Pokolenie Y. Co sądzi o Six Sigma i Lean?

Podcast Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean krótko, konkretnie i na temat – odcinek 20. Gość podcastu: Tomasz Pawlicki – Technical Project Manager w Demant Operations Poland Sp. z o.o. oraz Six Sigma Black Belt w trakcie certyfikacji. 

• Pokolenie Y. Czym jest? Charakterystyka przedstawicieli.
• Jak pracuje się z przedstawicielami pokolenia Y?
• Jakie znaczenie ma zmiana w pokoleniu Y?
• Six Sigma i Lean okiem pokolenia Y.
• Rola komunikacji w procesach. Jak bardzo jest istotna?
• Six Sigma Black Belt czy Lean Manager? W jakiej roli odnajdzie się osoba z pokolenia Y?
• Specyfika projektów Six Sigma i Lean.
• Six Sigma i Lean w Polsce.
• Jak usprawnianie procesów może pomóc w kryzysie?

Pokolenie Y. Co sądzi o Six Sigma i Lean? Six Sigma Espresso – Odcinek 20.

Dzień dobry. Ja się nazywam Kamil Torczewski a to jest 20. odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę – krótko, konkretnie i na temat. Moim gościem dzisiaj jest Tomasz Pawlicki z firmy Demant. Tomasz, kiedy mówi o sobie, to podkreśla bardzo często, że jest przedstawicielem pokolenia Y i właśnie temu tematowi, specyfice pokolenia Y w kontekście programów Six Sigma i Lean będzie poświęcony ten odcinek.

Będziemy rozmawiali m.in. o tym, jak to pokolenie patrzy dzisiaj na program Six Sigma czy Lean, jakie kompetencje czy jakie cechy może wnieść w organizacji tego rodzaju programów i też krótko o tym, czego Ci młodzi ludzie oczekują od swoich pracodawców czy od biznesów w których funkcjonują. Jeśli zatem więc jesteście czy to przedstawicielem tego pokolenia czy też być może na stanowisku takim, gdzie potrzebujecie radzić sobie z zarządzaniem osobami z pokolenia Y, myślę, że tutaj wiele ciekawych informacji dla siebie znajdziecie. Zapraszam Was do wysłuchania tego odcinka. Przed Wami Tomasz Pawlicki i ja, czyli Kamil Torczewski.

Kamil: Cześć Tomek, bardzo się cieszę, że jesteś dzisiaj moim gościem.

Tomasz: Dziękuję Kamil, również się bardzo cieszę.

Kamil: Tomek, powiedz w dwóch słowach kim jesteś i czym się zajmujesz dzisiaj.

• Wprowadzenie

Tomasz: Cześć, Tomasz Pawlicki. Nadaję ze Szczecina, z słonecznego Szczecina i upalnego Szczecina…

Kamil: Tak, słonecznego i upalnego. Nagrywamy ten odcinek w kulminacji upałów, które przetaczają się przez Europę teraz.

Tomasz: Mam nadzieję, że wyjdzie z tego gorący odcinek. Obecnie pracuję w firmie Demant Operation Poland, produkującej aparaty słuchowe i urządzenia medyczne. Także pomagamy ludziom naszą produkcją. Obecnie zajmuję stanowisko kierownika projektów, zarządzam portfolio projektów stricte optymalizujących z wykorzystaniem metodyki Lean, Six Sigma. Jak również zajmuję się implementacją rozwiązań automatyzacji i szeroko pojętymi transferami, ponieważ, tak jak już wspomniałem, obecnie nasza firma rozrasta się. Otwieramy nowe site’y na całym świecie i transfery również są częścią mojego portfolio.

Kamil: Tomek, mówisz, że zarządzasz portfelem projektów. Czy sam też prowadzisz takie projekty jeszcze? Czy już tylko zarządzasz nimi?

Tomasz: Jak najbardziej prowadzę. Z tyłu głowy cały czas mam certyfikację na poziomie (Six Sigma) Black Belta w Akademii Białego Kruka. Także jak najbardziej. Jeden projekt udało się zakończyć razem z zespołem z wynikiem rewelacyjnym – projekt Hertz i cały czas dążymy do tego, aby prowadzić kolejne projekty w metodyce Leanowej i w metodyce Six Sigmowej, o ile taki projekt się klasyfikuje właśnie do tej metodyki i spełnia wszystkie jej założenia.

• Specyfika pokolenia Y

Kamil: Tomek, tak tytułem jeszcze trochę Twojego przedstawienia, a trochę już wstępu do rozmowy, bo będziemy dziś rozmawiać o pokoleniu Y. Wypada mi zatem zapytać Ciebie Tomek – ile masz lat?

Tomasz: Mam 29 lat, jestem rocznikiem 93. Myślę, że bardzo ciekawy rocznik. Z tego względu, że wpisuje się właśnie w pokolenie Y, które moim zdaniem jest na chwilę obecną bardzo ciekawe z punktu widzenia metodyki Lean, Six Sigma. Dlatego też tak troszkę zmotywowało mnie do tego, aby powiedzieć trochę więcej słów na temat pokolenia Y w metodyce Lean i Six Sigma.

Kamil: Bardzo mnie to ciekawi, nie ukrywam. Tym bardziej, że spotykam się nieraz z narzekaniami ze strony osób z obszaru personalnego czy managerskiego, że te nowe pokolenia: Y, Z, jeszcze inni, że to same kłopoty z nimi są i że kiedyś było lepiej, oczywiście. Powiedz więc jak Ty na to patrzysz jako reprezentant tego pokolenia, pokolenia Y i osoba o której mogę powiedzieć, że w bardzo młodym wieku osiągnęła już teraz bardzo duży sukces zawodowy. Znam Twoją firmę, wiem, że tam są bardzo wymagające warunki. Wiem, że to są też trudne, bardzo złożone procesy, bardzo zaawansowane. Że jest też świetnie zarządzana i Tobie się udało przed 30 znaleźć na wysokim pułapie kierowniczym.

Tomasz: Tak, tak, to jest też jeden z celów, które sobie postawiłem. Pierwszy to był taki, aby osiągnąć gdzieś pułap kierownika projektów do trzydziestki przysłowiowej. A drugi był taki, aby się obronić z poziomu Six Sigma Black Belt właśnie do trzydziestki. Jeszcze troszkę zostało, natomiast myślę, że wszystko na dobrej drodze. Wracając do pytania – jeżeli mówimy o pokoleniu Y, to nie ukrywam, że w obecnej organizacji w której pracuję bardzo dużo spotykam osób właśnie z pokolenia Y. Jest to przeważające pokolenie, jeżeli chodzi o organizację w której pracuje. Dlatego też troszkę więcej mogę powiedzieć o specyfice pracy.

• Pokolenie Y – charakterystyka przedstawicieli

Kamil: A zatrzymam Cię Tomek jeszcze. Jakbyś, dla tych którzy nas słuchają i może nie mają takiej jasności, powiedział co to znaczy dzisiaj pokolenie Y? To, jak byś je zdefiniował? Jakie to są roczniki? Czy może coś innego charakteryzuje to pokolenie niż tylko rocznik?

Tomasz: Nie chciałbym kategoryzować i zamykać pokolenia Y jako rocznik 1980 – 2000. Myślę, że pokolenie Y w moich 2-3 zdaniach to jest na pewno pokolenia osób, które chcą zmiany, są otwarte na zmiany, które komunikują się, informują o chęci chociażby wychodzenia przed siebie, przed szereg. Ale też osób, które chcą się rozwijać. To jest moim zdaniem kluczowe, jeżeli chodzi o chociażby kadrę zarządzającą i komunikację, kontakt z osobami z pokolenia Y. Jak również o rozwój tych osób w organizacjach, ponieważ są to osoby nastawione na rozwój, na poszerzanie kompetencji. Tak naprawdę żyjemy w 21. wieku, mamy mnóstwo możliwości, jeżeli chodzi o poszerzanie kompetencji. I właśnie osoby z pokolenia Y to są osoby, które chcą tego, są otwartymi osobami na rozwój, na poszerzanie kompetencji.

• Six Sigma i Lean okiem pokolenia Y

Kamil: I co one uważają o Lean i Six Sigma?

Tomasz: To jest bardzo ciekawe. Myślę, że troszkę czasu już minęło od momentu początków tak naprawdę metodyki Lean, metodyki Six Sigma. Dlatego my, jako pokolenie Y, bazujemy już tak naprawdę na wyrobionych fundamentach. I możemy powiedzieć, czy to się sprawdza w praktyce, czy to się nie sprawdza, jakie są zalety, jakie są wady. Moim zdaniem, z obserwacji, mogę powiedzieć jasno. Metodyka Lean Six Sigma jest na pewno w modzie, jeżeli mówimy o pokoleniu Y, ponieważ coraz więcej na ten temat się mówi. Nie zamykamy się tutaj wyłącznie na obszarze operacyjnym. Często są to zakłady produkcyjne, gdzie bardzo szeroko wykorzystujemy narzędzia Leanowe, Six Sigmowe, o ile oczywiście spełniają swoje kryteria. Ale mówimy tu też o centrach usług wspólnych, ponieważ widzę to również chociażby w zainteresowaniu metodyką Lean i Six Sigma u żony, która pracuje właśnie w centrum usług wspólnych, w dziale IT. Więc jest to naprawdę obecne i modne. Co oprócz tego? Oprócz tego…

Kamil: Mówimy o tym Tomek, że jest to – tak Cię rozumiem – obecne i modne w tym środowisku osób z Twojego pokolenia?

Tomasz: Tak.

Kamil: Okej.

Tomasz: Jak najbardziej. I mówi się o tym otwarcie. Również widząc osoby z pokolenia Y, bardzo często spotyka się to, gdy wymieniamy się doświadczeniami, jakie widzisz potencjalne możliwości rozwoju na swoich stanowiskach i tak dalej. Bardzo często spotyka się właśnie poszerzanie wiedzy z zakresu Lean i Six Sigma. Wiąże się to oczywiście z tym, że to jest modne i kierownictwo też pozwala na to młodym ludziom, co jest bardzo istotne w pokoleniu. Bo tak jak już powiedziałem, ten rozwój jest moim zdaniem nadrzędny, dla właśnie pokolenia Y.

Kamil: Brzmi to dość optymistycznie, bo jest taki wielki temat w biznesie obecny, czyli zarządzanie zmianą i przezwyciężanie tego oporu przed zmianą, radzenie sobie z tym oporem. A z tego co mówisz, to pokolenie to jest takie pokolenie, które wręcz dąży do tych zmian i szuka też zmian dla siebie.

• Zmiany – jakie znaczenie mają dla pokolenia Y?

Tomasz: Zdecydowanie. Zarządzanie zmianą jest bardzo szeroką strukturą. Natomiast jeżeli chodzi o samo pokolenie Y to zdecydowanie szukamy zmian. Mało tego, istotna cecha o której już wcześniej powiedziałem, może nie tyle zmian organizacyjnych, co szukamy potencjalnych usprawnień, komunikujemy te usprawnienia. Właśnie duża rola jest też wśród osób zarządzających organizacją. Aby nie gasić tych pomysłów, nie gasić tego potencjału, tylko właśnie rozwijać ten kwiat pomysłów i przy okazji też motywować, chociażby tym wykorzystaniem potencjału, wykorzystaniem pomysłów. To jest jedna z rzeczy, którą właśnie charakteryzuje organizację w której pracuję. Tutaj bardzo mocno jest rozwinięta ta chęć motywacji osób właśnie na stanowiskach inżynierskich do usprawnień, do wprowadzania usprawnień. Nie ma takiego hamulca korporacyjnego. Właśnie kadra zarządzająca pozwala i wręcz zachęca do wdrażania usprawnień. Oczywiście zgodnie z metodyką przyjętą. Czy to metodyką Lean, czy to metodyką Six Sigma, nie wybiegając poza standardy tych metodyk.

Kamil: Trochę uprzedzasz myślę moje pytanie, które chcę Ci zadać, a ono jest taki. Otóż jeżeli mamy takich rzeczywiście rozwojowych, wartościowych, otwartych na zmiany pracowników z pokolenia Y, to wyobrażam sobie, że Ci najbardziej wartościowi, skoro są otwarci na zmiany to są też otwarci na zmianę pracy. I co Twoim zdaniem, z punktu widzenia osoby która reprezentuje to pokolenie i też jakiś sukces, który to pokolenie osiąga, to co managerowie mogą zrobić, aby zatrzymać te osoby w firmie? A może w ogóle nie powinny ich zatrzymywać? Jak Ty na to patrzysz Tomek?

• Rola komunikacji

Tomasz: Na pewno komunikacja jest istotna z osobami. To znaczy komunikacja jest zawsze istotna, nie ważne z kim. Komunikacja rozwiązuje wszystkie problemy i pozwala – moim zdaniem, osobiście, subiektywna opinia – komunikacja to jest najlepsza metoda rozwiązywania problemów. Jak już mówimy o Lean i Six Sigma.

Kamil: Czyli żadne PDCA, A3, DMAIC itd.

Tomasz: Nie.

Kamil: Komunikacja. Czyli rozmawiajmy ze sobą.

Tomasz: Tak, rozmawiajmy ze sobą. Zaczynając od dużych przedsiębiorstw, kończąc na domu, rodzinie.

Kamil: Na relacjach partnerskich.

Tomasz: I na relacjach partnerskich, oczywiście. Wracając do pytania. Na pewno komunikacja pomiędzy osobami zarządzającymi a osobami z pokolenia Y, które potencjalnie chcą zmieniać organizację. Tak jak wspomniałem wcześniej, stawiajmy na rozwój danej osoby, nie zamykajmy jej w takim typowym szablonowym podejściu korporacyjnym, czyli awans po 2-3 latach na starszego specjalistę, starszego inżyniera itd. Dajmy możliwość rozwoju takiej osobie, wysłuchajmy potrzeb danej osoby.

Kamil: Czyli 2-3 lata to już może być za późno na starszego specjalistę?

Tomasz: Wydaje mi się, że osoby z pokolenia Y wierzą w taki zamysł, że ekspert nie musi się kreować 2, 3, 4, 5 lat. Moim zdaniem ktoś może zostać ekspertem po roku, po 2 latach, jeżeli naprawdę dąży do tego, żeby zgłębić wiedzę z danej dziedziny, może zostać tym ekspertem po roku, dwóch latach. Mamy naprawdę bardzo dużo materiałów wysokiej jakości, wysokiej klasy…

Kamil: Łatwo dostępnych.

Tomasz: Łatwo dostępnych, oczywiście. Tym bardziej, że pokolenie Y jest osobami, które już stykają się z nowymi technologiami bardzo mocno. I dla nas Internet nie zna granic, dla nas biblioteka nie jest obca, także od wersji cyfrowej po wersje rzeczywiste, namacalne, potrafimy korzystać z dostępnych źródeł wiedzy.

• Osoba z pokolenia Y – Six Sigma Black Belt czy Lean Manager?

Kamil: Jakoś napawa bardzo optymizmem to wszystko co mówisz. Twoim zdaniem taki Y to jest lepszy Black Belt czy lepszy Lean Manager? Czy może jeszcze ktoś inny?

Tomasz: To jest osoba, która śledzi standardy, czyli kieruje się danymi punktami wyznaczonymi przez DMAICa. Więc jest dobrym i może być dobrym Black Beltem. Jest to osoba, która lubi szybko działać, szybko wdrażać pomysły, szybko optymalizować i skutecznie. Przy czym obserwuje i nadzoruje wyniki swojej pracy, więc może być dobrym Lean Managerem. Do tego wszystkiego wydaje mi się, że również może być, może wchodzić w ten szczebel kadry zarządzającej. Bo też już ma pewną perspektywę na rozwój osób z tego pokolenia. Wie w jaki sposób, już tak naprawdę w XXI w. rozwiniętym pod kątem technologii, troszkę dotkniętym przez nieszczęścia od 2019, które trwają do dziś. Wie, jak z pewnymi rzeczami sobie radzić, więc myślę, że to jest osoba, która odnalazła się w każdej z tej roli o której powiedziałeś plus w rolach osób zarządzających.

Kamil: A Tobie Tomek takie pół-zawodowe, pół-osobiste pytanie. To do której ścieżki jest Ci bliżej? Tej Six Sigmowej? Leanowej? Czy może jakoś to łączysz? Jak Ty na to patrzysz? Bo wiem, że w Twoim zakresie odpowiedzialności jest zarządzanie portfelem różnych projektów. I wiem, że też masz doświadczenie w realizacji różnych projektów. I takich typowo Leanowych i DMAICowych.

• Specyfika projektów Six Sigma i Lean

Tomasz: Ja bym tego nie rozgraniczał. Z tego względy, że projekty Leanowe są szybsze, szybciej motywują, a projekty Six Sigmowe są dłuższe i wymagają znacznie więcej nakładu pracy, moim zdaniem. I też bardzo mocno wiążą z zespołem. Co jest bardzo ciekawą rzeczą wśród osób z pokolenia Y. Moim zdaniem jestem osobą troszkę pomiędzy. Jestem osobą która potrzebuję trochę projektów Leanowych, szybszych, z szybszymi efektami…

Kamil: Szybka gratyfikacja.

Tomasz: Dokładnie! Które owocują i których owoce są widoczne w szybszym tempie. Ale też bardzo fajna i bardzo fajne jest wykorzystanie metodyki DMAIC, która pozwala śledząc kolejne kroki i spełniając kolejne kroki, wspólnie z zespołem osiągać niewyobrażalne rzeczy tak naprawdę. Stosunkowo małym nakładem finansowym chociażby, ponieważ benefity przewyższają znacząco nakład który stawiamy do realizacji danego problemu i rozwiązania problemu biznesowego.

Kamil: Powiedziałeś, że rzeczywiście nakłady są dosyć duże i te projekty wymagają cierpliwości, ale też mówiąc o efektach, używasz takich słów do opisu, że to są efekty niesłychane, czyli nadspodziewane, niespodziewane.

Tomasz: Tak, zgadza się, zgadza się. To jest coś, co towarzyszy projektom Six Sigmowym. Z tego względu, że odkrywamy karty tak naprawdę tutaj. Odkrywamy cały proces, staje przed nami i my musimy powiedzieć, co jest tą jedną małą szpilką, która nam powoduje problem, całe zamieszanie. I w ujęciu sponsora, w ujęciu Championa, w ujęciu osób, które przyglądają się projektowi, które trzymają kciuki za projekt, a również wśród tych które nie trzymają kciuków za projekt, ponieważ też takie się zdarzają. To jest bardzo fajne, kiedy stajesz na końcu, z zespołem, przedstawiasz swoje rezultaty i z taką czystą świadomością wiesz, że przez okres np. 6 miesięcy pracy z projektem Black Belt udało Wam się wygenerować tak ogromne oszczędności, stosunkowo niskim nakładem pracy, ale znacząco większym niż chociażby w projektach Leanowych.

Kamil: Pracujesz w organizacji ulokowanej w Polsce, w polskim zakładzie, natomiast będącej częścią dużej, międzynarodowej grupy. Chciałem zapytać czy jakoś dostrzegasz to, że kontekst polski, to, że jesteśmy w Polsce, że to ma jakiś wpływ na to jak funkcjonuje program Lean czy Six Sigma w danej organizacji?

• Funkcjonowanie Six Sigma i Lean w Polsce

Tomasz: Wydaje mi się, chociażby z obserwacji w organizacji, ale też poza organizacją, że Polska mocno rozrasta się pod kątem myślenia Leanowo, Six Sigmowo. Na pewno bardzo dobrze stoimy z chociażby edukowaniem osób na temat Six Sigma. Troszkę gorzej z Lean, natomiast to jest moja subiektywna ocena.

Kamil: Porównujesz teraz to do innych oddziałów w Twojej firmie? Do innych lokalizacji? Na jakiej podstawie takie wnioski masz?

Tomasz: Porównuję sobie to chociażby do głównej siedziby, która znajduje się w Danii. Jest również szereg osób, które odpowiadają za transformacje Leanowe. Są osoby dedykowane właśnie na site Polski, site Danii, jak również na wszystkie inne site’y na świecie. Fajne jest to, że jednak nie ma takiej dysproporcji pomiędzy wiedzą pomiędzy Polską, Danią, resztą świata. Nazywając to tak, z perspektywy organizacji w której pracuję. Tylko zrzesza się w jeden nurt, właściwie nurt usprawnień, pod kątem właśnie rozwiązywania problemów metodyką DMAIC, Six Sigma i szybszych projektów usprawniających metodyką Lean. Nie rozgraniczałbym tego, że Polska odstaje od Danii, Dania odstaje od Polski. Myślę, że to jest coś w ramach kooperacji i wymiany doświadczeń tak naprawdę. A mówiąc tak bardziej personalnie, abstrahując już troszkę od organizacji, moim zdaniem ostatnie 20 lat bardzo mocno wybiły Polskę pod kątem takiej nowoczesności, nowoczesnego podejścia do prowadzenia przemysły i w ogóle takiej mentalności na temat chociażby usprawnień. Oczywiście nie wymagajmy tego, co jest chociażby w fabrykach na terenie Japonii, ponieważ tam jest inna mentalność osób. Natomiast moim zdaniem uległo to znacznej poprawie w Polsce.

Kamil: Powiedz Tomek, wspomniałeś o różnych sytuacjach, które bardzo wpłynęły na gospodarkę od roku 2019, bo mowa jest o pandemii COVID-19 i później spowodowanym z tego powodu kryzysie kontenerowym, zerwaniem łańcuchów dostaw, bardzo dużymi kłopotami z logistyką. Teraz mamy wojnę na Ukrainie. Powiedz jak to wpływa Twoim zdaniem na to, co dzieje się w świecie. Właśnie usprawnianie procesów.

• Usprawnianie procesów w kryzysie

Tomasz: Z perspektywy organizacji w której pracuję widzę, że to jest tragedia. To jest naprawdę tragedia, jeżeli mówimy o tych wszystkich wydarzeniach o których wspomniałeś Kamil. Natomiast z perspektywy biznesu mówimy jedno – to jest powód, żeby jeszcze więcej sił kierować w usprawnianie procesu, ponieważ tam tak naprawdę są zamrożone pieniądze. Moim zdaniem, może to brzydko zabrzmi, ale te wszystkie kryzysy o których wspomniałeś to jest motywator do rozwoju optymalizacji procesów i rozwoju metodyki rozwiązywania problemów właśnie w organizacjach. Tych problemów strategicznych, ponieważ niemożliwość korzystania z usług dostawców, którzy dostarczają nam komponenty rozwija potencjalne pomysły, chociażby związane z możliwością re-worków i odzysków komponentów. Prosty przykład. I naprawdę moim zdaniem zważając na fakt ogromnych strat, które przyniosły te wydarzenia o których wspomniałeś, jest to potencjalny motywator do biznesu, do tego mówić: usprawniajmy, usprawniajmy, usprawniajmy. I przy okazji jeszcze automatyzujmy, ponieważ to jest już inny nurt, który bardzo mocno rozwija się w Polsce.

Kamil: Czyli po raz kolejny mówimy o tym, że różnego rodzaju kryzysy i trudności przed którymi stajemy to jest bardzo duża szansa do rozwoju, do zmiany paradygmatów, do tego, żeby coś, co kiedyś było niemożliwe, jednak stało się możliwe. Żeby szukać innych sposobów, innych dróg.

Tomasz: Zdecydowanie. Staje się możliwe w naprawdę w ograniczonym przedziale czasowym.

• Na co zwrócić uwagę budując ścieżkę kariery w usprawnianiu procesów?

Kamil: Tomek, chciałem Cię na koniec zapytać jeszcze. Gdybyś miał jakiemuś swojemu koledze czy koleżance z pokolenia Y podpowiedzieć na co zwrócić uwagę, jeśli ktoś zastanawia się dla siebie nad taką ścieżką zawodową jaką Ty wybrałeś dla siebie w obszarze usprawniania procesów, realizacji projektów czy to Six Sigma czy Lean. To co wziąć pod uwagę? O czym pomyśleć? Co jest takiego ważnego, co warto, aby zostało powiedziane?

Tomasz: Ja bardzo mocno zawsze zachęcam do komunikacji, do rozmowy, do zgłaszania swoich potencjalnych pomysłów. Moim zdaniem to przemówi, jak najbardziej do pokolenia Y, do którego teraz przemawiam. Nie demotywujcie się, rozwijajcie się i nie dajcie sobie też wmówić, że aby być ekspertem w danej dziedzinie potrzebujemy 3, 4, 5 lat. Nie, nie potrzebujemy tyle czasu. Dążmy, szukajmy wiedzy u sprawdzonych źródeł. Dążmy do tego, żeby być ekspertem i wydaje mi się, że taką komunikacją, chęcią poprawy, ale nigdy po trupach do celu. Tak naprawdę da się osiągnąć wiele. A to jest tylko ułamek tego, co przez całe życie człowiek może osiągnąć. Myślę, że rozwój przede wszystkim i większość rzeczy zależy już od charakteru osoby, która tak naprawdę reprezentuje pokolenie Y.

• Podsumowanie

Kamil: Dziękuję Tomek. Powiedz czego Ci życzyć, na tej zawodowej ścieżce Twojej, w której już tak daleko i tak szybko zaszedłeś.

Tomasz: Na chwilę obecną kamień milowy to jest, tak jak powiedziałem, obrona projektu.

Kamil: Certyfikacja Black Belt.

Tomasz: Tak, tak. Certyfikacja na poziomie Six Sigma Black Belt. Tego bym życzył. Powodzenia na certyfikacji i dalej na spokojnie, myślę, że idąc gdzieś drogą rozwoju wszystko tak naprawdę ułoży się.

Kamil: Na właściwym miejscu.

Tomasz: Tak jest.

Kamil: Tomek, to tego Ci życzę i bardzo Ci dziękuję za to spotkanie i ciekawą rozmowę, która natchnęła mnie taką dużą dawką optymizmu i za to Ci też dziękuję.

Tomasz: Dziękuję bardzo Kamil.

Kamil: Wszystkiego dobrego.

Dowiedz się więcej o szkoleniach Six Sigma i Lean ⤵

Szkolenia Six Sigma i Lean w Akademii Białego Kruka