Od lidera do sponsora projektów doskonalących. Joanna Matusiak

• Początki z Six Sigma.
• Wyzwania w drodze lidera i kierownika projektów.
• Jakie kompetencje miękkie są ważne w pracy lidera?
• Jak motywować pracowników w obszarze poprawy procesów?
• Doświadczenie liderskie a praca sponsora projektu.
• Jak powinien wyglądać kontakt z liderami projektów?
• Fasilitatorzy – kim są i jaka jest ich rola?
• Jak jako sponsor dbać o część biznesową projektów?
• Jak budować relację ze sponsorem projektu?
• Odpowiedzialność lidera i sponsora w projekcie.

Zobacz również: Projekty Six Sigma w środowisku finansowym. Anna Maria Woronowicz

Joanna Matusiak jest również Prelegentką 17. Konferencji Lean | Six Sigma, która odbędzie się 6 czerwca we Wrocławiu. W swoim wystąpieniu zajmie się wyjątkowymi atutami kobiecych liderów projektów w przemyśle, ale także tym, jak te cechy przekładają się na sukcesy w zarządzaniu projektami. Poznamy nie tylko siłę empatii, zdolność do skutecznego budowania zespołów i wyjątkową umiejętność rozwiązywania problemów, ale także to, jak te kompetencje prowadzą do innowacyjności, wzrostu efektywności oraz osiągnięcia celów projektowych.

Dzień dobry, ja się nazywam Kamil Torczewski, a to jest 35 odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli podcast dla tych, którzy chcą słuchać moich rozmów o Lean, Six Sigma bez owijania w bawełnę, krótko, konkretnie i na temat. Moim gościem dzisiaj jest Joanna Matusiak z firmy RONAL. Zdecydowałem się zaprosić Joannę do tego nagrania, ponieważ moim zdaniem przybyła ona bardzo ciekawą ścieżkę zawodową. Począwszy od pracy w charakterze lidera projektów Six Sigma na poziomie Green Belt i certyfikacji Green Belt, skończywszy na byciu pierwszą w historii koncernu kobietą odpowiedzialną za zarządzanie dużym działem technicznym i dzisiaj w tej roli dalej ma do czynienia Joanna z projektami Six Sigma i innymi projektami usprawniającymi, ale występuje w nich w roli już sponsora. Stąd też bardzo ciekawe są właśnie obserwacje czy doświadczenia Joanny z tej przebytej drogi, od lidera projektów Green Beltowych, aż do sponsora dużej liczby projektów usprawniających. Bardzo ciekawa rozmowa, taka była ona dla mnie, mam nadzieję, że dla Was również taka będzie. Zapraszam Was do wysłuchania. Przed Wami Joanna Matusiak i ja, czyli Kamil Torczewski.

KamiL: To co, lecimy? No to cześć Asia.

Joanna: Cześć Kamil, bardzo dziękuję za zaproszenie.

KamiL: A ja się cieszę, że zdecydowałaś się skorzystać z niego. Cieszę się, że się spotykamy tutaj na tym nagraniu. Dla tych, którzy Ciebie nie znają, proszę powiedz tak w dwóch słowach, kim jesteś i czym się zajmujesz dzisiaj?

Joanna: Jestem doświadczoną liderką projektów ciągłego doskonalenia, projektów Six Sigma. Jestem też certyfikowanym Green Beltem, a na ten moment pełnię rolę kierownika działu produkcyjnego w firmie RONAL. Mogę się pochwalić tym, że jestem pierwszą kobietą w historii całego koncernu, która objęła kierownictwo działu produkcyjnego.

KamiL: A powiedz jeszcze, bo być może nie wszyscy wiedzą, co produkuje firma RONAL.

Joanna: Nasze oddziały produkują felgi aluminiowe i tym się zajmujemy. Są oddziały, które produkują też felgi kute. Są też oddziały produkujące kabiny prysznicowe i całą armaturę sanitarną.

KamiL: Ale przede wszystkim to są felgi tam, gdzie Ty jesteś.

Joanna: Tak, dokładnie.

KamiL: Czyli można powiedzieć, pierwsza kobieta na takim stanowisku, jeszcze w takiej branży zdominowanej przez mężczyzn, chyba myślę również, jeśli chodzi o produkty, zainteresowanie alufelgami.

Joanna: Zdecydowanie tak.

• Początki z Six Sigma 

KamiL: Mhm, dobrze, ale o tym jak to jest być tą pierwszą kobietą w korporacji na tym stanowisku, to wiem, że będziesz miał okazję powiedzieć na konferencji, która jest w czerwcu, będziesz tam prelegentką, także korzystając z okazji już wszystkich was zapraszam, jeśli słuchacie tego odcinka oczywiście przed czerwcem. Natomiast dzisiaj spotykamy się w nieco innym temacie, w takim tytule roboczym powiedzmy od lidera do sponsora, bo zdecydowałem się zaprosić Ciebie tutaj, bo masz taką bardzo ciekawą ścieżkę Six Sigmową. Właśnie od lidera projektów, od Green Belta, aż po kierownika bardzo ważnego, kluczowego obszaru w firmie i dzisiaj pełnienia roli sponsora. Zanim o tym, to chciałem Cię zapytać w ogóle Asia, jak Ty trafiłaś na tą ścieżkę Six Sigma, jak to się stało?

Joanna: Trafiłam na ścieżkę z Six Sigmową dokładnie wtedy, kiedy trafiłam do firmy RONAL, ponieważ zostałam zatrudniona na stanowisko inżyniera w dziale ciągłego doskonalenia. Wówczas moją szefową była Ola Turant, wasza trenerka i to ona zaraziła mnie tym, dała mi tego bakcyla Six Sigmowego i to ona nominowała mnie do udziału w szkoleniu Green Beltowym. Dość szybko się certyfikowałam, zrealizowałam swoje pierwsze dwa projekty i później już poszło pełną parą, realizacja projektów w różnych obszarach firmy, w różnych działach produkcyjnych. Później miałam przyjemność być kierownikiem działu ciągłego doskonalenia po kilku z sukcesem zrealizowanych projektach. Tutaj zmieniła się trochę percepcja, ponieważ już nie tylko dbanie o to, żeby projekt doprowadzić do końca, ale również dbanie o to, żeby właściwe projekty były realizowane we właściwym czasie i we właściwym miejscu. Także dbanie o rozwój umiejętności miękkich, podległych mi pracowników. No a teraz już będąc na stanowisku kierownika działu produkcyjnego, sama dbam o to, żeby delegować projekty do rozwiązywania właśnie metodyką Six Sigmową, ale też wśród moich ludzi wyławiać perełki, takie talenty do prowadzenia projektów.

KamiL: To długa droga, nie pytam ile lat to upłynęło, bo próbuję sobie przypomnieć i mam z tym kłopot, ale też sprawdźmy, Ty pamiętasz?

Joanna: Pamiętam oczywiście. Mój kurs zaczęłam we wrześniu 2017 roku, a certyfikowałam się bodajże w kwietniu, będąc już w piątym miesiącu ciąży.

• Wyzwania w drodze lidera i kierownika projektów

KamiL: Okej, tak, czyli od 2017 roku trwa ta przygoda. Powiedz na tej drodze od lidera początkującego projektów na poziomie Green Belt do kierownika, jakie widzisz takie przeszkody czy wyzwania, z którymi musiałaś się zmierzyć?

Joanna: Na samym początku, jako lider projektów, wiadomo najtrudniejszym momentem jest poczucie tej metodyki, zrozumienie co, kiedy trzeba zastosować i takie zaznajomienie się dobrze ze wszystkimi narzędziami. To na pewno na początek. Później, kiedy już się oswajamy z tą metodyką i wiemy, co, gdzie i kiedy zastosować, dochodzą kompetencje miękkie, które powinniśmy rozwijać w sobie. I to one w dużej mierze później determinują to, czy projekt zakończymy z sukcesem, czy nie. Ponieważ można mieć rację, znając metodykę, ale można nie mieć relacji. A w relacjach tutaj z pracownikami poszczególnych działów, czy produkcyjnych, czy administracyjnych, my musimy uszanować to, że to oni są specjalistami w tym dziale, a my tylko im służymy tą metodyką. To myślę, że na samym początku to było takim wyzwaniem.

• Jakie kompetencje miękkie są ważne w pracy lidera? 

KamiL: Trudnością. A zatrzymam Cię na sekundkę. Mówisz o kompetencjach miękkich, które jakoś zobaczyłaś, że są bardzo potrzebne. To jest takie sformułowanie kompetencje miękkie, że wszyscy wiemy o co chodzi i niby wrzucamy tam bardzo dużo różnych rzeczy. Chciałem Cię zapytać, czy jakieś konkretne kompetencje miękkie, społeczne, coś takiego jest, co Twoim zdaniem okazało się być bardzo potrzebne albo czego Ci brakowało, czy co potrzebowałaś rozwijać u siebie?

Joanna: Pamiętam moje pierwsze zderzenie z takim mocnym stwierdzeniem, że nie ufam swoim ludziom, nie ufam ludziom, których mam w zespole, bo ja mam taką wadę, że chciałabym być zawodowo perfekcjonistką i chciałabym wszystko zrobić sama, bo przecież sama najlepiej wszystko potrafię, a niestety, teraz już bym powiedziała stety, wtedy się zderzyłam właśnie z tym, że nie ufam swoim ludziom. I w momencie, kiedy dotarło do mnie to, że tak, to może być prawda i że to ja ich mogę ograniczać, myślę, że to było takim momentem przełomowym.

KamiL: No świetnie, czyli można z tego wyciągnąć taki wniosek, praktyczną sugestię jakąś dla tych, którzy są na tej ścieżce, żeby rozwijali w sobie tą zdolność do zaufania?

Joanna: Zdecydowanie tak, do zaufania, ale też do zrozumienia tego, że my jako jednostka, choćbyśmy byli nie wiadomo jak wybitni, to sami nic nie osiągniemy.

KamiL: Tak, zwłaszcza jeżeli mówimy o DMAICu, gdzie czasem to też podkreślamy, że to nie lider rozwiązuje problem, tylko ma tak tym zespołem pokierować przez tego DMAICa, żeby to ci ludzie ten problem rozwiązali. A realia są takie, że bardzo często liderzy biorą to jakby na siebie, całą tą odpowiedzialność. No dobrze Asia, ale rozmawialiśmy o trudnościach czy przeszkodach na tej ścieżce. Powiedziałaś o jednej z nich, czyli o tym zderzeniu z tematem kompetencji miękkich, umiejętności zaufania zespołowi, budowania relacji. Czy jeszcze jest coś takiego, co Ci przychodzi do głowy na tej Twojej drodze, co było trudne?

Joanna: Trudnymi momentami chyba były te dwa momenty przejścia, czyli z inżyniera ciągłego doskonalenia na kierownika działu ciągłego doskonalenia, a już totalnym przełomem był moment przejścia z działu ciągłego doskonalenia właśnie do działu produkcyjnego, gdzie metodyka, którą się znało, na co dzień się nią pracowało, już przestaje być tym pierwszym elementem dnia codziennego. Oczywiście ciągłe doskonalenie, tak, ale już niekoniecznie w poczuciu moich pracowników i takie podejście do ciągłego doskonalenia, ale z drugiej strony, po to, żeby ich zmotywować do tego, żeby pokazać, że ciągłe doskonalenie to jest coś, w co warto inwestować i co każdemu z nich się opłaci.

• Jak motywować pracowników w obszarze poprawy procesów?

KamiL: No to nie sposób nie zapytać to, jak to się robi, bo myślę, że to wiele osób takie pytanie sobie zadaje, jak to się robi, jak zmotywować tych pracowników, zwłaszcza w obszarze takim, o jakim rozmawiamy, czyli poprawy procesów, poprawy biznesu. Masz już trochę doświadczenia, powiedz, jak Ty to widzisz dzisiaj, jaka jest Twoja wizja, jak motywować zespoły, jak motywować liderów?

Joanna: Jest takie piękne stwierdzenie, którym się kieruję każdego dnia, że jeżeli chce się zapalić innych, to samemu trzeba płonąć. I myślę, że jeżeli sami my jako sponsorzy, czy liderzy projektów dbamy o to, żeby być nakręceni tą metodyką, chętni do działania, wierzymy w to, że to się uda i mimo, że może nie wiemy jeszcze jak to zrobić, którędy to zrobić, iść, jakich narzędzi użyć, to my już mentalnie powinniśmy być na mecie. Jeżeli my jesteśmy na tej mecie, to oni za nami pójdą.

KamiL: Czyli od tego 2017 roku Ty cały czas masz w sobie ten zapał do DMAICa, tak to rozumiem?

Joanna: Tak, bo ja nie mogę powiedzieć, że idę do pracy. Ja idę do miejsca, które mnie rozwija, w którym czuję się dobrze. Mam też szczęście do tego, że trafiałam na wspaniałych przełożonych. Na początku Ola, która wpuściła mnie na tą drogę Six Sigma i pokazała, którędy iść i jak stawiać pierwsze kroki. Teraz mam wspaniałego przełożonego, który pozwala mi rozwijać skrzydła swoich pracowników. Myślę, że to też jest klucz do sukcesu, żeby na swojej drodze mieć obok siebie ludzi, którzy razem z Tobą pójdą w tę piękną podróż.

KamiL: Tak i tu trzeba mieć, nie da się ukryć, chyba też trochę szczęścia do tych przełożonych.

Joanna: Tak.

KamiL: A tak dodam, bo wspomniałaś drugi raz Olę, dla tych, którzy nie wiedzą, mowa o Aleksandrze Turant i Ola Turant była też gościnią tego podcastu na samym początku, bo to jest drugi odcinek, także jeśli ktoś chciałby posłuchać Oli i poznać ją na tyle, na ile to możliwe w tej naszej rozmowie, no to odsyłam do drugiego odcinka Six Sigma Espresso.

• Doświadczenie liderskie a praca sponsora projektu

Asia, a powiedz, czy i jeśli tak, to w jaki sposób twoje doświadczenia z pracy jako lider projektów DMAIC, jako Green Belt, czy one jakoś wpłynęły na to, jak Ty teraz funkcjonujesz jako sponsor, jak patrzysz na liderów, jak współpracujesz z nimi?

Joanna: Wiem, czego mi brakowało.

KamiL: Czego ci brakowało?

Joanna: To jest dużo różnych rzeczy przez cały etap prowadzenia projektu. Od samego początku, gdzie zaczynamy projekt, gdzie potrzebujemy takiego wprowadzenia jako liderzy i zapewnienia nam dobrego gruntu do pracy, przyjaznych osób, osób, które mają właściwą wiedzę na właściwym etapie, wydaje mi się, że tego dużej ilości liderów brakuje.

I ja jako sponsor w tym momencie, rozpoczynając jakiś projekt u siebie, dając go na warsztat czy Six Sigma, czy jakiegokolwiek rodzaju doskonalenia, wprowadzam taką atmosferę, że to jest coś ważnego, pokazuje szerszy kontekst pracownikom, że okej, w tym momencie naprawiamy to, ale to ma wpływ na nasze funkcjonowanie w całym obszarze. Tego mi brakowało jako liderowi, idąc do poszczególnych procesów i to też chcę dawać teraz jako sponsor tym, którzy u mnie realizują swoje projekty.

KamiL: Ja to rozumiem jako takie tworzenie gruntu, na którym można coś budować w ogóle, czyli poprzez tworzenie gruntu, poprzez budowanie atmosfery pilności, ważności tego, co to jest, pokazanie swojego zainteresowania i też to wsparcie na samym początku.

Joanna: Ale też bycie z tymi liderami przez cały okres trwania projektu, bo to, że przekazujemy projekt do realizacji, problem do rozwiązania, to nie oznacza, że mamy się całkiem wycofać. My mamy być takim przybocznym, który pomoże dokładnie wtedy, kiedy będzie potrzebny. Dlatego też trzeba budować relacje pozytywne, z tymi liderami, którzy u nas pracują, komunikować się z nimi, co dla nas jest ważne, co dla nich jest ważne, dopytywać, czy mają problemy na poszczególnych etapach i  to my jesteśmy właścicielami procesu, tak jak mówiłam, czy produkcyjnego, czy administracyjnego i my wiemy, kogo na danym etapie możemy delegować do rozwiązywania problemów, bo przecież my najlepiej znamy swoich ludzi. A o to nam chodzi, żeby ten projekt zrealizował się z sukcesem, więc musimy też dużo od siebie dać.

• Kontakt z liderami projektów

KamiL: A powiedz, jak Ty to robisz? Ty się spotykasz z nimi, czy jakoś inaczej aktualizujesz ten status projektu? Jak często to robisz? Też uważam, że to jest szalenie ważne i to moim odczuciu jest taka kluczowa odpowiedzialność sponsora, z której reszta jest konsekwencją, czyli bycie w kontakcie z liderem, trzymanie ręki na pulsie. Wtedy dopiero można podejmować interwencje jakieś. Więc cieszę się, że o tym mówisz. Jestem ciekaw, jak Ty to robisz, jak często się z nimi spotykasz, w jakiej formule, jak to wygląda?

Joanna: Ja jestem chyba przeciwniczką takich sztywnych ram i stawiam na otwartość i taką wzajemną, codzienną współpracę. Obecnie mam takie dwie formy prowadzenia projektów, ponieważ z jednej strony w naszej firmie prężnie funkcjonuje dział ciągłego doskonalenia, w którym zresztą byłam, więc wiem, że te dziewczyny, które tam są, mają wiedzę, umiejętności do tego, żeby ten projekt poprowadzić. W związku z czym mój udział jako sponsora już nie wymaga takiego nadzoru metodycznego. Czy to jest poprawnie realizowane metodyką, czy nie. Bo tutaj już inne osoby za to odpowiadają. Moją rolą jest to, żeby te osoby wspierać właśnie z poziomu merytorycznego, z poziomu znajomości procesu. Jak często się spotykamy? To zależy od projektu. W zależności od tego, jakie działania mamy zaplanowane, tak też dobieramy częstotliwość naszych spotkań.

KamiL: To jest raz na tydzień, raz na dwa tygodnie, raz na miesiąc? Tak żeby dać jakieś wyobrażenie.

Joanna: No myślę, że to jest raz na tydzień to takie minimum chyba. To nie jest też tak, że to jest oficjalne spotkanie, na którym analizujemy wszystko, ale czasami to się sprowadza do krótkiej rozmowy, słuchaj, co teraz się dzieje w tym temacie, czy mogę Ci jakoś pomóc?Nie, okej, u mnie jest wszystko w porządku, idzie swoim tokiem, analizuje dane. Okej, wracamy do tematu, jak będziemy mieli już te dane.

KamiL: Bardzo się cieszę, że to opowiedziałeś też tak z perspektywy swojej praktyki, bo ja uważam, że to jest takie minimum przyzwoitości, to raz na tydzień jakiś taki kontakt i tak jak powiedziałaś, w pełni się zgadzam, to niekoniecznie musi być formalne spotkanie, ale nawet gdzieś przy przysłowiowym automacie do kawy zapytanie, czy jest coś, co ktoś może potrzebować od Ciebie, co się dzieje, bo jeżeli nie masz tej ręki na pulsie właśnie, to trudno później jako sponsor jakiekolwiek interwencje podejmować.

• Fasilitatorzy – kim są i jaką mają rolę? 

Joanna: Dokładnie. A jeszcze dodam, bo mówiłam o dwóch formach, to jedną formą jest właśnie dział ciągłego doskonalenia, a drugą formą jest coś, co ja zapoczątkowałam jeszcze będąc w dziale ciągłego doskonalenia, są to fasilitatorz. To są takie osoby, które może nie znają metodyki działania, tak dokładnie nie są w dziale ciągłego doskonalenia, ale mają wiedzę merytoryczną z danych procesów i w swoim obszarze mogą realizować takie małe projekty ciągłego doskonalenia. W momencie, kiedy przeszłam do tego działu produkcyjnego już jako kierownik, mam pod swoją opieką trzech takich fasilitatorów, którzy realizują projekty ciągłego doskonalenia, I z nimi też się inaczej współpracuje, ponieważ tutaj już jest potrzebne wsparcie merytoryczne, wsparcie metodyczne, pokazanie co teraz. Okej, jesteśmy teraz na definiowaniu problemu, ale kolejnym etapem jest zrobienie tego, tego, tego i tego. I tu już jest wsparcie takie praktycznie każdego dnia.

KamiL: I tutaj domyślam się, że mocno sięgasz też po swoje doświadczenia z pracy w charakterze lidera tych projektów.

Joanna: Tak, dokładnie. Jest to dla mnie też ogromną przyjemnością, bo ja nie ukrywam, jestem zakochana w ciągłym doskonaleniu.

KamiL: I chyba z wzajemnością, tak patrząc na Twoją karierę.

Joanna: I chciałabym też, żeby moi ludzie po prostu doskonalili się i czerpali z tego, co ja już przeszłam i wyciągali dla siebie co najlepsze.

• Jak jako sponsor dbać o część biznesową projektów? 

KamiL: Fantastycznie. Asia, powiedziałeś sporo na temat tego, to jak można działać jako sponsor, żeby wesprzeć zespoły skutecznie, żeby ci liderzy mogli skutecznie działać. Natomiast sponsor ma jeszcze taką drugą stronę, czyli jedna to jest ta, gdzie trzeba wesprzeć zespół i tutaj jakby bać o tą dynamikę projektu, ale ta druga strona, no to sponsor odpowiada finalnie za rezultat biznesowy. I to sponsor też po to gdzieś zajmuje się tym projektem, żeby uzyskać swoje cele, które mi są często jakieś, nie wiem, wskaźniki, parametry procesów, czy jakieś KPI, które musi po prostu zrealizować. Powiedz, jak Ty o tą część dbasz, o tą część biznesową?

Joanna: No jasna komunikacja z naszymi liderami projektów, ale wydaje mi się, że przede wszystkim wybranie właściwych tematów do realizacji na dany moment.

KamiL: To Cię chciałem w szczególności zapytać, bo też nawiązałeś do tego wcześniej. Jak Ty to robisz, to skąd wiesz, że ten temat, a nie inny? Jak identyfikujecie te tematy i jak decydujecie, które przeznaczamy do rozwiązania, a które nie?

Joanna: Są takie tematy proste, z którymi jesteśmy w stanie sobie sami poradzić i w momencie, kiedy rzucamy taki temat na rozpracowanie go w ramach własnego działu, najczęściej jest to do zrobienia. Są tematy, które są mocno wpisujące się w strategię, w misję, wizję firmy i takie tematy, na których bardzo dużo ludzi już poległo i myślę, że to są tematy kierowane właśnie na warsztat Six Sigma, takie projekty, w których wiadomo, że się nie da.

KamiL: A czy jest w RONALU dzisiaj, czy korzystasz z jakiegoś takiego uporządkowanego systemu selekcji tych tematów, nadawania wag, rang, czy to funkcjonuje jako jakiś proces powtarzalny, czy raczej jest to działanie takie bardziej spontaniczne w odniesieniu do tego, co się dzieje aktualnie?

Joanna: Nie, jest to ustandaryzowane narzędzie, które mamy tutaj w ramach całej grupy RONAL. Wszystkie zakłady funkcjonują na podobnym poziomie i tymi samymi narzędziami wybierają projekty do realizacji. Są to takie warsztaty, na których właściciele poszczególnych obszarów produkcyjnych i administracyjnych zgłaszają projekty, które z ich poziomu są istotne biznesowo, pod kątem jakościowym, do rozwiązania właśnie w ramach projektów ciągłego doskonalenia. Dalszym etapem zajmuje się już dział ciągłego doskonalenia, który nadaje wagę i priorytetyzuje projekty, które trafiają na listę projektów do otwarcia i do realizacji.

KamiL: Do tej pory dużo rozmawialiśmy o tym, jak sponsor może tu wspierać liderów i dużo było w ogóle z perspektywy sponsora. A wiem, że słuchają nas też osoby, które są na tej ścieżce Six Sigma’owej gdzieś w roli właśnie albo liderów Six Sigma, Green Beltów, Black Beltów, albo dopiero się uczą tej metody. I oni nierzadko mają duże trudności we współpracy z tymi sponsorami. Nie wszyscy są tak świadomi jak Ty.

• Jak budować relację ze sponsorem projektu? 

Czy jest coś takiego, co byś podpowiedziała z perspektywy własnych doświadczeń takiej osobie, to jak współpracować, jak dbać, jak budować tą relację ze sponsorem, czy lider może coś tutaj w ogóle zrobić ze swojej pozycji? Jak z tymi sponsorami rozmawiać, żeby realizować swoje cele osobiste, też którymi często jest po prostu uczenie się metodyki, robienie projektów, zdobycie certyfikatu?

Joanna: Ja też nie byłam świadoma od razu. To nie jest tak, że z tym się rodzimy, to możemy w cudowny sposób nabyć, kupić. To trzeba sobie po prostu wypracować. Tą pewność siebie i pewność metodyki, umiejętności czy komunikacyjnych, czy jakichkolwiek umiejętności potrzebnych do realizacji projektu my musimy się nauczyć. Z każdym projektem będzie coraz lepiej.  Wydaje mi się, że najważniejszym takim drogowskazem, którym powinien się kierować lider projektów ciągłego doskonalenia jest szczerość ze swoim sponsorem. Jeżeli potrzebujesz na coś więcej czasu, jeżeli potrzebujesz więcej zasobów, jakichś konkretnych zasobów, to po prostu o tym mów. Każdy z nas się uczy, każdego dnia się uczy, a w danym procesie, na którym my pracujemy, są osoby, które mają wspaniałą wiedzę, jeśli chodzi o swoje procesy, o rzeczy, które wykonują każdego dnia i oni naprawdę mogą nam w tym pomóc, tylko trzeba o tą pomoc po prostu poprosić.

KamiL: Bardzo się cieszę, że też to podkreślasz, bo niejednokrotnie byłem świadkiem i nadal jestem od czasu do czasu, kiedy liderzy po prostu zgadzają się w zasadzie na każde warunki czy na wszystko co mówi sponsor. Jakoś moim zdaniem zawsze prowadzi to na manowce, bo ten kontrakt na rozwiązanie problemu też, myślę, powinien być dwustronny, więc jeśli lider czegoś potrzebuje, czegoś mu brakuje, na coś się umawia ze sponsorem, to powinien to też starać się egzekwować i mówić głośno o tym, czego brakuje i co on potrzebuje.

Joanna: Dokładnie tak.

• Odpowiedzialność lidera i sponsora w projekcie

KamiL: Mam, Asia, jeszcze takie pytanie. Dla mnie ciekawe, mam nadzieję dla Ciebie też, jak Ty postrzegasz rozkład odpowiedzialności w projektach Six Sigma pomiędzy lidera a sponsora? Czy można to jakoś procentowo wyrazić może? Nie wiem.

Joanna: Tak, zdecydowanie i będę tutaj bardzo ortodoksyjna, ponieważ w miejscu, w którym teraz jestem, powiedziałabym, że stuprocentowa odpowiedzialność leży na sponsorze, ponieważ to my jako osoby kierujące danym obszarem dedykujemy dany problem do rozwiązania w ramach projektu, więc osoby, które trafiają do naszego działu jako liderzy projektów są niejako taką firmą zewnętrzną usługową, która ma przyjść coś nam naprawić ale w efekcie to my jako osoby zarządzające odpowiadamy w 100% za efekty i za to czy ten projekt będzie zrealizowany z sukcesem, ale na to pytanie będąc jeszcze w dziale ciągłego doskonalenia myślę, że odpowiedziałabym zupełnie inaczej.

KamiL: Przyznam się, że nieco mnie zaskoczyłaś tym 100%. Tak pozytywnie i to rzeczywiście jest takie radykalne dość co powiedziałaś, bo doświadczenie ja mam takie, że niestety bardzo wielu sponsorów tak uważa, że 100% tylko, że to 100% jest u lidera najczęściej. Ja często staram się przekonywać, że w takim wariancie optymistycznym, że to jest 50-50, czyli jest to taka współodpowiedzialność, czyli lider odpowiada za swoją część, ale jest bardzo duża odpowiedzialność sponsora też, a Ty mówisz o 100% odpowiedzialności sponsora, co dla mnie świadczy też o takiej dużej twojej dojrzałości w postrzeganiu własnej roli.

Joanna: Bardzo dziękuję.

KamiL: Wspaniale. Jakbyś miała pokusić się o takie, dużo z tych rzeczy już tutaj padło dzisiaj, ale taką jedną najważniejszą wskazówkę dla lidera na tej drodze i jedną najważniejszą wskazówkę dla Sponsora też w świecie Six Sigma, czy w świecie projektów usprawniających, to co Ci przychodzi do głowy?

Joanna: Wydaje mi się, że będę chyba monotonna i podkreślę to, co wcześniej powiedziałam, wzajemne zaufanie i zarówno lidera do sponsora i sponsora do lidera, prośba o pomoc i otwarta współpraca.

KamiL: Super, to jest wspaniałe podsumowanie. Bardzo Ci dziękuję Asia za tą rozmowę. Chciałem Cię zapytać jeszcze, czego Ci życzyć teraz na tej Twojej zawodowej drodze? Co dalej? Co masz w planach? Gdzie Cię dalej wjedzie ta miłość do ciągłego doskonalenia?

Joanna: Myślę, że niezbadane są tutaj dalsze ścieżki. Natomiast czego mi życzyć? Chciałabym dalej tak płonąć, żeby móc dzielić się tym ogniem i miłością do ciągłego doskonalenia z ludźmi, których spotkam na swojej zawodowej drodze.

KamiL: To tego Ci życzę i już zazdroszczę też tym, którzy będą mieli okazję w tej materii z Tobą współpracować, jestem przekonany, że to jest bardzo cenne doświadczenie. Raz jeszcze Ci dziękuję za tę rozmowę i jeśli słuchacie tego nagrania, przed czerwcem 2024 roku, no to jest szansa, że zobaczymy jeszcze, że będziecie mogli zobaczyć i posłuchać Ciebie Asia na konferencji we Wrocławiu, gdzie będziesz mówić o swoich doświadczeniach bycia kierownikiem dużego działu produkcyjnego jako pierwsza kobieta w historii koncernu.

Joanna: Tak, dokładnie.

KamiL: Szalenie ciekawy temat.

Joanna: Mam nadzieję, że taki będzie. Zapraszam wszystkich serdecznie.

KamiL: Do zobaczenia. Asia, dziękuję raz jeszcze i wszystkiego dobrego. Do zobaczenia. Cześć.