O technologii, zmianach i pracy zespołowej. Współczesne wyzwania w biznesie

Podcast Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean krótko, konkretnie i na temat – odcinek 17. Gość podcastu: Wojciech Tatys – Business Excellence & Transformation Director w Warner Bros. Discovery.

• Na czym polega rola zaufanego doradcy w biznesie?  
• Jaki jest wspólny mianownik usprawniania procesów w każdej branży?  
• Wpływ tempa zmian technologicznych na działanie organizacji.   
• Dlaczego ludzie to najważniejszy aspekt rozwoju biznesu?  
• Automatyzacja procesów a etat pracownika. Zwolnić czy przenieść do innego zespołu?  
• Kompetencje Six Sigma Black Belt. Jak pomagają w pracy?  
• Dlaczego warto podejmować decyzje na podstawie liczb, danych i faktów?  
• Co jest największym wyzwaniem dla rozwoju przedsiębiorstwa?  
• Jak być dobrym liderem i motywować pracowników? 
• Czy utrata dobrego pracownika to zawsze błąd menadżera?  

O technologii, zmianach i pracy zespołowej. Jak wyglądają współczesne wyzwania w biznesie? Six Sigma Espresso – Odcinek 17.

Dzień dobry! Ja się nazywam Kamil Torczewski, a to jest 17 odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę – krótko, konkretnie i na temat. Dzisiaj moim gościem jest Wojtek Tatys – jeden z absolwentów naszego kursu Six Sigma Black Belt sprzed wielu, wielu lat. Obecnie Wojtek jest pracownikiem koncernu medialnego Warner Bros. Discovery, gdzie zajmuje bardzo ważne stanowisko. Jest dyrektorem transformacji doskonałości biznesowej.

I właśnie o tym będziemy dzisiaj rozmawiali. O transformacji i doskonałości biznesowej, w szczególności w kontekście postępujących zmian technologicznych. Tego jak one wpływają dziś na rozumienie biznesu, pracę liderów projektów oraz jak czasem zmieniają paradygmat prowadząc całkowicie do konieczności nowego spojrzenia na procesy, które usprawniają. Zakres tej rozmowy, w moim odczuciu, jest dosyć szeroki. Poruszyliśmy dużo różnych wątków – od tematów stricte technologicznych, poprzez pracę lidera projektu, a skończywszy na tematach miękkich związanych z motywacją i pytaniami takimi jak: czy utrata dobrego pracownika to zawsze błąd menadżera? Tym samym zapraszam Was do wysłuchania tej rozmowy.  

Kamil: Cześć Wojtek. 

Wojtek: Cześć Kamil. 

Kamil: Powiedz kim jesteś i czym się zajmujesz.  

Wojtek: Od strony prywatnej może zacznijmy – osoba przede wszystkim bardzo pozytywna, pozytywnie nastawiona do życia, do zmian, do wszystkiego co się dzieje, bo zawsze widzę w tym jakąś możliwość dla nas, ale też dla innych. Prywatnie więc bardzo pozytywny.  

Kamil: Dodam od siebie, że tak jak Cię znam to rzeczywiście potrzebuję potwierdzić.  

Wojtek: Staram się więc przejmować tą pozytywną energię, bo albo możemy płakać albo możemy się śmiać. Wolę tę drugą opcję. Jakbym miał podsumować jaką osobowością jestem, jak działam? To staram się podchodzić do wszystkiego z jednej strony pozytywnie, a z drugiej… nie ma rzeczy niemożliwych. Jest sposób na wszystko, jak to mówi Akademia, ale ja dodaję do tego jeszcze jeden element. Trzeba zrobić ten pierwszy krok i się nie bać.  

Kamil: Powiedz, czym się zajmujesz zawodowo? Ja trochę na ten temat wiem, ale są to interesujące rzeczy, więc bardzo bym Cię prosił żebyś powiedział dwa słowa.  

Wojtek: Czym się zajmuję? Dobre pytanie. Może zacznijmy od tego. Przede wszystkim oficjalna nazwa korporacyjna to Business Excellence & Transformation Director dla Warner Bros. Discovery. W praktyce staram się raczej nie używać tej nazwy, ponieważ każda firma podchodzi do tego inaczej. Każda firma nazywa to w swój unikalny sposób. I to jest fajne w tym wszystkim. W telegraficznym skrócie – za co jestem odpowiedzialny? Takie kilka słów kluczowych, które można tutaj rzucić: ciągłe doskonalenie, Lean, zarządzanie projektami, Six Sigma, automatyzacja, usprawnianie.

Kamil: To wszystko jest w Twoim zakresie zadań i odpowiedzialności?  

• Rola zaufanego doradcy  

Wojtek: To wszystko jest właśnie w takim jednym worku. Moim zadaniem jest to, żeby być takim zaufanym doradcą. Doradzać mojemu szefowi, zespołowi managmentu z którym pracuję, żeby najlepiej wykorzystywać to podejście, te techniki. Ciekawostka jest taka, że Discovery, to aktualnie Warner Bros. Discovery. Dosłownie na dniach podpisaliśmy umowę. Jesteśmy jedną firmą i ja będę odpowiedzialny za to, żeby wspierać “mój” biznes, moich klientów w tym, żeby budować globalne centra usług wspólnych, czyli Global Shared Services.  

Bardzo często jak pytają mnie za co jestem odpowiedzialny, to staram się to dzielić na trzy kategorie. Pierwsza kategoria – czyste zarządzanie projektem. Są to projekty taktyczne, projekty strategiczne, gdzie trzeba pójść i zrobić to, co trzeba zrobić. Nie ważne co, nie ważne gdzie, nie ważne z kim – trzeba mieć taką osobę która nie boi się niczego. I taka jest moja rola. W momencie kiedy są projekty strategiczne, taktyczne ja się pojawiam i wspieram. Albo prowadzę bezpośrednio lub nadzoruję. Drugą działką jest zarządzanie programem/portfelem, w zależności od tego jak na to popatrzymy. Mamy indywidualny projekt dla poszczególnych biznesów i cały program koncentrujący się na poszczególnych aspektach. Jednocześnie patrząc na to szerzej, mamy też portfel i ja, tak jak wspomniałem, jestem odpowiedzialny za portfel dla właśnie tej organizacji. Teraz bardziej szerzej, czyli globalnej organizacji centrum usług wspólnych. I to jest druga działka – upewnienie się, że te projekty które realizujemy, inicjatywy nad którymi pracujemy, to są te, nad którymi powinniśmy. Dzisiejszy trend jest taki (też pewnie będziemy o tym rozmawiać), że tego jest coraz więcej. I trzeba takiej osoby, która będzie mówić: “Słuchajcie, to jest okej, ale nad tym nie powinniśmy pracować”. Trzecia działka, która przez ostatnie lata coraz bardziej się przebija w taką codzienność to jest rola zaufanego doradcy. Cokolwiek się dzieje, gdziekolwiek jesteśmy trzeba wykonać jakieś zadanie. Proste, trudne.. Nie ważne czy to są finanse, marketing, kadry. Po prostu mamy temat do zrealizowania. Potrzebujemy takiej osoby, która z jednej strony ma wiedzę procesową, merytoryczną odnośnie tego co robimy. Jeżeli nie ma tej wiedzy, to jest w stanie bardzo szybko ją zdobyć w różny sposób. Ale też wprowadzić zmiany, pracować z osobami na różnych stanowiskach liderskich. Zaczynając od specjalistów, przechodząc przez rektorów po szefów biznesów. To jest właśnie rola zaufanego doradcy z perspektywy szeroko rozumianej transformacji, czyli wprowadzania zmian.  

Kamil: Przyznam szczerze Wojtek, że jak mówisz o tych trzech obszarach, to ja mam takie wyobrażenie, że każdy z nich jest tak rozległy, że można by tam kilka etatów pewnie zmieścić. Ty tych obszarów masz trzy i w każdym całą masę różnych odpowiedzialności. Rozumiem, że to się wszystko obraca wokół tak naprawdę wspierania biznesu, wspierania kadry zarządzającej w zarządzaniu portfelem projektów w tym projektów usprawniających, także w usprawnianiu procesów w firmie.  

Wojtek: Tak. I w zależności od tego co w danym momencie jest potrzebne, tworzymy podejście pragmatyczne. Dlatego ja nie używam tej nazwy. Czy to Lean czy Six Sigma, bo to jest taka mieszanka wybuchowa wszystkiego. W momencie kiedy zaczynamy coś – być może podejścia Leanowe się sprawdzą. W momencie kiedy mamy naprawdę konkretne problemy, mamy te dane – korzystamy bardziej z podejścia Six Sigma. Ale żeby nazywać, że robimy tylko jedno? Nie da się. W dzisiejszym świecie się po prostu nie da. Trzeba mieć tą świadomość, że takie opcje są. Tych opcji jest bardzo dużo. Cały czas jestem chłonny tej wiedzy. Jestem tą osobą, która zawsze jest ciekawa, żeby znaleźć to i przenieść to do biznesu. Powiedzieć: “Słuchajcie, mamy takie i takie rozwiązanie. Skorzystajmy z tego, bo tutaj to fajnie może zadziałać”.  

• Specyfika usprawniania procesów w branży medialnej  

Kamil: Wojtek, pracujesz w bardzo ciekawej branży. Do niedawna było to Discovery, teraz to jest Discovery i Warner Bros. Branża medialna, filmowa. I sam przyznam szczerze, że nie wiem, co jeszcze wchodzi w działania tej grupy kapitałowej. Tak z perspektywy usprawniania procesów, powiedz, czy jest coś wyjątkowego w tej branży? Specyficznego? Ta specyfika często jest podkreślana. Niektórzy mówią, że jest przeceniania przez firmę. Jak to wygląda z Twojej perspektywy?  

Wojtek: Staram się raczej używać słowa “unikalni” niż “specyficzni”. I wydaje mi się, że każda branża jest unikalna na swój sposób. Jeżeli popatrzymy na to z perspektywy mediów, to nie ważne czy to są media, czy produkcja, finanse… Zawsze będziemy mieli wspólny mianownik – tempo zmian. Zawsze będzie konkurencja, zawsze będzie nowa technologia, która będzie zmieniać naszą rzeczywistość. W tym momencie my musimy być w stanie na to odpowiadać.  

Dla przykładu: Warner Bros. Discovery. Popatrzmy na rynek polski. Częścią grupy Warner Bros. Discovery jest TVN oraz produkt streamingowy Player. Jeżeli popatrzymy na to z perspektywy oceny kilku miesięcy nasza konkurencja, czyli Netflix, Apple TV, Amazon Prime i w ostatnim czasie pojawił się też na rynku HBO Max, który zrobił fajny marketing, fajnie wszedł na ten rynek. I teraz zobaczmy taką sytuację. Pół roku temu – konkurencja. Dzisiaj – brat, bo jest to wszystko pod jednym kapeluszem. Player/HBO Max staje się jednym, wspólnym produktem na polski rynek. Co to znaczy dla klienta? Super opcja, bo będzie miał większy dostęp do różnych materiałów pod jednym parasolem. Obniżenie kosztów, zadowolenie, dostęp do fajniejszej treści z jednego źródła, rozwiązania technologiczne.  

Co to znaczy z perspektywy operacji? Trzeba to połączyć. Jeżeli zapytałbyś kogoś z Discovery rok temu, czy jest to możliwe, odpowiedziałby, że potencjalnie tak, ale to jest bardzo duży orzech do zgryzienia. Dzisiaj my de facto już na tym pracujemy. Nie wiemy co będzie za rok. Kwestia planowania 5 lat do przodu czy budowania strategii nie jest realna w szczególności w takim środowisku, które się zmienia bardzo dynamicznie. My przechodzimy z planowania kilkuletniego na kilkumiesięczne. Kiedy się pojawiła informacja, że będzie potencjalnie taka integracja, planowanie skoczyło się na bazie tygodni, bo nie byliśmy w stanie dalej planować. I teraz wyobraź sobie, że na polski rynek Discovery wypuściło niedawno młody produkt, czyli Discovery +, który został wciągnięty w Playera. To był nowy produkt, nowy zestaw materiałów, które się pojawiły i też bardzo duża koncentracja reklamy wokół tego. Plan był taki, że to będzie nasz główny produkt. Okazuje się, pół roku później, że zmienia się kompletnie nasze podejście do tego co jest priorytetem. Działanie ciągłej, zmiennej rzeczywistości priorytetów to jest coś, co będzie naszym wspólnym mianownikiem. W mediach to może się dzieje szybciej, ale to nie znaczy, że w innych środowiskach się to nie dzieje. Nie wiem, czy słyszałeś o przypadku Blockchain w ubezpieczeniach?  

• Przykład blockchain w ubezpieczeniach oraz rosnące tempo zmian technologicznych 

Kamil: Od Ciebie. Kiedyś coś wspominałeś na ten temat.  

Wojtek: Rynek ubezpieczeń można powiedzieć, że jest stabilny. Okazuje się jednak, że niedługo może to się diametralnie zmienić, ponieważ jedna z firm, wprowadziła rozwiązanie na zasadzie blockchain. W tym wypadku nie płacimy subskrypcji, nie płacimy kosztów ubezpieczenia, a płacimy tylko małą cząstkę tego, co jest do rozliczenia dla innego klienta. Tylko, że dzielimy się wszyscy po równo. Czyli powiedzmy, że nasze koszty są na poziomie kilku groszy. Wszystko jest w pełni zautomatyzowane, nie ma stałych kosztów, ale mamy pewność, że zawsze te pieniądze dostaniemy. W skrócie – każdy z nas jest unikalny, ale tempo zmian u każdego będzie podobne i musimy być na to gotowi.  

Kamil: I z tego co mówisz to rozumiem, że ono będzie podobne i będzie rosło.  

Wojtek: Nie chcę o tym mówić, ale trochę się tego obawiam. Bardziej z perspektywy ludzkiej, bo dochodzimy do takiego momentu, gdzie nasza znajomość rzeczy albo chęć poznawania rzeczy dostrzega już granice.  

Kamil: Korciło mnie, żeby Cię dopytać, skoro mówisz, że z perspektywy ludzkiej obawiasz się tego, że to tempo zmian technologicznych tak rośnie, że powstają nowe paradygmaty. Czego się obawiasz? Co tutaj jest groźnego w Twoim odczuciu? Ja myślę, że do tej pory radziliśmy sobie z tym. Oświecenie wieki temu wydawało się, że jest rewolucją. Dzisiaj patrzymy na te zmiany i wiemy, że one bardzo powoli występowały, przez dziesięciolecia.  

Wojtek: A teraz dzieją się na przestrzeni lat.  

Kamil: Albo tygodni.  

• Znaczenie ludzi w biznesie  

Wojtek: Z mojej perspektywy najważniejszym aspektem w biznesie jest aspekt ludzki. Co za tym idzie? Technologia będzie się zmieniała, będziemy mieli nowe rozwiązania, nowe systemy, narzędzia, ale koniec końców człowiek będzie cały czas dalej najistotniejszym elementem tej układanki.  

Kamil: A co z automatyzacją? Przemysłem 4.0 i tym, że już coraz więcej głosów jest takich, że człowiek nawet w zaawansowanych procesach się coraz mniej się liczy? Dzisiaj trudno jest zadzwonić na jakąś infolinię i rozmawiać z człowiekiem, bo już wszędzie są roboty.  

Wojtek: Ja nie do końca się zgodzę z tą hipotezą. Odwrócę to. Najprostszy przykład usługowy – księgowanie faktury. Bardzo często taka rola polegała na tym, że specjalista musiał przeczytać jeden dokument, zaksięgować go w systemie i później jeszcze coś rozliczyć. W tym momencie mamy rozwiązanie, które jest w stanie samo technicznie przeczytać fakturę, zaksięgować. A co się dzieje z tą osobą? Jedna strona medalu mówi – ta osoba traci pracę. Ale z drugiej strony, ta osoba dostaje możliwość, żeby przekwalifikować się na rolę, która będzie dodawała więcej wartości dla klienta a dla tej osoby może być bardziej rozwojowa. Czyli już nie będzie księgowym czy osobą, która księguje faktury. 

Kamil: Tylko Social Media Managerem na przykład.  

Wojtek: Na przykład. Albo osobą, która jest zaufanym doradcą dla klienta. Czyli powiedzmy, jeżeli masz problem z fakturą to wtedy kontaktujesz się z tą osobą. Możesz powiedzieć: “jest robot na czacie”. Może też tak być. Ale wtedy do tego też trzeba dojść. I w momencie kiedy to się pojawi, ta osoba już nie będzie doradcą klienta, ale będzie zarządzać robotem, żeby upewnić się, że jakość usług jest na wysokim poziomie. Jest to dużą możliwością, ale trzeba podkreślić, że od nas, od ludzi, od pracowników będzie wymagało podejścia naucz się, zapomnij, naucz się ponownie.  

Kamil: Jak rozmywamy o tym to myślę, że to jest wątek, który się w obszarze Lean przewija od bardzo, bardzo dawna. Toyota mówiła, że nigdy nie zwalnia pracowników. Że uszczuplanie procesów, uwalnianie zasobów skutkuje tym, że możemy tych pracowników przenosić do innych zadań. Różnie to było w praktyce według mojej wiedzy. Ciebie chciałem zapytać jakie są Twoje doświadczenia, również z obszaru Shared Service usługowego, gdzie automatyzacja procesów, przenoszenie wielu kompetencji do systemów informatycznych czy zrobotyzowanych rozwiązań jest na porządku dziennym. Czy to rzeczywiście jest tak, że my tych ludzi zachowujemy i te kompetencje przenosimy gdzieś w inne miejsca czy też po prostu robimy wyniki, tniemy koszty?  

• Zwolnić, czy przenieś do innego zespołu?  

Wojtek: Odpowiem Ci w 3 punktach. Punkt 1 – najprostszy i najczęstszy. Dostarczamy projekt oszczędnościowy, ktoś wyliczył, że tyle i tyle zaoszczędzimy i niestety te osoby tracą pracę. To jest najprostsze rozwiązanie/przypadek. Najczęściej całe szczęście nie zdarza się, jak popatrzymy tak z praktycznego punktu widzenia, że bezpośrednio są cięte te koszty, ponieważ pojawiają się inne możliwości dla tej osoby w organizacji. Ale to jest taki przypadek z tych wszystkich najczęstszy. Po prostu osoba dostała informację od konsultanta “tyle możesz zaoszczędzić i działamy”. Już abstrahując od tego czy te wyliczenia były poprawne, czy weryfikujemy te wyliczenia itd. 

Drugi punkt jest w momencie kiedy organizacja jest świadoma, że takie cięcia są potrzebne, trzeba zaoszczędzić w jednym biznesie. Ale jednocześnie jest na tyle świadoma, że kapitał ludzki jest istotny. Stara się więc tę osobę przerzucić do innego zespołu i to też się dzieje, ale ta dojrzałość zależy od organizacji. Jeżeli organizacja już jest na rynku trochę to wie, że to ma sens.  

I trzeci aspekt, z czym jeszcze spotykam się dosyć rzadko, a staram się to komunikować zawsze kiedy mam taką możliwość. Jest to popatrzenie szeroko na generowane oszczędności. I tutaj podam Ci przykład. Mamy 2 zespoły. Zespół A i zespół B. Zespół A dostarcza – strzelam – 10 etatów oszczędności. Po prostu zaoszczędzili 10 stanowisk pracy i manager podejmuje decyzję na zasadzie “Super, nie potrzebuję tego. Oszczędzam koszt, dostarczam może jakiś cel biznesowy” itd. Jeżeli zamkniemy się w tym silosie zespołu A może ma to nawet sens. Ale jeżeli jest taka osoba, powiedzmy w mojej roli, która patrzy szeroko na oszczędności to mówi: “Słuchaj, poczekaj Krzysiek (do managera zespołu A). Poczekaj, bo jest Marcin z zespołu B, który ma troszeczkę inną sytuację.” Problemem Marcina (z zespołu B) jest taki, że rotacja pracowników jest bardzo wysoka. Czyli powiedzmy rocznie z zespołu Marcina odchodzi 10 osób. Popatrzymy na to sumarycznie a dodajmy do tego jeszcze element, że zatrudnienie kolejnego pracownika to są ogromne koszty. Są różne kalkulacje, ja spotkałem się z dwoma głównymi. Wylicz to jako 3-miesięczne albo przynajmniej 3-miesięczne wynagrodzenie tego pracownika. Z drugiej strony to jest mniej więcej 40 tysięcy zł kosztów, jeżeli użyjemy jeszcze potencjalnie agencji itd. To są konkretne koszy. Kiedy mówimy o oszczędnościach rzadko o tym pamiętamy. I teraz co się dzieje. Jeżeli mamy zespół A, gdzie manager zaoszczędził 10 osób, a w zespole B jest rotacja na takim poziomie, to nie ma sensu zwalniać tych osób. Jest większy sens przygotować te osoby do przejścia do drugiego zespołu. To nie jest proste, ale z perspektywy biznesowej jest to dobre rozwiązanie. A przynajmniej jako scenariusz do wzięcia pod uwagę. W organizacjach nie bierze się tego pod uwagę, ponieważ chodzi o dostarczenie wyniku finansowego. Liczby, dane, fakty i analiza tego, pokazanie konkretnych scenariuszy, buduje tą świadomość. Dlatego to jest ten punkt trzeci. Naprawdę musisz mieć wiedzę i szczegółowe informacje, żeby być w stanie podjąć taką decyzję. To nie jest łatwe do zauważenia.  

Kamil: Tak myślę, że powodem, dlaczego tak się nie dzieje, może być też to, że bardzo często jednak w dużych organizacjach mamy do czynienia z taką wydajnością odcinkową, silosowością. Szukanie optimum dla całości kosztem optimów lokalnych nie zawsze jest mile widziane.  

Wojtek: Tutaj teoria ograniczeń…  

• Jak kompetencje Six Sigma Black Belt pomagają w pracy?  

Kamil: Wojtek, wiem, że jesteś też certyfikowanym Black Beltem i masz doświadczenie w pracy w projektach DMAIC. Powiedz, jak te kompetencje przydają Ci się w takim bardzo różnorodnym i dynamicznym środowisku w jakim działasz? I też w takim zakresie zadań i obowiązków w jakim działasz. Który cały czas przyznam, jakoś trudno mi jest uchwycić, tak szeroki mi się wydaje.  

Wojtek: Nie tylko Tobie. Szkolenie Black Beltowe dostarczyło mi bardzo dużo fajnych narzędzi, podchodząc czysto praktycznie. Narzędzi, które może z perspektywy DMAIC jako całości, rzadko jesteśmy w stanie zastosować ze względu na specyfikę problemów nad którymi pracujemy.  

Kamil: Ale mówisz teraz o Waszym biznesie?  

Wojtek: Mówię ogólnie o doświadczeniach. Projektów typowo DMAIC jest naprawdę mało. Z mojego praktycznego doświadczenia częściej stosuję punktowo te narzędzia niż jako całość. Po prostu nie ma takiej potrzeby. Ale to jest też znowu to, że zależy od biznesu w jakim działamy, w jakim mamy przypadek. Coś, co mi bardzo pomogło, to całe myślenie analityczne i podejście do rozwiązania problemów. W praktyce i tak robię DMAIC, tylko pewne kroki robię szybciej, robię w trochę inny sposób i nie nazywam tego DMAIC. I tak muszę zdefiniować (i to jest moja ulubiona faza) co muszę zrobić, bo bardzo często, już na tym etapie mamy problem, dlaczego i czym się zajmujemy. 

A może tutaj zrobię małą dygresję, mówiąc o fazie DEFINE. Powiem Ci szczerze, że z perspektywy mojego doświadczenia, faza DEFIINE jest najlepszym przykładem braków w świadomości pewnych liderów. I znowu to nie jest ich wina. Po prostu kwestia doświadczenia, praktyki itd. W jednej z moich poprzednich organizacji moja rola zawsze była podobna – rola zaufanego doradcy, czyli jestem tutaj, żeby wam pomóc. Ale bardziej na zasadzie, że chcę się z Wami podzielić moim doświadczeniem, żebyście nie musieli popełniać błędów które ja popełniłem albo ktoś popełnił.  

I nie zapomnę przykładu takiego projektu, gdzie budowaliśmy tą świadomość w biznesie u mojego klienta. On widział moją rolę jako “Jakaś korporacyjna rola, on coś tam robi, ale my robimy po swojemu”. I to jest jak najbardziej okej. To jest kwestia świadomości i jeżeli osoba nigdy nie współpracowała albo niewystarczająco dużo współpracowała z kimś takim jak ja to może nie do końca też jest świadoma, gdzie może skorzystać z moich “usług”. I ten zespół powiedział mi “nie potrzebujemy twojego wsparcia”. Co się wydarzyło? Chcieli zaimplementować nowy system do wykonywania swojej pracy. Już nie wchodząc w szczegóły. System globalny, czyli dla wszystkich regionów. Nowy standard pracy, gdzie są dwie rzeczy do wzięcia pod uwagę – przede wszystkim zespoły działały raczej w silosach regionalnych, czyli nie mogliśmy raczej mówić o podejściu globalnym. A z drugiej strony okazało się, że ten pomysł pojawił się, ponieważ przyszedł do szefa pracownik i powiedział: “Słuchaj, ja w poprzedniej firmie miałem takie rozwiązania, może wdrożymy to u nas?” Szef chciał się wykazać, powiedział “robimy to”. Moja rola jest taka, żeby wiedzieć co się dzieje w biznesie. Dowiedziałem się, że tak pracują i powiedziałem chętnie pomogę przy tym, bo to duży projekt. Żeby po prostu im było łatwiej. “Nie, nie, nie, spoko, zrobimy sami”. I zrobili sami.  

• Liczby, dane, fakty podstawą decyzji…  

Co się wydarzyło? Podpisali kontrakt z dostawcą. W tym momencie pojawiła się informacja do mojego przełożonego, że taki projekt jest prowadzony. Mój szef już naturalnie wiedział do czego służy moja rola, że może ze mnie skorzystać, więc jak najbardziej. Co było dla mnie szokujące? Pozytywnie. Mówię głównie pozytywnie, bo wyciągam z tego same dobre rzeczy. Biorę na warsztat projekt, naturalnie faza DEFINE w pewnym sensie. To był prosty projekt implementacyjny. Mamy ustalone wymagania, wdrażamy, zamykamy. Ale moja głowa Black Belta, moje umiejętności nie pozwoliły mi zacząć od tak. Zrobiłem trochę fazę DEFINE, bo chciałem dokładnie zrozumieć co robimy, dlaczego robimy, czyli taka ponowna analiza biznesowa. Co się okazało? Musiałem zrobię tę analizę chyba 3-krotnie z różnych stron, bo nie wierzyłem. Okazało się, że podpisaliśmy (już teraz abstrahuję od liczb) na kontrakcie 3-letnim, że firma traci 0,5 miliona dolarów, bo okazało się, że sprzedawca był taki ‘świetny’ w swoim zadaniu, że sprzedał zakres projektu za który my będziemy płacić, a nie będziemy na nim oszczędzać. Właśnie dlatego, że sprzedał to pod parasolem globalnym. Jeżeli więc popatrzyłeś na analizę ewidentnie mogłeś wykluczyć, powiedzmy 20% czy 30% z tego, bo na tym tracimy. I co się okazało? Musiałem przeprowadzić konkretną analizę, gdzie zebrałem po prostu liczby, dane, fakty.  

I musiałem przeprowadzić tę trudną rozmowę z szefem projektu, z szefem biznesu, z szefem odpowiedzialnym za cały zakres. I mówię: “To słuchajcie, podpisaliśmy ten kontrakt miesiąc temu i Ty to podpisałeś.” mówiąc bezpośrednio. “Zdarzyło się. Mamy ten kontrakt, jesteśmy zobligowani. Ale moja rola też polega na tym, żeby zarekomendować Wam co możemy zrobić, żeby z tego wyjść”. Pokazałem im analizę, pokazałem im szczegóły i mówię “Słuchajcie, podpisaliśmy kontrakt, tracimy 0,5 miliona przez 3 lata. Najlepszym rozwiązaniem jest to, żeby to obciąć całkowicie, zamykamy 30% zakresu, idziemy dalej z resztą.” To, co mi się najbardziej podoba w narzędziach, czy całym podejściu DMAIC jest to, że tam nie było dyskusji. Tam były tylko 2 czy 3 pytania weryfikacyjne. Szkolenie nauczyło mnie, żeby na takie rzeczy być przygotowanym. I z jednej strony to było piękne doświadczenie dla mnie, że bazując na liczby, dane, fakty jesteśmy w stanie rozmawiać o konkretach a nie o opinii. Ale z drugiej strony dostarczyliśmy 0,5 milionowe szkolenie dla tego lidera biznesu. I to, co się fajnie zmieniło? Ta osoba nie była niczemu winna. Ona po prostu starała się zrobić to dobrze i nie skorzystała z tej wiedzy. Po takiej realizacji miała dużo większe zaufanie. Dlatego też przez podejście liczby, dane, fakty czy właśnie podejście “Black Beltowe” jesteśmy w stanie budować bardzo silne relacje.  

Kamil: Ja to rozumiem Wojtek tak, że dzisiaj nie do końca korzystasz z całego DMAIC, gdzie projekty przechodzą one przez wszystkie fazy, bo rzeczywiście tematów, które do tego się nadają nie jest dużo. Natomiast rozumiem to tak, że Tobie zostało najbardziej takie myślenie czy sposób podejścia do spraw, który charakteryzuje Black Belta. Czyli zamienianie wyobrażeń, opinii i fantazji na liczby dane, fakty.  

Wojtek: Dokładnie. Bardzo fajne podsumowanie.  

Kamil: I tak, zgadzam się. To jest też właśnie taka zaleta, czy jak to nazywasz – piękno tego, że wtedy rzeczywiście ciężko się z tym dyskutuje. Jak ta praca Black Belta jest dobrze zrobiona to tam nie za bardzo jest przestrzeń na dyskusję, na jakieś przepychanki, tylko możemy ewentualnie się odnieść do tego co jest na stole.  

Wojtek: Dokładnie.  

• Jak przygotować się na współczesne wyzwania?  

Kamil: Super. Wojtek, wiem z naszych rozmów, że też zajmują Cię tematy takie jak zmiany kulturowe czy zmiany pokoleniowe które obserwujesz. Różne zjawiska i trendy społeczne, które się pojawiają. Pandemia trochę nam pokazała niedawno, jak może się rzeczywistość zmienić. Wojna na Ukrainie – kolejna taka rzecz. Bardzo duży przepływ osób różnych narodowości. Koncerny, w których to środowisko jest coraz bardziej wielokulturowe. Chciałem Ciebie zapytać, jak Ty to widzisz dzisiaj ze swojej perspektywy? Co jest takiego, co jest wyzwaniem już obecnym albo nadchodzącym i jak się do tego najlepiej przygotować?  

Wojtek: To ja podejdę do tego od strony praktycznej. Wydaje mi się ten punkt COVIDu, ale też w szczególności wojna na Ukrainie pokazała, że w tym wszystkim jest kwestia technologii, pewnych procesów, ale koniec końców znowu mówimy o ludziach. I to co wydaje mi się takim praktycznym podejściem, czy wręcz nazwijmy to bezpośrednio narzędziem, to nasza świadomość wprowadzenia zmian, ale też zarządzania zmianami. Bo nieważne co się dzieje, nieważne, gdzie działamy, w jakiej organizacji czy sytuacji geopolitycznej – ja zauważam jeden szablon, który się powtarza. Cały czas mówimy z jednej strony o motywowaniu ludzi, zarządzaniu ludźmi, ale też zarządzaniu projektem. I tutaj przychodzi mi na myśl taki fajny przykład, dosłownie z życia wzięty, usłyszany od mojego pracownika kilka dni wcześniej. Kiedy pojawiła się cała sytuacja na Ukrainie trzeba było zarządzić tym co się dzieje. My Polacy super sobie z tym poradziliśmy, bo każdy chciał pomóc. To jest naprawdę super sytuacja na skalę światową, jak podchodzimy do tego jako naród. Z jedne strony jest pomoc, a z drugiej zarządzenie jak zrobić to efektywnie. Ten fajny przykład usłyszałem właśnie kilka dni temu, odnośnie tego, gdzie jeden z pracowników, który miał pewne doświadczenie projektowe w firmie, chociaż się tego ciągle uczył, stał się z jednej strony naturalnym liderem zmian, a z drugiej strony kierownikiem projektu dostarczania tych wszystkich dóbr, usług czy darów które mieliśmy np. w centrum Warszawy. Bo nikt się tego nie podjął. Osoba, która można powiedzieć, że nie jest Project Managerem z ogromnym doświadczeniem. Ale doświadczyła tego, dostała podstawę i korzystając z tych podstaw była w stanie zarządzić całą dystrybucją produktów na skalę ogólnopolską.  

I to jest dla mnie takim ogromnym motywatorem do tego co my robimy na co dzień, to czego my uczymy ludzi, jeżeli chodzi o takie umiejętności praktyczne. Jak dobrze wiesz, ja jestem głównie praktykiem. Wracając do pytania, wydaje mi się, że na zarządzanie zmianą/projektem nie powinniśmy patrzeć tylko z perspektywy biznesowej, ale też prywatnej. Bo to są umiejętności, których my się uczymy teraz, ale możemy je też zastosować w życiu prywatnym.  

• Praca zdalna w zespole  

Z drugiej strony praca nad ludźmi. Pandemia pokazała to idealnie. Pokazała nam umiejętności liderskie prawdziwych liderów. Kiedy masz cały swój zespół zdalnie, pracowanie z tymi ludźmi jest strasznie trudne. Wtedy pracujemy na wartościach, pracujemy na zaufaniu, pracujemy na otwartości. Miałem wiele sytuacji, gdzie rozmawiałem z moimi znajomymi, innymi współpracownikami, jak oni sobie z tym radzą i było widać bardzo dużą różnicę. Kiedy mieliśmy możliwość porozmawiania z pracownikiem osobiście wydawało się wszystko łatwe. Bo każdy wiedział co ma robić, wszystko dzieło się samoistnie. W momencie kiedy weszliśmy w COVID okazało się, że trzeba zacząć zarządzać ludźmi i wiele osób miało z tym problem. I mówię tu o osobach nawet na średnim czy wysokim szczeblu zarządzania. Drugim aspektem do skoncentrowania się, czy to jest zdalnie czy osobiście, w biurze, poza biurem, w terenie, to koncentrowanie się na tym (powtórzę się) aspekcie ludzki. Jeżeli jesteś przełożonym, szefem, praca sama się nie zrobi tylko dlatego, bo ktoś powiedział, że musi się zrobić. To jest praca nad ludźmi, nad ich motywacją, zaangażowaniem, rozwojem. Wspomniałeś wcześniej o rotacji pracowników. Najczęściej ludzie odchodzą od szefa, nie od firmy. Naturalnie w dużych światach, w dużych korporacjach są pewne rzeczy na które mamy wpływ i takie na które nie mamy wpływu, ale mogę Ci powiedzieć osobiście, że widziałem wiele przykładów, gdzie osoby zostały bardzo długo przez przełożonego którego miały.  

• Jak być dobrym liderem i motywować pracowników?  

Kamil: Jaki to był przełożony? Co trzeba robić, co to znaczy? Wszystko to prawda: zarządzanie, motywacja, mobilizacja, ale jak to dzisiaj zrobić? Co to dzisiaj oznacza dla Ciebie? Spróbujmy coś praktycznego…   

Wojtek: Wartości na których ja działam, które mi się zawsze sprawdzały to przede wszystkim transparentność odnośnie tego co się dzieje. I mówię w szeroko pojętej perspektywie. Z jednej strony co się dzieje w organizacji, co się dzieje u nas, ale też co się dzieje u mnie jako osoby w roli. Czyli ja nie boję się powiedzieć: “Słuchajcie mam problem, z tym, z tą osobą”. Albo “Mamy wyzwanie, ponieważ nie jesteśmy w stanie tego osiągnąć”. Ja tego nie ukrywam. Mówię szczerze: “Słuchajcie, mamy ten projekt. Jest trudny, mnie też to dużo kosztuje, staram się to jakoś rozwiązać, doszkolić się, bo np. czegoś nie wiem”. Bardzo mało liderów mówi o tym, że czegoś nie wie. Uważa, że powinni być guru wszystkiego. Nie da się w dzisiejszym czasie. Dlatego tym drugim elementem dla mnie jest skoncentrowanie na zespole. Jeżeli mówimy o transparentności, mówimy też o pracy zespołowej. Mówimy otwarcie co się u każdego dzieje, schodzimy na kolejny poziom i budujemy świadomość ludzi, że to środowisko jest bezpieczne. Kiedy pracownik Ci odchodzi, rzuca Ci papierem, to znaczy, że – mówię kompletnie szczerze, moje osobiste zdanie – że swojej pracy nie zrobiłeś dobrze. Bo Ty powinieneś o tym wiedzieć dużo wcześniej. Jeżeli Twój pracownik przychodzi do Ciebie i mówi “Wojtek, słuchaj. Nie jestem zadowolony z mojego wynagrodzenia, mam inne oferty na rynku pracy, co możemy zrobić w tym przypadku?”, to fakt, że przychodzi otwarcie jest ogromnym znakiem.  

Część managerów mówi, że to jest złe, bo dlaczego powinniśmy sobie pozwalać na takie rozmowy z pracownikami? Ja osobiście uważam, że działamy na zasadzie partnerstwa. Ja Tobie ufam – Ty mi ufasz. I wtedy punkt 3 to jest możliwość rozwoju. Każdy z nas ma możliwość zaangażowania osoby w jakiś inny projekt. I czasami się wydaje managerom, że musimy dać im ogromną podwyżkę, nie wiadomo jaki projekt. Nie. Okazuje się, że jeżeli poznamy osobę, naprawdę jesteśmy w stanie ją zmobilizować. Jakiś czas temu przychodzi do mnie pracownik, który zajmuje się zarządzaniem projektami. Mówi “Wojtek słuchaj, ja jestem zainteresowany zarządzaniem projektami, działamy, lubię to, ale jestem też zainteresowany uczeniem maszynowym, algorytmami itd.” Pytam co planuje w tym kierunku zrobić. “No widziałem taki kurs, powiedzmy za 200$. Co o tym myślisz?” Kwestia budżetu, nie budżetu, mówię: “Słuchaj, może spróbujemy, żeby firma zasponsorowała Ci częściowo ten kurs?” Już jest krok, gdzie wychodzimy przed szereg. Tam też bronię częściowo moich pracowników, bo mogę dostać informację: “Dobrze, 200$. Nie w Twoim profilu, nie znajdziemy”. Tak też tak może być. Ale w tym momencie możemy powiedzieć coś innego “Słuchaj, nie jestem w stanie zorganizować Ci budżetu, ale mam taką osobę, którą znam, która zna ten temat. Może chciałbyś zrobić z nią jakieś sesje mentoringowe?”. Tylko to oznacza, że musimy zarządzać. My musimy zainwestować ten czas w ludzi. Więc jeszcze raz: transparentność, praca zespołowa i praca nad rozwojem tych osób. Kończąc ten punkt – ja bardzo często zadaję pytanie managerom: “Ile znasz/ile zrobiłeś personalnych czy prywatnych planów rozwojowych Twoich pracowników? Gdzie usiedliście i ustaliliście jaki jesteś dzisiaj, jaki chcesz być jutro i co robimy w tym kierunku, żeby Cię rozwinąć.” Moje doświadczenie pokazuje, że bardzo nieliczni to mają. Jeżeli tego nie masz, jak możesz motywować ludzi czy pracować nad ich rozwojem? Bo nawet nie wiesz czego oni chcą.  

Kamil: To jest interesujące, rzeczywiście. Też sam jestem ciekaw, gdyby to sprawdzić, jak by to wyglądało w liczbach. A jak mówimy o planach rozwojowych i ścieżkach, to Wojtek powiedz czego Tobie teraz życzyć? Dokąd zmierzasz?  

Wojtek: Wyzwanie polega na tym, że to pudełko tych rzeczy, które tam jest wrzucanych się zwiększa cały czas. Wydaje mi się, że tylko głównie zdrowia i energii, żeby cały czas być zmotywowanym, żeby szukać tych nowych możliwości. Bo w pewnym momencie np. COVID na mnie zadziałał. Był ten spadek, sinusoida. Ale z drugiej strony te zmiany też mnie motywują wewnętrznie. Staram się szukać tych dobrych stron, tego własnego rozwoju. To co mnie przeraziło w pewnym momencie to jest to, że nie będę mógł być ekspertem w każdej z tych dziedzin maksymalnie. I to jest taka trochę strefa komfortu z której wychodzę. Ale wydaje mi się, że to jest też jedna z umiejętności liderów przyszłości: zaufaj ludziom, bo nie jesteś w stanie posiąść wszystkiego. Zaufaj ludziom, że oni to wiedzą i nawet jeżeli się wydarzy, że popełnimy jakiś błąd to popełnijmy go szybko, wyciągnijmy z niego wnioski i działajmy dalej.  

Kamil: Wojtek zatem życzę Ci, jak powiedziałeś, zdrowia i energii a także idąc za tym o czym rozmawialiśmy – dobrego szefa, który będzie uważny na Ciebie i który będzie też źródłem Twojej mobilizacji i jakiegoś kierunku.  

Wojtek: Dzięki.  

Kamil: Wojtek, dziękuję za tę rozmowę.  

Wojtek: Nawzajem Kamil. Cała przyjemność po mojej stronie.