, czy Lean jest dla Ciebie?  

Kamil: Cześć, Łukasz!  

Łukasz: Cześć, Kamil!  

Kamil: Bardzo się cieszę, że się spotykamy w realu i że zdecydowałeś się na udział w tym podcaście.  

Łukasz: Ja również ślicznie dziękuję za zaproszenie.  

Kamil: Łukasz, powiedz kim jesteś i czym się zajmujesz dzisiaj?  

Łukasz: Myślę, że odpowiem tak – troszczę się, żeby wszyscy zrozumieli istotę swojej pracy. Pracuję w firmie Glandtier na stanowisku kierownik produkcji. Zarządzam produkcją, wysyłką, magazynem oraz działem rozwoju. Czym się zajmujemy? Produkujemy perfumy i kosmetyki. W tej branży na brak wyzwań nie można narzekać. Codziennie rozszerzamy swoje portfolio o nowe maszyny, urządzenia, receptury. Jednym słowem – liczby, dane, fakty. Dodatkowo współpracuję z Akademią Białego Kruka jako trener Lean/Kaizen. Nie ukrywam, że to też moje hobby.  

Kamil: Okej, Łukasz. Przyznam się, że nie znam dobrze branży perfumeryjnej. Powiedziałeś, że jest tam dużo wyzwań. Co to są za wyzwania?  

Łukasz: Firma cały czas chce pozyskiwać kolejne rynki, kolejne wyroby, towary. Rozszerzamy swoje portfolio o różne asortymenty. Musimy je testować, projektować, wysyłamy zapytania. Wszystko trzeba zbierać w jedną całość, co oznacza, że musi być to przełożone na proces technologiczny. Później są instrukcje, szkolenia, nowe maszyny. My dopiero zaczynamy. A branża kosmetyczna jest o tyle specyficzna, że to jednak płynny towar, który musi być cały czas na najwyższym poziomie. Perfumy muszą być najwyższej jakości, więc na to zwracamy uwagę.  

Kamil: Z doświadczenia, które ja mam z branży kosmetycznej, czy z produkcji leków o podobnym charakterze, to pamiętam, że te procesy są bardzo wrażliwe i pełne niestabilności. Wszelkiego rodzaju masy, kremy, emulsje… Zadbanie o to, żeby frakcje były odpowiednio pomieszane, w odpowiednich proporcjach. Jest to często bardzo duże wyzwanie. Potwierdzasz to?  

Łukasz: Oczywiście. Szczególnie mocny nacisk powinniśmy mieć na rozbudowaną kontrolę jakości na każdym etapie. Oznacza to, że dla Leanowca procesy te nie są tak łatwo dostrzegalne za pierwszym razem, dlatego trzeba dosyć mocno się w nie wgłębić.  

Kamil: Powiedziałeś dla Leanowca. To jest Twoja tożsamość zawodowa?  

Łukasz: Z jednej strony tak. Mam takie motto życiowe – nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu i tego się dosyć mocno trzymam. Uwielbiam problemy. Przekuwam je w wyzwania. Jak ktoś mówi do mnie “problem” – to nie jest problem, to jest wyzwanie. Podejmujemy ten temat i staramy się w ten sposób do niego podchodzić. Staram się w roli kierownika produkcji (a zarządzanie nie jest łatwe) aspirować w tę stronę, gdzie problem = wyzwanie.  

Kamil: Jesteś obecnie kierownikiem produkcji i wiem, że w poprzedniej firmie również byłeś na takim stanowisku. Czy będąc kierownikiem produkcji miałeś również przestrzeń na realizację projektów usprawniających? Takich jako lider. I czy masz dzisiaj taką przestrzeń?  

Łukasz: Tak. Myślę, że moje stanowisko jest odpowiednie, jeśli chodzi również o to, żeby wspomagać wydziały i osoby, które się bezpośrednio zajmują continuous improvement. Nie ukrywam, że mocny nacisk kładę na usprawnienia. Na to, żebyśmy szukali łatwych, krótkich usprawnień, które dają później efekt kuli śnieżnej. Myślę, że na pewno pomaga mi to, ponieważ przy zarządzaniu, a zwłaszcza w dzisiejszych czasach, gdzie mamy różne pokolenia i generacje, które łączą się w jednym miejscu i muszą ze sobą współpracować, to nie jest małe wyzwanie. Dzisiejsze zarządzanie nie jest tym samym co było kilka lat temu. Mamy tutaj naprawdę mocne wyzwania. Nie ukrywam, że jak zaprosiłeś mnie, Kamil, to wspomniałem o tym mojej żonie i przypomnieliśmy sobie jak 6 lat temu wróciłem z konferencji ABK, zainspirowany nowymi pomysłami. Opowiadałem żonie kto występował, jak to wyglądało i postanowiliśmy, że w następnym roku będziemy wspólnie w niej uczestniczyć. I tak też się stało.  

Kamil: Twoja żona też jest, że tak się wyrażę, z branży?  

Łukasz: Jest inżynierem. Ale tak, mamy wspólne tematy. Co do Leanu i Kaizen to wydaje mi się, że nie do końca wspiera, a zwłaszcza kiedy w domu mówi mi, że “taki ze mnie kaizenowiec albo leanowiec, a pewnych rzeczy nie potrafię posprzątać albo odłożyć na miejsce”. Z tego zawsze się śmiejemy. Pozdrawiam Gabrysię oraz mojego syna Oskara.  

Kamil: Również pozdrawiam.  

Łukasz: I co się stało? Za rok poszliśmy również na tę konferencję. Na końcu było losowanie nagród. Moja żona wygrała książkę “Kieruj, działaj, żyj” Fredmunda Malika. Dlaczego przypominam tę historię? Bo śmieję się, że zarządzanie jest właśnie tym – wykorzystać mocne strony danej osoby i przekłuć je w zadania. W tamtym momencie zadaniem mojej żony było pójście na konferencję, a mocną stroną szczęście. I wygrała dla nas książkę. Byłem pierwszym domownikiem, który ją przeczytał. Przypominam to sobie bardzo dobrze, bo zmieniła w moim sposobnie zarządzania bardzo dużo. Autor książki wspomina, że praca powinna przynosić radość. Ale podpowiada też, żeby zamienić to stwierdzenie na “rezultaty powinny przynosić radość”. Pierwsze we współczesnych czasach jest praktycznie nieosiągalne, ale drugie bez problemu możemy osiągnąć.  

Kamil: Co masz na myśli mówiąc, że pierwsze jest nieosiągalne?  

Łukasz: Uważam, że praca nie decyduje o niczym. Tylko właśnie zadania, to że możemy się cieszyć z małych sukcesów – to nas nakręca. Praca sama w sobie to są tytuły i nic więcej, ale jeżeli przynosi przy okazji małe sukcesy – wracamy do domu spełnieni. “Nie lubię poniedziałków” zmienia się w “nie ma problemu dla mnie, czy ten tydzień się zaczyna czy kończy, cały czas wracam zadowolony do domu”.  

Kamil: Myślę, że przy tym zdaniu można się chwile filozoficznie zatrzymać. Praca nie decyduje o niczym. Albo decyduje o niczym.  

Łukasz: Dlaczego też tak uważam? Fajne w tej książce było podkreślenie, z którym się zgadzam – dzisiejsze zarządzanie nie może być oparte tylko na delegowaniu. Dlaczego? Dlatego, że delegowanie samo w sobie nie sprawia, że osoby, które wykonują tę czynność utożsamiają się z tym tematem.  Myślę, że w delegowaniu najważniejsze jest to, żeby ta osoba była odpowiedzialna za to zadanie. I to jest to, że nie sama praca, a rezultaty tej pracy dają poczucie odpowiedzialności i utożsamiania się z daną rzeczą, którą w tym momencie wykonujemy.  

Kamil: Tak się teraz zastanawiam. Jest tu taka dyskusja, nie chcę powiedzieć, że konflikt, ale są dwa różne sposoby myślenia. Jeden jest taki, że patrzymy mocno na wskaźniki, rezultaty i na tym się skupiamy. A jest też alternatywny pomysł – azjatycki – w którym patrzymy na proces. Nie skupiamy się na rezultatach. Założenie jest takie, że jak będzie dobry proces to rezultaty są efektem ubocznym. Która z tych koncepcji jest Ci bliższa?  

Łukasz: Nie zgadzam się z tym, że rezultaty to efekt uboczny. Co byśmy nie robili, to poprzez nasze czynności te rezultaty i tak się osiągnie. Czy w lepszy czy w gorszy sposób. Myślę, że jest to ta sama droga. Fakt, nie zgadzam się z tym, żeby patrzeć na rezultaty. Bardziej mi chodziło o to, że dzięki zadaniom te rezultaty osiągamy. Każdy, jeżeli widzi postęp, widzi efekt to się cieszy. Dlatego myślę, że ten rezultat w którymś momencie na pewno przyjdzie. Czy małymi krokami, czy dużymi – jesteśmy w stanie go osiągnąć.  

Kamil: Łukasz, Ty jako leanowiec jesteś za pan brat z takimi działaniami, które mają dowozić rezultaty. To się udaje, udawało? Jakie Ty masz doświadczenia? Czy może jest tak, że nie zawsze się udaje? Myślę o tym, że od osób, które zajmują się zarządzaniem, właściciele, dyrektorzy czy zarządy oczekują wyników.  

Łukasz: Tak, też tak myślę. Chociaż mam też taką małą ideę, że dzisiaj nie możemy oczekiwać wyników, kiedy nie budujemy relacji z innymi osobami. Myślę, że cokolwiek byśmy nie robili, musimy szukać mocnych stron w danej osobie i szukać dla nich odpowiednich zadań. To co wspomniałem, to pokolenia. W ostatnim miesiącu byłem na Gemba Walku i widzę nową osobę, już pracuje jakiś czas u nas w firmie. Pytam się jej co robi, jak jej się pracuje, ile już tu pracuje? Ona odpowiada “dwa lata”. Wiesz Kamil, ja w ostatniej pracy przepracowałem 11 lat.  

Kamil: A nasi rodzicie pracowali całe życie.  

Łukasz: I widzę jedno. Obojętnie czy ktoś jest Leanowcem czy zarządza. Aby stworzyć rezultaty trzeba stworzyć relacje w zespole, z którym chcę to dowieźć. I tego też się mocno trzymam.  

Kamil: Już drugi raz mówisz o mocnych stronach i o szukaniu tych mocnych stron. Zaznaczasz to, że pokolenia się zmieniają i rzeczywiście jest teraz jakoś inaczej. Jeżeli chodzi o zarządzanie, o kierowanie, o utrzymanie motywacji, utrzymanie osób na stanowiskach pracy czy też firmie w ogóle. Jakie są Twoje doświadczenia tutaj?  

Łukasz: Tak, jak myślę, że te pokolenia tutaj…  

Kamil: Uzmysłowiłem sobie, że zadałem Ci bardzo ogólne pytanie. Ale chciałbym Cię zapytać – jak mówisz o mocnych stronach, to jak Ty szukasz tych mocnych stron? Skąd mamy wiedzieć, co jest mocną stroną pracownika?  

Łukasz: No tak, każdy z nas jest inny. Według mnie cokolwiek byśmy nie robili – jeżeli nie utrzymujemy relacji z pracownikami, tylko dystans, nie jesteśmy w stanie tego ocenić. Żeby ocenić kogoś obiektywnie trzeba go wypróbować w różnych zadaniach. I to jest dla mnie ważne. Jeśli chodzi o pokolenia, to jest dość ciekawe. Teraz mocno tego doświadczam. W 2016 jedno z wydawnictw brytyjskich napisało artykuł, gdzie wytypowało słowo roku “snowflake”. Nazwali tym “pokolenie płatków śniegu”. Ja teraz też dość mocno to dostrzegam. Mamy nową młodzież, nowe pokolenie wchodzące na rynek pracy, które ma ogromne oczekiwania co do życia, tego co chce i jak szybko chce to osiągnąć. Ale jednocześnie jest bardzo kruche. Nie potrafi pogodzić się z porażką, szybko się poddaje, nie jest skrupulatne. I to jest dość mocny problem, gdy chcemy coś standaryzować, usprawniać. Bo jeżeli ktoś tego nie czuje na pierwszy rzut oka, to może niekoniecznie chce z tym iść. Ja spotykam się teraz z generacjami w których to widać. Nawet w kwestii rekrutacji miałem ostatnio ciekawy przypadek. W połowie rozmowy osoba mówi “Wie pan co, ja jednak nie jestem zainteresowany”. Zaczęliśmy dopytywać co się stało, nie doszliśmy nawet do końca zakresu obowiązków. “Ogólnie o coś innego mi chodziło”. I to są ludzie, którzy wchodzą na rynek, są konkretni, wiedzą czego chcą. Ale ich śmiałość mnie osobiście przeraża przy zarządzaniu. Zawsze każda rozmowa była dopinana do końca. Tutaj nawet kwestie finansowe nie były potrzebne, jeżeli ktoś tego nie czuje. To jest takie pokolenie, z którym bez względu na to czy jesteśmy po stronie leanowej czy zarządczej, musimy sobie radzić.  

Kamil: Bardzo mocno podkreślasz znaczenie relacji. Wiem też, że interesujesz się i wspominasz w naszych rozmowach o liczbie Dunbara. To jakoś łączy się z tym tematem?  

Łukasz: Tak, tak. To jest ciekawy temat, bo jako Leanowiec miałem możliwość współpracować z różnymi firmami. Ta liczba Dunbara to 150.  

Kamil: Podobno 148, tak dokładnie.  

Łukasz: Dokładnie. Ja uważam, że to jest tylko poglądowa liczba. To może być 120, 170. Łatwo to sprawdzić, każdy może w domu to zrobić, choćby w social mediach.  

Kamil: Powiedzmy co to jest liczba Dunbara.  

Łukasz: Nasz mózg, dokładnie nasza kora nowa, ma pamięć, która może utrzymywać relację, w których rzeczywiście znamy te osoby. To liczba, która zbiera dane, ona się napełnia. Po tej liczbie przestajemy kontrolować imiona, zapominamy różne rzeczy, nie utożsamiamy się, jeśli chodzi o relacje. Dlatego liczba Dunbara mnie tak bardzo zainteresowała. Widzę w różnych organizacjach, gdzie liczba pracowników nie przekracza tej wielkości, jak współpracownicy ze sobą współpracują. Każdy siebie zna, każdy wie, kto ile ma dzieci, kiedy ślub itd. W poprzedniej organizacji, gdy zaczynałem pracę była nas 100. Kończąc współpracę było nas 220. Dobrze wspominam ostatnie lata, gdzie przekraczaliśmy 170 osób. Jako trener, szkoliłem nowych pracowników z Kaizen za każdym razem, gdy przychodził system sugestii. Miałem jeszcze tę możliwość, że się z nimi zapoznawałem. Ale nie ukrywam, że na Gemba Walkach wszędzie, gdzie sprawdzałem jakiś wydział, audytowaliśmy to nie zawsze wiedziałem, czy to jest osoba z zewnątrz, wewnątrz, bo ta liczba została już przekroczona. Często w projektach obserwuję, że jeśli firma zatrudnia większą ilość osób, to widać już podziały. Każdy wydział to jest dany silos. Mocno zamykają się w sobie, dowożą projekt tylko do danych drzwi. Nie patrzą z góry jako na firmę, tylko na swój dział. Liczba Dunbara to ciekawy pomysł i zachęcam wszystkich do zobaczenia na sobie, choćby w social mediach. Wejdźcie na swoich znajomych, obojętnie czy jest ich 300 czy 3000. Sprawdźcie, czy jesteście w stanie wytypować 150 osób do których weźmiesz telefon i zadzwonisz. I będziesz miał z nimi relację, taką jakbyś się widział z nimi wczoraj. I oczywiście w drugą stronę. Sądzę, że szybko się okaże, że ta liczba Dunbara ma znaczenie i to jest dość mocny fakt. W tym kontekście jesteśmy w stanie balansować przy tej linii.  

Kamil: Czyli jeśli dobrze Cię rozumiem Łukasz, to bardzo podkreślasz znaczenie relacji w dowożeniu rezultatów. Mówimy o procesach, o wynikach, ale bardzo duży kładziesz nacisk w swojej pracy na budowanie relacji. I też podkreślasz, że jest to możliwe, tak to rozumiem przynajmniej, w ograniczonej populacji. Kiedy zaczyna się liczba osób robić bardzo duża to zaczyna być z tym trudność. Czy dobrze Cię zrozumiałem?  

Łukasz: Dokładnie. Wiem, że są oczywiście firmy i korporacje, które sobie łatwo z tym radzą. Mają mocne struktury. To jest już zamknięcie w schemat i oni muszą tak chodzić. Jeżeli chcemy osiągać te rezultaty wspólnie to jednak te relacje muszą być ciasno zawiązane. Zwykłe prowadzenie projektu A3 – Wiemy dobrze, że jeżeli chcemy rozwiązać jakiś Problem Solving, musimy zbierać zespoły, musimy to analizować, burza mózgów… Jeżeli tych relacji nie ma, to są zwykłe suche fakty, to nie jest coś co można byłoby wziąć pod uwagę, tylko coś na zasadzie co jest do odhaczenia.  A później wrócić do siebie do biurka i dalej pracować w swoim silosie. Dlatego mi zależy na tym, że jeżeli jest ktoś w firmie kto chce tworzyć raporty A3, to musi sprawdzić, czy organizacja jest do tego przygotowana, jeśli chodzi o relacje. Czy potrafią ze sobą pracować, projektować wspólnie. Nie tylko, że ten projekt jest w danych drzwiach, na danym stanowisku. Tylko wspólnie.  

Kamil: Okej. Mówimy o tym, że relacje są bardzo ważne. Łukasz, gdybyś miał praktycznie powiedzieć komuś, z Twojego doświadczenia, to co jest ważne, żeby o te relacje zadbać? Jak to robić? Oprócz tego, że dobrze być firmą, która ma nie więcej niż 150 osób. Na marginesie, ile osób zatrudnia Twój obecny pracodawca?  

Łukasz: 60.  

Kamil: 60, okej.  

Łukasz: Tak. Rozwijając- to też nie jest za dużo, także cieszę się, że jestem na tym początku, kiedy możemy to budować.  

Kamil: Dobrze. Ale wracając do pytania. To jak dbać o to? Bo też masz doświadczenia z innych firm, gdzie tych osób rzeczywiście było więcej. Co wtedy? Kiedy jesteśmy poza liczbą Dunbara.  

Łukasz: O ile się nie mylę, 4 lata temu miałem możliwość uczestniczenia w projekcie. Jeden z dyrektorów poprosił mnie o wdrożenie raportu A3 i to fajny przypadek, gdzie w międzyczasie powiedziałbym też o tych silosach. Też o tym mocno mówię. Bo on [dyrektor] wie, zna narzędzie A3 i chciałby je wdrożyć do rozwiązywania problemów. Firma liczyła 340 osób i wytwarzała jakieś tworzywa sztuczne, coś w ten deseń. Oczywiście zgodziłem się na przeprowadzenie tego wdrożenia, pod warunkiem, że zrobimy sobie audyt wstępny w kwestii tego jak widzą to inny kierownicy, bo szkolenie było dedykowane kierownikom. Tak też rozpoczęliśmy. Krótko po tym audycie okazało się jedno – prawo Pareto, które mówi: znajdź 20% rzeczy wspólnych, a osiągniesz 80% efektu. No i tak też zrobiliśmy. Sprawdzając wszystkie poaudytowe rzeczy z kierownikami, okazało się, że głównym problemem jaki ta firma ma jest brak czasu. Priorytet goni priorytet, coś jest pilniejsze, a to narzędzie może poczekać, bo oczywiście musimy gasić kolejny pożar. I zrobiliśmy taki warsztat. Postanowiliśmy, że przed wdrożeniem raportu A3 zrobimy warsztat przygotowawczy w którym ocenimy czym jest priorytet i nadamy poszczególnym kierownikom checklisty, żeby priorytety miały rzeczywistą wagę. Zrobiliśmy to w łatwy sposób. Wzięliśmy wszystkich w jedną salę, rozdaliśmy flipcharty i każdy miał wypisać zadania jakie dla niego są pilne, pilniejsze. Kierownik magazynu wypisał aż 33 myślniki. Jak sprawdzaliśmy te zadania, okazało się, że niektóre z nich były tak ogólne, że oni sami nie wiedzieli, kiedy dana czynność jest w stanie się zakończyć, przynieść jakiś rezultat. Następnie określiliśmy to w jaki sposób mają wpisywać priorytety na tablicy, jeszcze raz zrobili to zadanie i dzięki temu mieliśmy wszystkie dane kierowników i ich zadania. Poprosiliśmy ich o jedno – teraz macie wybrać 4 tematy, które będziecie realizować przez kolejne 4 tygodnie. Czyli przy każdym temacie mieli zaznaczyć, że jak teraz jest 11. tydzień to odpowiednio do zadań – nr 11, 12, 13, 14. Realizujesz 2-3 zadania, to dopisujesz numerki z tygodniem. Na następny dzień każdy pojedynczo przychodził do dyrektora na spotkanie, na którym dyrektor zaznaczał 4 swoje pilne tematy. Okazało się, że 80% nie pokrywało się z tym, czego rzeczywiście oczekuje się od tych kierowników. Ta konfrontacja, że tych relacji nie było utrzymanych, każdy robił dla siebie te zadania i zawsze był zapracowany sprawiło to, że na nic nie było czasu. Dzięki temu, że znaleźliśmy punkt wspólny, po 3 miesiącach [od szkolenia], co poniedziałek było sprawozdanie i raport z poprzedniego tygodnia. Dawało to naprawdę ogromne efekty. Mało powiedziane – wrócę do tych relacji – na większości tablic były podobne zadania, które można było połączyć. Np. kierownik magazynu z kierownikiem produkcji, gdzie zawsze każdy z nich realizował je osobno. Dzięki temu też, tak mi się wydaje, zbudowali trochę inną strukturę, w tak dużej organizacji. Mogli pracować projektowo, gdzie to było naprawdę dobre przygotowanie pod raport A3. Bardzo dobrze to wspominam.  

Kamil: Korci mnie, żeby zapytać Ciebie jaka jest Twoja definicja zarządzania?  

Łukasz: Jakbym miał powiedzieć swoją definicję to jest zmniejszenie dystansu. To nie jest kwestia tego, że ja dziś jako kierownik produkcji zarządzam nie ważne czy 50, 100, 200 osób. Muszę mieć też tak, że ludzie muszą mi zaufać. Moja wiedza będzie wykorzystana i ja też będę potrafił poprosić o pomoc, kiedy w danym temacie nie będę ekspertem.  

Kamil: Łukasz, jesteś też trenerem Lean i zajmujesz się uczeniem ludzi tych kompetencji. Co jest dla Ciebie najważniejsze w tym obszarze Twojej pracy?  

Łukasz: Ostatnie lata trochę zmieniły podejście do prowadzenia szkoleń leanowych. Wszystko przeszło w szkolenia zdalne. Na początku może to miało mocny oddźwięk w stylu konferencji online itd. Ale widać było, że po pół roku, ten rynek się przesycił i teraz jeżeli spojrzymy na to wszystko: dalej te szkolenia online są bardzo popularne, ale muszą zmienić – i to jest ważne dla nas jako trenerów, szkoleniowców – muszą zmienić budowanie relacji w tych szkoleniach. To nie chodzi o to, żebyśmy przeprowadzili tylko prezentację, pokazali slajdy, ale zaangażowali zespół w to, żeby oni potrafili ze sobą współpracować. A to są idealne miejsca w których spotykają się, nawet online, grupa 10 osób, każdy z innej firmy. Trener wychodzi zadowolony, kiedy ta grupa osób potrafi ze sobą współpracować. I rozwiąże jakiś zadany problem.  

Kamil: Grupa obcych sobie osób.  

Łukasz: Tak, dokładnie, to jest najważniejsze. I wtedy jest sukces trenera. Pomimo przeciwności, że się nie widzimy i te relacje są trudniejsze do zbudowania, to potrafimy wspólnymi siłami przejść przez dany problem i przekłuć go na dany rezultat.  

Kamil: Czyli znowu nie zaskoczyłeś mnie w tej odpowiedzi, bo chodzi o relacje.  

Łukasz: Co mogę Ci Kamil powiedzieć… Mogłeś nie rozdawać książki “Kieruj, działaj, żyj” mojej żonie to może dzisiaj miałbym całkiem inne podejście. Ale ta mantra w tej książce wpływa na to, że jednak te rezultaty, bez których…  

Kamil: … nie ma satysfakcji…  

Łukasz: … nie ma satysfakcji, tak, tak.  

Kamil: A relacje, żeby były rezultaty. Tak z perspektywy trenera Lean, który dba o relacje to powiedz, Lean jest w ogóle trudny w Twojej optyce? Jak Ty to widzisz?  

Łukasz: Na pewno niektóre narzędzia w niektórych organizacjach zostały dość mocno zakorzenione. Choćby nawet system sugestii, 5S. Niestety też nie zawsze są one zakorzenione w dobry sposób. Nieraz są odgrzewane po 2-3 razy, co oznacza, że dla kolejnego trenera to jest również problem z relacjami. Nikt nie ufa tym osobom. Każdy ma inną osobowość, każdy inaczej do tego podchodzi. Choćby są 4 fazy zmian: zaprzeczenie, opór, eksperyment i akceptacja. To są fajne rzezy, które pokazują jak projekty Leanowe/Kaizenowe powinny wyglądać. Nie powinniśmy walczyć z oporem. Trzeba go przyjąć i konsekwentnie iść z tym dalej. Przy eksperymentach, jeżeli one będą dobre, ogłosimy, że jesteśmy przygotowani też na porażki. Bo eksperyment to nie jest tylko samo zwycięstwo. Porażka to też jest zwycięstwo, jeżeli rzeczywiście jest to kontrolowane. Najważniejsze, żeby nie wyjść z eksperymentu i cofnąć się do oporu.  

Kamil: Bardzo to jest ciekawe co mówisz, bo narracja najczęstsza jest taka, że w kwestii wdrażania różnych metod mówi się o przełamywaniu oporu, o radzeniu sobie, o przezwyciężaniu oporu. Ty mówisz o korzystaniu z oporu, tak to rozumiem. I o akceptacji, przyjmowaniu oporu.  

Łukasz: Tak jak mówię, zwłaszcza w dzisiejszych czasach, tych pokoleniach, generacjach, które mamy nikt nie wie jak mocno dana osoba zareaguje. Ten opór może być praktycznie niezauważalny. Wtedy nie wiemy czy jesteśmy jeszcze w fazie zaprzeczenia i do tej osoby to dotarło, czy ona już rzeczywiście ten opór tak znosi. Tu już się zatarły te granice, trzeba na to uważać. Bo jednak chcemy, żeby ten opór był, żeby przejść do fazy eksperymentów, a później na dobrą sprawę akceptacji, kiedy korzystają już [ze zmian], chociaż byli przeciwko. Korzystają i są zadowoleni. To jest po cichu sukces i rezultat, który mamy osiągać. Za każdym razem, gdy staram się przygotować do jakiegoś szkolenia Lean/Kaizen to staram się stworzyć sobie ścieżkę, w której nie będę się bał powiedzieć, że nie raz nam się noga potknie, nie raz będzie trzeba wstać z tej podłogi, jeszcze raz to spróbować. Ale jeżeli Ci ludzie wiedzą na początku, że to nie jest tak, że jest idealnie, super, to wtedy też ta relacja się zmniejsza. To jest zwykły człowiek, on też może się pomylić. A kwestia tego, co jest z tą pomyłką. Czy ją bierzemy jako mini sukces, czyli mamy to i dzięki temu więcej już nie popełnimy tego błędu, nie potkniemy się. Czy to jest w drugą stronę. Obojętne z jakim doświadczeniem ktoś przychodzi. Musi pamiętać, że tam są też ludzie, trzeba ich akceptować takimi jacy są. Niektórzy pracują, tak jak mówiliśmy, bardzo długo i nie mówimy tu o 2 latach. Musimy też spojrzeć na to, że nie każdy chce wyjść ze strefy komfortu, trzeba ich do tego zaprosić.  

Kamil: Czyli to co mówisz podsumowałbym tak – jakby stworzyć taką listę rekomendacji, czy też podpowiedź, sugestie dla lidera takiej zmiany to mogłaby brzmieć: uznaj i przyjmij ten opór, który jest, zaproś ludzi do eksperymentów, uprzedzając jak to w eksperymencie może być, a później celebruj sukcesy, jak i też potknięcia w eksperymencie, które też są źródłem wiedzy i doświadczenia. 

Łukasz: Super, lepiej bym tego nie ujął.  

Kamil: Ma to sens.  

Łukasz: Dzięki Kamil.  

Kamil: Łukasz, ja mam taką fantazję. Jakbyś miał żonie kolegi albo pani z przysłowiowego warzywniaka czy mechanikowi, który naprawia Twój samochód wytłumaczyć co to jest ten Lean, jakby gdzieś nieopatrznie się dowiedział, że czymś takim się zajmujesz, to jak byś to zrobił?  

Łukasz: Myślę, że najłatwiej zacząć od tego co Cię najbardziej denerwuje. Sprawdzić co rzeczywiście jest tym problemem, jak go zbadać. Jeżeli pokażemy tutaj każdej osobie, czy to będzie Pani w sklepie czy komuś innemu, że ten problem da się rzeczywiście w łatwy sposób zminimalizować, niekoniecznie musimy go od razu rozwiązywać, ale będzie to dla tej osoby odczuwalne, to jest właśnie Lean. To jest właśnie Kazien, czyli continuous improvement – nie kończymy usprawniać swojego życia.  

Kamil: Łukasz, tak myślę, że mogą nas słuchać osoby, które też rozważają dla siebie taką ścieżkę kariery w obszarze Lean, continuous improvemnet. Ty masz za sobą już sporo lat doświadczenia na tej drodze. Jakbyś miał powiedzieć komuś co jest takiego ważnego, jak ktoś chce się uczyć, nabywać te kompetencje – jak to robić najlepiej? Na co zwracać uwagę?  

Łukasz: Ja nie ukrywam, że teraz jestem sam pod ogromnym wrażeniem dostępności wszystkiego. Naprawdę czasy się zmieniły. Te książki, które wychodziły, każdy na nie czekał… Dzisiaj naprawdę materiałów, inspiracji możemy prawie na każdej platformie znaleźć naprawdę ogromną ilość. Ta wiedza może nieraz nas przytłaczać. Jeśli chodzi o wiedzę taką czysto teoretyczną, z tym nie ma problemu. Jak chodzi o praktykę to myślę, że przede wszystkim nikt nie powinien się tego bać. Każde wyzwanie, każde podejście o krok do przodu i spróbowanie czegoś nowego, daje nam właśnie efekt tego eksperymentu. Teraz kwestia tego czy w tym eksperymencie się odnajdujemy, bo to jest kwestia umowna co nas naprawdę interesuje. Jeżeli uznamy, że te eksperymenty na które trzeba tych ludzi przekonywać, jednak nie są dla nas, to ścieżka Leanowca jednak nie do końca może być spełniona. Jeżeli ktoś odnajduje się w zadaniach, to fajnie, żeby uczestniczył w takich grupach właśnie jak A3. Niekoniecznie musi je prowadzić. To jest też wartość dodana, jeżeli jest doświadczonym ekspertem w swojej dziedzinie. I też nie ma co się poddawać. Wtedy można powiedzieć, że nie jest się na ścieżce trenera szkoleniowca Lean/Kaizen, bo to niekoniecznie musi być ten rezultat. Ale jest to coś, że wiem z czym to jest, wiem, gdzie mogę komuś pomóc i wiem, że nie boję się podjąć tego wyzwania. Myślę, że – nie chcę nikogo tutaj namawiać, bo tak jak mówię każdy musi czuć od siebie czy ta ścieżka jest dla niego dobra – ale namawiam na pewno do tego, żeby z tym eksperymentować.  

Kamil: Łukasz, jakby chcieć w kilku słowach kluczach tę rozmowę dzisiaj zawrzeć to byłyby to dla mnie słowa pewnie takie jak relacja, jak płatki śniegu, akceptacja oporu i eksperymentowanie.  

Łukasz: Super, dziękuję Ci.  

Kamil: Łukasz, powiedz jakich eksperymentów teraz Tobie życzyć w najbliższym czasie?  

Łukasz: Tak szczerze mówiąc mógłbyś mi życzyć lepszej organizacji czasu prywatnego. Niestety jednak ten bagaż doświadczeń i ten plecak, który na siebie biorę, to nie zawsze dobrze go ważę. Nie raz biorę go za dużo. Myślę, że kiedy Twoje hobby, a jest nim Lean, również realizujesz w życiu prywatnym, to ścieżki się zacierają.  Chciałbym żebyś życzył mi, żeby te ścieżki były bardziej grubą krecha malowane. To mi pozwoli też odróżnić życie prywatne od życia zawodowego.  

Kamil: To tego Ci życzę. Tak jak słucham tego co mówisz, to tak wyraźnie opowiadasz, zarysowujesz ten swój dylemat, że myślę, że on już jest w Twojej głowie w połowie rozwiązany.  

Łukasz: Eksperymentuję.  

Kamil: Łukasz, bardzo Ci dziękuję za spotkanie i rozmowę.  

Łukasz: Ja również dziękuję ślicznie.