Kaizen, Lean czy Six Sigma? Jak w praktyce wygląda wsparcie biznesu?

Podcast Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean krótko, konkretnie i na temat – odcinek 19. Gość podcastu: Wojciech Michalski – certyfikowany Six Sigma Black Belt oraz szef GMS w Demant Operations Poland Sp. z o.o.

• Wsparcie biznesu. Jak wygląda praca szefa GMS?  
• Relacje w zespole a rozwiązywanie problemów. Jaki stosunek mają pracownicy do liderów?  
• Six Sigma i Kaizen. Czy można i jak to połączyć?  
• Problem czy narzędzie? Czym się kierować?  
• Jak korzystać z zasobów jakim są wartości firmy?  
• Kaizen Event. Osobne przedsięwzięcie czy dodatkowy obowiązek? Jak wygląda praca z zespołem?  
• Czy istnieje standard narzędzi wykorzystywanych podczas Kaizen Event?  
• Jak i w czym w pracy lidera pomagają kompetencje Six Sigma Black Belt?  
• Kaizen Event w praktyce – duże przedsięwzięcia czy małe zmiany? 
• Lean a Kaizen – co było pierwsze? 😊  

Kaizen, Lean czy Six Sigma? Jak w praktyce wygląda wsparcie biznesu? Six Sigma Espresso – Odcinek 19.

Dzień dobry. Ja się nazywam Kamil Torczewski a to jest 19 odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six sigma i Lean bez owijania w bawełnę – krótko, konkretnie i na temat. Dzisiaj moim gościem jest Wojtek Michalski – certyfikowany Six Sigma Black Belt jak również, a może przede wszystkim, szef GMS, czyli Global Manufacturing System, w bardzo nowoczesnej i moim zdaniem świetnie zarządzanej firmie Demant. Chodź mój gość jest Black Beltem i jego praca w dużej części dotyczy wsparcia biznesu poprzez realizację projektów, to nie będziemy dzisiaj rozmawiali o Six Sigma.

Będziemy obracali się przede wszystkim wokół wątków związanych z Kaizen Event, ciągłym usprawnianiem, z rolą wartości firmy w tego typu przedsięwzięciach. Pojawi się w tej rozmowie taki wątek, który myślę, że jest interesujący dla bardzo wielu osób. Czyli odwieczne pytanie czy Six Sigma czy Lean czy Lean Six Sigma czy Kaizen? Czy Kaizen jest częścią Lean czy może odwrotnie? Czy to wszystko łączyć, dzielić, czy to wszystko może mieszać? Na te pytania i wiele innych będziemy próbowali w tej rozmowie znaleźć odpowiedź. Zapraszam Was serdecznie do jej wysłuchania. Przed Wami Wojtek Michalski i ja, czyli Kamil Torczewski. 

Kamil: To co Wojtek, zaczynamy?  

Wojtek: Zaczynamy. Tajemnicze pytanie.  

Kamil: Tajemnicze pytanie – powiedz kim jesteś i czym się zajmujesz.  

• Kilka słów o aparatach słuchowych

Wojtek: Dzień dobry wszystkim. Nazywam się Wojtek Michalski. Aktualnie pracuję w Demant, obejmuję stanowisko szefa GMS. Rozwijając ten skrót, oznacza on Global Manufacturing System. Generalnie jest to zestaw narzędzi, technik, które za zadanie mają przede wszystkim wspierać biznes w realizowaniu celów strategicznych, biznesowych. 

Kamil: A powiesz dwa słowa o firmie? Bo to nie jest brand, który jest tak szeroko znany, rozpoznawalny.  

Wojtek: Demant jest firmą, która zajmuje się produkcją aparatów słuchowych. I wcześniej jak jeszcze mieliśmy jedną ze spółek pod naszymi skrzydłami – diagnostyką, aparaturą do diagnozowania słuchu. Czyli zajmujemy się produkcją, można to tak bardzo upraszczając powiedzieć, aparatów słuchowych. Biznes o tyle ciekawy, że generalnie z różnych predykcji do 2050 roku, około 10% całej populacji świata będzie miało jakiś ubytek słuchu. Może być poważny, średni, lekki, ale już tak naprawdę będzie się to klasyfikowało do używania aparatu słuchowego. Więc to co robimy będzie potrzebne i coraz więcej osób powinno z tego korzystać w przyszłości.  

Kamil: Z ciekawości zapytam – czy Ty wiesz skąd taka predykcja? Jak to się dzieje, że jako ludzie ten słuch mamy coraz gorszy?  

Wojtek: Raport WHO wskazuje na kilka czynników, które mogą się do tego przyczynić. Jednym z głównych czynników, który ja zapamiętałem było otoczenie w jakim żyjemy. Czyli generalnie mamy coraz więcej słuchawek, jeżeli chodzi o głośność to również ten poziom głośności naturalnej jest coraz większy, żyjemy w centrach miast, gdzie generalnie ten stały poziom głośności czy hałasu jest stosunkowo na większym poziomie niż był kiedyś. Więc jednym z głównych czynników są wskazywane właśnie warunki środowiskowe.  

Kamil: Nagrywamy ten odcinek zdalnie, online i widzę, że jesteś bez słuchawek. To właśnie z tego powodu?  

Wojtek: Mamy tutaj taki fajny żółwik z mikrofonem i wiem, że jakość dźwięku jest naprawdę okej. Jest to po prostu komfortowe dla mnie i sprawdzone rozwiązanie.  

• Wsparcie biznesu. Jak wygląda praca szefa GMS?

Kamil: Wojtek, powiedziałeś o swojej roli w firmie Demant jako szef GMS. Powiesz dwa słowa więcej? Jak wygląda praca takiej osoby, która wspiera biznes od strony usprawniania procesów, optymalizacji? Czy to wiąże się jakoś z Six Sigma, Lean, Kaizen, czymś jeszcze może? Jak wygląda Twoja praca?  

Wojtek: No to może od początku. Generalnie wsparcie biznesu polega na tym, że nie ma czegoś takiego, że cały czas robimy to samo. Tak naprawdę każdego dnia dostajemy troszeczkę inne zadania. Jednego dnia jeden dział może prosić o przeprowadzenie warsztatu ze SMEDA, innego dnia trzeba zaplanować warsztaty Kaizen, Kaizen Event o którym będziemy dzisiaj mówili. Innym razem trzeba rozwiązać jakiś problem, związany bądź to z dużym rekorderem, bądź to z funkcjonowaniem narzędzia Kanban. Generalnie w pracy nie jest nudno i jeżeli chodzi o to, że każdego dnia będziemy robić to samo to zapewniam, że tak nie jest. Różnorakie problemy trafiają do nas i trzeba sobie z tym poradzić.  

Kamil: To brzmi Wojtek, jakbyś był takim modelowy Black Beltem, jak to w Six Sigma nazywamy, czyli takim człowiekiem do wynajęcia de facto.  

Wojtek: Po części tak jest, czyli jeżeli ktoś zgłasza zapotrzebowanie to idziemy i pomagamy. Czasami zdarza się podczas GEMBA, że wpadniemy na coś.  

Kamil: Okej, wpadniemy na coś, to znaczy na minę jakąś, na przykład? 

Wojtek: Wpadniemy na problem. I trzeba to rozwiązać.  

Kamil: Też korci mnie bardzo, żeby zapytać jak długa jest kolejka, która ustawia się, żeby skorzystać z wsparcia Twojego czy Twojego zespołu. Czy jest w ogóle taka kolejka?  

Wojtek: Wszystkie sprawy staramy się rozwiązywać na bieżąco. Jeżeli mamy jakąś kolizję, jeżeli chodzi o terminy, to staramy się to po prostu ustawić w logiczną całość, kierując się priorytetami. I biznesem, bo to jest zawsze na pierwszym miejscu i każdy to doskonale rozumie.  

Kamil: Jeszcze chciałbym Cię zapytać – w tej roli, to gdzie Ty raportujesz? Kto rozlicza Cię z tego wsparcia biznesu?  

Wojtek: Raportuje bezpośrednio do dyrektora generalnego. To już trwa ponad 4 lata, struktura ta się sprawdziła… 

Kamil: ….Firma funkcjonuje, wszyscy żyją, aparaty słuchowe działają.  

Wojtek: I są sprzedawane! 

• Relacje w zespole a definiowanie i rozwiązywanie problemów  

Kamil: Jasne. Nie wiem, czy Ty znasz odpowiedź na to pytanie, może masz jakąś intuicję tutaj. Ale jakie masz wrażenie, czy Ty jesteś lubiany w swojej firmie? Pytam się dlatego, bo ja mam różne doświadczenia z osobami, które taką rolę pełniły, zwłaszcza na poziomie globalnym. No, że to nie zawsze jest tak różowo, bo przyjeżdża jakiś tam Wojtek, Krzysiek czy Ania i tam się grzebie w tych procesach. I jeszcze nie daj panie boże rozwiąże ten problem, to jeszcze pokaże moją niekompetencję. Więc sponsorzy czy szefowie obszarów czy kierownicy starają się ich przepędzić jak najdalej. Ja tak nieraz się z tym spotkałem. Jak to jest u Ciebie?  

Wojtek: Kiedyś przeczytałem, że jeżeli chcesz być lubianym w pracy powinieneś sprzedawać lody. Nie zajmować się Leanem, Six Sigmą, rozwiązywaniem problemów.  

Kamil: A Jacek Kuroń powiedział kiedyś, że jak chcesz, żeby Cię wszyscy lubili to się zapisz do orkiestry dętej.  

Wojtek: O! Słyszałem o tej sprawie.  

Kamil: Ale wracając.  

Wojtek: Wracając do tematu. Wszystko chyba tak naprawdę zależy od świadomości. Jeżeli zastanowimy się nad tym, czy osoba, która generalnie stara się ujawnić problemy, które często mogą być niewidoczne, która stara się znaleźć rozwiązanie, podważyć status quo, która stara się znaleźć więcej niż jedno rozwiązanie… 

Kamil: Kwestionuje rzeczy, które wszyscy uważają jako świętą prawdę… 

Wojtek: Na przykład. Nie zawsze jest lubiana i rzeczywiście czasem może wystąpić jakaś różnica zdań. To jest fakt, który trzeba zaakceptować. Wszystko tak naprawdę zależy od dojrzałości organizacji. Na moje szczęście przyszło mi pracować w organizacji, gdzie jest otwarta komunikacja, wszystko jest bardzo transparentne i w takim środowisku można naprawdę efektywnie działać i realizować cele. Zadania którymi się zajmujemy technicznie i statystycznie mogą częściej wkurzać ludzi niż powodować uśmiech na ich twarzy. Ale tutaj też wchodzą umiejętności miękkie, żeby zawsze jakoś odnaleźć się w tym.  

Kamil: I wyobrażam sobie, że tutaj też jest umiejętność pamiętania wagi tego, że działasz na rzecz interesów globalnych a nie interesów lokalnych, a one często stoją w sprzeczności.  

Wojtek: Tak jest. 

• Certyfikacja Six Sigma Black Belt – historia Wojtka  

Kamil: Dobrze. Wojtek, wiem, że jesteś też Black Beltem, zresztą certyfikowanym w Akademii. Chciałem zapytać jak to się stało. Dlaczego i po co zostałeś Black Beltem?  

Wojtek: Wczoraj rozmawiałem o tym z żoną, żeby mi przypomniała. Rzuciła „Jak Wojtek, nie pamiętasz? Przecież mówiłeś, że chciałbyś zostać Black Beltem do 40-stki.” No dobra, było tak rzeczywiście. Jakiś czas temu jeszcze, 10-lat temu, pracowałem w branży e-commerce, zajmującej się sprzedażą i dystrybucją odzieży. Też firma skandynawska. I tam, jeden z kolegów namówił mnie na początku na kurs Green Belta. Odbyło się to na studiach podyplomowych w Poznaniu. I po tym Green Belcie poczułem pewnego rodzaju niedosyt, jak zobaczyłem arsenał narzędzi i umiejętności jakie dostałem po kursie. Postanowiłem zaplanować sobie w przyszłość tego Black Belta. Na początku o Black Belcie niewiele wiedziałem, jeżeli chodzi o poziom. Czy jestem na odpowiednim poziomie, żeby już się o to starać i zapisać się na kurs? Po tym biznesie e-commerce przeszedłem do Demant. Tam na jednych z rozmów rozwojowych (rozmowy rozwojowe mamy raz do roku, każdy z pracowników) zaproponowałem, że byłbym zainteresowany takim szkoleniem. Dostałem akceptację i dalej potoczyło się już samo. Oczywiście „potoczyło się samo” oznacza ścieżkę zostania Black Beltem, czyli zaliczenie wszystkich testów, zaliczenie dwóch projektów. To nie jest linia prosta ani z górki, ale proces nauki. 

• Six Sigma i Kaizen. Czy da się to połączyć?  

Kamil: U Ciebie on przebiegał bardzo sprawnie. Do tego stopnia, że dzisiaj jesteś jednym z nauczycieli Black Beltów, którzy kształcą się w Akademii. Też jesteś dzisiaj trenerem Six Sigma z bardzo bogatym doświadczeniem. Ale Wojtek. Oprócz tego, że jesteś Black Beltem wiem, że bardzo bliski jest Ci również drugi biegun usprawniania procesów, czyli Kaizen. Kaizen, ciągłe doskonalenie, metoda małych kroków. Bardzo mnie ciekawi jak to łączysz u siebie w swojej pracy jako osoba odpowiedzialna za GMS? Gdzie, tak jak mówisz, wiele bardzo różnych rzeczy się wydarza. To jest i SMED i jakieś proste usprawnienia i wiem, że projekty Black Belt też prowadzisz. Jak to wszystko wyważyć i gdzie w tym miejsce jest na Kaizen, gdzie na DMAIC i jak Ty sobie z tym radzisz?  

Wojtek: Było wiele dyskusji na ten temat. Mądre głowy nie mogą dogadać się czy Six Sigma jest Leanem, czy to są dwa oddzielne twory.  

Kamil: Tak, a jak Ty myślisz o tym?  

Wojtek: Postaram się zamknąć to w jednym zdaniu. W rozwiązywaniu problemów chodzi tak naprawdę o sposób myślenia, a narzędzie powinniśmy dobrać pod odpowiedni problem. Jeżeli o tym będziemy pamiętać, to wszystko się ułoży na tyle sprawnie, że problemy rozwiążemy efektywnie. Przez to “efektywnie” rozumiem szybko i skutecznie.  

Kamil: Tak szybko jak to możliwe.  

• Problem czy narzędzie? Czym się kierować? 

Wojtek: Dokładnie tak. I tak skutecznie jak również to jest możliwe. Kierowałbym się tym, że chodzi o sposób myślenia. Najpierw trzeba się przyjrzeć, żeby zrozumieć problem, a potem dobrać do niego odpowiednie narzędzia. Jak zrobimy z odwrotnie, czyli najpierw mam narzędzie a później próbuję go użyć do tego problemu… Problem potrafi być cholernie uparty i może się nie udać.  

Kamil: Niestety, jest to częstsza sytuacja niż byśmy sobie tego życzyli. Jest jakiś program, czy to Lean, Six Sigma czy jakiś Manufacturing system, excellence system. I są cele, gdzie trzeba ileś tych projektów zrealizować, ileś tam ludzi przeszkolić. I wtedy problem jest tak naprawdę wtórny do tego wszystkiego. Wojtek, wiem też, że w kontekście Kaizen i tej ścieżki rozwiązywania problemów, bardzo dla Ciebie ważna jest kwestia wartości. Powiedz, dlaczego to jest tak istotne i jak Ty korzystasz z tego zasobu jakim są wartości firmy, jeżeli są – różnie to jest – właśnie w pracy z projektami typu Kaizen?  

• Wartości firmy a Kaizen. Jak korzystać z tego zasobu?  

Wojtek: Ten cały Kaizen Event i inne wartości naszej firmy bardzo ściśle się wiążą i są bardzo ze sobą powiązane. Dzięki temu tak naprawdę narzędzie Kaizen, jest używanie nie tylko do realizacji celów strategicznych firmy, biznesowych. Używamy tego do rozwiązywania problemów bardziej poważnych, bardziej złożonych, już na poziomie strategicznym. Ale dodatkowo, dzięki właśnie wartościom firmy, dbamy również podczas tego Kaizen Eventu o rozwój pracowników, jeżeli chodzi o znajomość narzędzi Leanowych, narzędzi których używamy w praktyce. No i trzeci punkt to jest również to, że podczas Kaizen Eventów i pracy zespołowej przekonujemy się, że te narzędzia działają. W efekcie jesteśmy w stanie zrealizować cel i na końcu to się sprawdza, to działa. Mieliśmy tylko tydzień czasu a zrobiliśmy tyle roboty. I ten ostatni punkt to jest to, że widząc to zmieniamy tak naprawdę nasze podejście, zmienia się kultura organizacyjna. Zmieniamy sposób w jaki patrzymy na różnego rodzaju aspekty biznesowe, na problemy. Zmienia się również nasza motywacja. Jak widzimy problemy. Wcześniej mieliśmy opcję A, teraz mamy opcję A, B i C i chęć, żeby go rozwiązać. Jak to się wkomponowuje z wartościami firmy? Jedną z naszych wartości jest created trust. Chodzi tak naprawdę o wzajemne zaufanie. Rozwiązując problemy często dzielimy się na grupy. Ta otwarta komunikacja, bycie transparentnym jest bardzo ważne w poszukiwaniu rozwiązań. Wtedy jesteśmy w stanie przetestować więcej rozwiązań, wygenerować ich więcej. Co za tym idzie, wdrożone rozwiązanie prawdopodobnie będzie bardziej skuteczne, co za tym idzie łatwiejsze do utrzymania w przyszłości. Inną wartością firmy tak naprawdę jest team players, czyli praca zespołowa. Jak już wiemy, projektów Six Sigma czy rozwiązywania problemów, nie robimy w pojedynkę, bo to jest droga donikąd. Praca zespołowa jest bardzo, bardzo istotna w tym aspekcie. Trzeci aspekt to są innowacyjne rozwiązania. Chodzi też o to, że zapisując na tablicy przyczynę źródłową, czy też jakiś problem, który chcielibyśmy rozwiązać, mamy czas zastanowić się nad tym, aby wymyślić jak najlepsze rozwiązanie. Często jest to rozwiązanie nieszablonowe i ten nieszablonowy sposób myślenia – out of the box – często może nas doprowadzić do naprawdę takich odkryć, że „wow, o to właśnie chodziło, na to jeszcze nikt nie wpadł”. To jest proste rozwiązanie, praktycznie do wdrożenia od ręki, a koszty jego wdrożenia praktyczne żadne. Tylko po prostu trzeba na to wpaść. I już ostatnim aspektem, który tak naprawdę jest na końcu, ale uważałbym go za jeden z bardziej istotnych, czyli can do attitude. W różnych organizacjach mamy do czynienia z różnymi ludźmi. Często startując jakiś projekt, podejmując się rozwiązania jakiegoś problemu, może się okazać tak, że jest grupa osób, która ma odmienne zdanie i powie, że to się na pewno nie uda. Ale pokazując, że wynik jest dowieziony, tak było, tak jest utrzymane, nastawienie całej organizacji tych ludzi również się zmienia na pozytywne. Czyli po prostu da się.  

Kamil: Powiedz Wojtek, jak Ty korzystasz z tych wartości w trakcie pracy na takim Kaizen Event. Czy to jest tak, że Ty masz je z tyłu głowy, czy Ty to wnosisz do pracy zespołu, czy one jakoś przy okazji się pojawiają? Jak to wygląda?  

Wojtek: One pojawiają się tak naprawdę podczas każdego set-upu w Kaizen Event. Zróbmy sobie tak, że zanim zorganizujemy ten Kaizen event musimy mieć problem, z którym będziemy pracować. Ten problem powinien być na tyle istotny, że często dotyczy polityki firmy, bądź to jakiegoś wskaźnika, który jest bardzo istotny dla Klienta. Dlaczego musi być istotny? Musi być istotny dlatego, że tak naprawdę chcemy dostać grupę conajmniej 6,7, może 8 osób na tydzień, całkowicie wyłączonych z pracy, tej codziennej pracy.  

• Jak wygląda praca z zespołem podczas Kaizen Event?  

Kamil: Czy to jest tak, że ten zespół projektowy jest wyciągnięty z biznesu na ten czas?  

Wojtek: Tak, to jest jedno z wymagań. Świadomie to robimy, z tego względu, aby skupić się na tym co jest do zrobienia. Jeden cel, mamy tydzień czasu i musimy to zrealizować. Oczywiście zdarza się, że podczas tego Kaizen Eventu potrzebujemy jakichś konsultacji. Wtedy oczywiście możemy wypożyczyć osobę na dwie, trzy, cztery godzinki. Ale jeżeli chodzi o taki core, serce zespołu jest to tydzień czasu, zazwyczaj tydzień czasu. Jeśli problem jest mniej złożony, mogą to być 3 dni. Tak mieliśmy ostatnio. Ale to jest w pełnym zaangażowaniu, czyli te 8 godzin co najmniej dziennie.  Definiując ten problem i przedstawiając grupie to tak naprawdę służymy już wspólne zrozumieniu tego problemu. I tu mamy taki team player z created trust, czyli każdy jest na tej samej stronie, jeżeli chodzi o zrozumienie tego problemu. Mamy tutaj pokazany problem na wykresie, mamy określony cel, mamy określoną wartość aktualną, widzimy ile wynosi odchylenie. Potem możemy przerzucić się na jakieś wykresy, diagramy Pareto i zobaczyć, gdzie tak naprawdę powinniśmy szukać gdzie tak naprawdę zacząć szukać i dlaczego zajmujemy się tym, a nie czymś innym. Bazując na tych danych to jest bardzo dobry początek, żeby każdy zrozumiał istotność tego problemu, wpływ na klienta oraz dlaczego zajmujemy się tym a nie czymś innym. Jeżeli to zrobimy poprawnie, na pierwszym miejscu, to cała grupa, cały zespół powinien patrzeć w tym samym kierunku już na samym początku. I tu mamy te dwie pierwsze wartości poruszone. Drugą wartością jest to, że podczas Kaizen Eventu nie robimy tego w sali konferencyjnej, gdzie wjeżdża dzbanek kawy i pączki i mamy fun przez dłuższy okres czasu. Mamy 15-minutowe spotkanie na dzień dobry, taki pick-off i każdy idzie na Gemba, dzielimy się na grupy, testujemy różne rozwiązania. Testujemy te rozwiązania i tutaj mamy kolejną wartość, którą tak naprawdę potwierdzamy – to jest to can do attitude. Jeżeli ktoś mówi, że czegoś nie da się – przetestujmy to. W najgorszym wypadku się nie uda, ale wyciągniemy z tego jakieś wnioski. Trzeba próbować-testować, próbować-testować i w mojej ocenie to jest duży plus Kaizen Eventu, że nie zamykamy się tylko na analizie, nie staramy się tego odwlec w czasie. Tylko jeżeli mamy pomysł, od razu staramy się go przetestować i czegoś dowiedzieć. Oczywiście to pociąga za sobą kontr miary, które musimy odpowiednio ustalić, aby uniknąć lokalnych usprawnień, ale taki sposób pracy jest bardzo efektywny i tak naprawdę w bardzo szybki sposób możemy znaleźć jakieś usprawnienia w procesie. W momencie, kiedy znajdziemy najlepsze rozwiązania i będziemy wspólni z zespołem, że chcielibyśmy je wdrożyć, a robiliśmy to na Gemba, czyli rozmawialiśmy z operatorami, brygadzistami, team liderami – widzieliśmy problem na własne oczy, więc teoretycznie go poprawnie zdefiniowaliśmy i go rozumiemy – następuje wdrożenie rozwiązania. I tutaj następuje też taka rzecz, że przez to, że byliśmy po prostu na Gemba i darzyliśmy się wzajemnym zaufaniem przy tworzeniu rozwiązań, to utrzymanie takiego rozwiązania wydaje się dużo prostsze, bo zostało ono wdrożone w grupie wspólnie i każdy wie, dlaczego akurat to rozwiązanie a nie inne. Utrzymanie więc czegoś takiego wydaje się prostsze i bardziej efektywne. 

Kamil: To jest bardzo interesujące co mówisz, zwłaszcza z tego powodu, że ja odbieram to jako bardzo silny efekt synergii, gdzie te wartości firmy bardzo wspierają inicjatywy Kaizen, ale równocześnie druga część – moim zdaniem ważniejsza – to jest to, że poprzez tego typu inicjatywy prowadzone w taki sposób tak naprawdę ugruntowuje się i wprowadza się w życie wartości firmy, które często niestety zostają na plakatach czy prezentacjach, a w rzeczywistości trudniej już je doświadczyć.  

Wojtek: Dokładnie tak. Staramy się spędzać tak dużo czasu na Gemba jak to jest możliwe, nie w salach konferencyjnych, bo nie o to chodzi w Kaizen evencie. Osoba prowadząca Kaizen Event tak naprawdę schodzi też na Gemba i jest pierwszym liderem, który pójdzie do tego procesu, zobaczy co się dzieje itd. I tutaj znowu wchodzi nasz team player, więc te wartości naprawdę się przenikają i można je dostrzec w naszej codziennej pracy.  

• Narzędzia Kaizen Event  

Kamil: A powiedz Wojtek, do Waszych Kaizen Eventów korzystacie z jakiejś jednej metodyki, logiki, jakiegoś formularza takiego jak A3, czy 8D czy problem solving? Czy DMAIC? Czy jest też tak, że jakoś trochę tam improwizujesz, kiedy wchodzisz w rolę lidera?  

Wojtek: Jest pełna dowolność. I mamy pewien wachlarz narzędzi, który możemy użyć. Możemy skorzystać z various mappingu, możemy skorzystać z narzędzi DMAIC-owych, np. DoE przy testowaniu czegoś. Bardzo efektywne, polecam. Ostatnio był artykuł o pianie w piwie (link). Mamy tu szeroki wachlarz narzędzi. To jakiego narzędzia użyjemy zależy od problemu, który chcemy, ale żeby powiedzieć bardzo konkretnie – staramy się walczyć z Mudą, czyli marnotrawstwami. Jak walczymy z Mudą to Mura też się tutaj pojawi i Muri automatycznie też. Czyli generalnie staramy się usunąć z procesu wszelkie marnotrawstwa, które widzimy.  

• Kompetencje Six Sigma Black Belt w pracy szefa GMS  

Kamil: Chciałem Cię też zapytać jak w tej pracy Twoje kompetencje Black Beltowe się przydają? Czy się przydają i jak z nich korzystasz, jeśli w ogóle?  

Wojtek: Tego jest bardzo dużo i jeżeli chcielibyśmy jakieś przykłady tak z ostatniego tygodnia, bo to jest w miarę świeże. Jeżeli chodzi o stricte narzędzia, takie twarde, to mamy macierz rozwiązań, mamy też testy statystyczne, mamy też walidację systemu pomiarowego. I inspekcji wejściowej trzeba było sprawdzić to co raportujemy do dostawcy, czy jest zgodne i poprosił nas o przeprowadzenie tego. Testy Kappa ostatnio też przeprowadzaliśmy na jednym z naszych obszarów, aby zobaczyć czy operatorzy w prawidłowy sposób oceniają czy aparat jest okej, czy nie jest okej wizualnie. Ale tak naprawdę ten cały wachlarz umiejętności Black Belta… to jedno to narzędzia statystyczne, DMAIC, ale chodzi też tak naprawdę o sposób myślenia i o to jak patrzymy na dane, liczby i fakty. I to tak naprawdę zmienia wszystko, ale też zmienia podejście do tego jak patrzymy na dane statystyczne i patrzymy na różnego rodzaju raportowanie, czy doszukamy się jakiegoś trendu, prawidłowości czy urodzi się w naszej głowie jakieś pytanie, jak patrzymy na linię, która prezentuje jakiś KPI. I jak widzimy, że mamy od siebie jakieś dwa punkty odległe, w różnych odległościach to zazwyczaj jesteśmy tą pierwszą osobą, która zada pytanie „a czemu to tak?”  

Kamil: Cieszę się, że to mówisz, bo to jest myślę kwintesencja tego, czego my w Akademii staramy się uczyć absolwentów i to się trudno tłumaczy, zwłaszcza jak ktoś jeszcze nie ma tego doświadczenia. Ale jest mi np. bardzo prosto wyobrazić sobie taką firmę, gdzie jest to firma Six Sigmowa, ale nie ma tam ani jednego Black Belta. Bo tak naprawdę ten DMAIC, narzędzia, cała filozofia wokół tego to jest jakaś struktura, żeby się tego nauczyć i żeby to opanować, ale później jak to wchodzi w krwioobieg to to, co zostaje i to, co jest najważniejsze, to to jest pewien sposób myślenia, sposób działania oparty o liczby, dane, fakty. I wtedy jest rzeczywiście tak, że ktoś się nie musi wcale nazywać Black Beltem, to co robi od pewnego momentu wcale nie musi nazywać się DMAIC, ale kiedy on zobaczy te dwa punkty na wykresie to zapyta „a co to jest? czemu i skąd się to bierze?”, „a zmierzyłem”, „a czym to zmierzyłeś? a skąd wiesz, że to jest dobrze zmierzone?” i tak dalej, i tak dalej.  

• Kaizen Event w praktyce – duże przedsięwzięcia czy małe zmiany?  

Wojtek, zaciekawiła mnie jeszcze jedna rzecz o którą chciałbym Cię zapytać. Mianowicie to, jak mówisz, o Kaizen Eventach Waszych. Tak rozumiem, że to są takie przedsięwzięcia, które adresują dosyć duże cele strategiczne. Kaizen może mieć bardzo różne odsłony i w takim domyślnym, potocznym rozumieniu, Kaizen to są te małe kroczki, które niezauważalne codziennie, każdy może w różnych miejscach wykonywać. Ale Kaizen to jak się okazuje też, nieraz są dłuższe warsztaty czy dłuższe inicjatywy strategiczne. Powiedz, czy Kaizen u Was to jest właśnie tak, że są to duże inicjatywy takie jak Kaizen Event, że na tydzień się wyłącza kilka osób z biznesu i one pracują po kilka godzin dziennie nad rozwiązaniem problemu? Czy też to jest ten Kaizen małych kroczków, niezauważalny, będący wszędzie w firmie obecny? Czy może jeszcze jakoś inaczej?  

Wojtek: Tutaj słowo Kaizen jest używane do takich kilku aspektów. Pierwszy ten główny, który wydaje się najbardziej istotny pod względem biznesowym, to jest Kaizen Event, który jest planowany z dużym wyprzedzeniem. Rezerwujemy sobie na niego zasoby i staramy się na początku zebrać dane, aby przedstawić bardzo szczegółowo problem z którym przyjdzie się nam zmierzyć. Mamy też system sugestii pracowniczych, to również się nazywa program Kaizen i tutaj jesteśmy otwarci na pomysły od wszystkich pracowników dotyczące ich obszaru działania.  

Kamil: I to rozumiem są te mniejsze, drobniejsze interwencje wówczas?  

Wojtek: Mniejsze, drobniejsze kroki, ale tak generalnie to jest bramka otwarta dla pracowników, którzy w procesie spędzają najwięcej czasu i widzą co ewentualnie można usprawnić.  

• Lean a Kaizen – co było pierwsze?  

Kamil: Jeszcze chciałbym Cię zapytać o taką rzecz, bo to gdzieś tam padło na samym początku. Ale jak Kaizen ma się do Lean w Twoim odczuciu? Bo to wiesz, bardzo różnie jest. Jedni mówią, że Kaizen to jest taka część podrzędna, podległa nadrzędnej filozofii jaką jest Lean. Inni mówią, że to jest w ogóle na odwrót, a jeszcze inni mówią, że Lean to jedno a Kaizen to drugie. Jak to jest w Twoim świecie?  

Wojtek: Staram się unikać porównań Kaizen, Lean i Six Sigma. Śledziłem kilka dyskusji, ale w mojej ocenie one nigdy do niczego dobrego nie doprowadziły. Była tylko różnica zdań pomiędzy osobami, które tak naprawdę są doświadczone i bardzo efektywnie rozwiązują problemy. Gdzie jest Kaizen, gdzie jest Lean, gdzie jest Six Sigma? Mamy ten Kaizen, który tak naprawdę dotyczy…  

Kamil: Taką dłuższa pauzę zrobiłeś teraz przed tym.  

Wojtek: Tak, tak. Jak tłumaczymy ten Kaizen na angielski, a potem na polski to wyjdzie nam mniej więcej to, że mówimy o usprawnieniach małymi krokami. Albo constant improvement, czyli nieustanne usprawnienia. To się nie gryzie, nie jest w konflikcie w żadnym stopniu z DMAIC-iem czy z Leanem. Tak naprawdę podczas Kaizen Eventu, który ma za zadanie rozwiązać problem biznesowy, korzystamy z narzędzi Six Sigmowych i Leanowych. Jeżeli chodzi o jakieś zbiory i jak one się tam przenikają, co jest w grupie jednej, co jest w grupie drugiej, nie czuję się na siłach, aby podjąć ten temat, bo to naprawdę potrafi być akademicka dyskusja momentami czasem.  

Kamil: Mhm, zgadzam się. Dziękuję. Ja to rozumiem tak, że jak długo udaje się skutecznie rozwiązywać problemy biznesowe, które adresują rzeczywiście ważne sprawy w firmie, to trochę drugorzędne jest potem to jak to się nazywa, a ważne, żeby potrafić to robić. A równocześnie mam też takie swoje przekonanie, że jak się człowiek uczy tych metod, to warto to sobie porządkować, ale jak już się nabiera doświadczenia i się potrafi z tych szuflad wyciągać różne rzeczy to wtedy te granice się stają takie bardziej płynne. I tak jak sobie słucham Ciebie, osoby, która ma duże doświadczenie w usprawnianiu procesów, to jest ten moment, że te granice już się zdążyły trochę zatrzeć.  

Wojtek: Trzeba pamiętać, że na górze jest tak naprawdę usprawnienie. Wsparcie biznesu to jest jedno a oprócz realizowania celów biznesowych mamy też kulturę organizacyjną i rozwój osób, które uczestniczą w rozwiązywaniu problemów. Jak mamy te 3 elementy spełnione – to jest najważniejsze i to jest okej.  

• Podsumowanie  

Kamil: Wojtek, bardzo Ci dziękuję za tę rozmowę. Chciałbym Cię zapytać, czego można Tobie życzyć, takiej bardzo uśmiechniętej osobie z sukcesami zawodowymi, skutecznie wspierającej biznes. Co teraz przed Tobą?  

Wojtek: To z tych personalnych spraw to córka 1,5-roku została teraz pierwszy raz z babcią w domu, więc siedzę trochę jak na szpilkach i jestem pod telefonem. Czego można mi życzyć? Bardzo ciężkie pytanie, w sumie nie wiem, nie wiem. Nie czuję, żeby mi czegoś brakowało – może w ten sposób.  

Kamil: Jeden z naszych zaprzyjaźnionych trenerów Marcin Kamieński powtarza zawsze w takich sytuacjach: po prostu, chwilo trwaj.  

Wojtek: O, to jest to.  

Kamil: Wojtek, wszystkiego dobrego, bardzo Ci dziękuję za to dzisiejsze spotkanie i wspaniałego dnia Ci dzisiaj życzę.  

Wojtek: Dziękuję również, miłego dnia.  

Szkolenie Lean Manufacturing – Lider efektywnej produkcji  |  Szkolenia Six Sigma