Projekty Six Sigma w środowisku finansowym. Anna Maria Woronowicz

• Początki z Six Sigma – jak to się zaczęło?
• Projekty back office’owe – jak w procesach usługowych realizuje się projekty?
• Wyzwania projektów w środowisku finansowym
• Jak sobie radzić z presją czasu w projektach?
• Błędy w projektach – czy zawsze są złe?
• Rola Six Sigma Black Belta a kompetencje miękkie
• Ryzyko w projekcie – jak do tego podejść?
• Pokolenie Z – jak odnajduje się w projektach Six Sigma?

Zobacz również: Czy Chat GPT zastąpi Black Beltów?

Anna Maria Woronowicz jest również Prelegentką 17. Konferencji Lean | Six Sigma, która odbędzie się 6 czerwca we Wrocławiu. Podczas swojego wystąpienia opowie dlaczego osoby urodzone miedzy 1997-2012 (pokolenie Z) mają naturalne zdolności do prowadzenia projektów LSS DMAIC i dlaczego warto inwestować w ich rozwój z perspektywy osoby która skończyła 3 projekty (2 Green Belt i 1 Black Belt) w Global Business Services i jest mentorem dla innych. Zapraszamy do udziału w wydarzeniu!

Dzień dobry, ja się nazywam Kamil Torczewski, a to jest 34. odcinek podcastu Six Sigma Espresso, w którym rozmawiamy o Six Sigma i Lean, usprawnianiu procesów, a to wszystko w miarę krótko, konkretnie i na temat, bez uwijania w bawełnę. Dzisiaj moim gościem jest Anna Maria Woronowicz z firmy Pandora, reprezentantka pokolenia Z, o której z czystym sumieniem mogę powiedzieć, że przebojem zdobywa swoją karierę i buduje swoją karierę Six Sigma. Począwszy od szkolenia i projektów Green Belt, obecnie przymierza się do certyfikacji Black Belt i pomimo bardzo młodego wieku Ania ma już naprawdę bardzo dużo doświadczeń i bardzo dużo ciekawych rzeczy do powiedzenia. Zwłaszcza z tej perspektywy osoby reprezentującej to pokolenie, pokolenie Z, o którym tyle dzisiaj się, nie tylko w HR-ach, mówi. Będziemy rozmawiali o tym m.in. jak radzić sobie w projektach z presją czasu, jak pogodzić takie skróty jak ASAP z takim skrótem jak DMAIC. Zastanowimy się też wspólnie po co Black Beltowi intuicja, no i przede wszystkim będziecie mogli o tym posłuchać, ale też całość tej rozmowy trochę to pokazuje, jak pokolenie Z dzisiaj odnajduje się w świecie Six Sigma. Zapraszam Was serdecznie do wysłuchania tej rozmowy. Przed Wami Anna Maria Woronowicz i ja, czyli Kamil Torczewski.

KamiL: To co Ania, startujemy? Cześć Ania.

Anna Maria: Cześć.

KamiL: Bardzo się cieszę, że zdecydowałaś się na udział w tym podcaście. Dla tych, którzy Ciebie nie znają, pozwól, że zapytam Cię, kim jesteś i czym się zajmujesz?

Anna Maria: Bardzo dziękuję za zaproszenie. Przede wszystkim jest mi niesamowicie miło. A przychodząc do mojej skromnej osoby, nazywam się Anna Maria Woronowicz, pracuję dla Pandory, to znaczy Global Business Services w Warszawie. Jestem obecnie project leadem w zespole ERP zajmującym się wdrożeniem nowego systemu księgowego, to znaczy SAP S4 HANA i moją przygodę Six Sigma rozpoczęłam właśnie w firmie Pandora w 2022 roku i myślę, że sporo mam do powiedzenia o tym temacie, ponieważ były to projekty prowadzone w środowisku usługowym, także coś, co jeszcze z tego co się dowiedziałam, nie jest aż na tak wielką skalę prowadzone jak w przypadku środowiska produkcyjnego.

KamiL: Dobrze, a powiedz, co takiego się działo od tego 2022 roku, bo to można powiedzieć dość niedawno, a wiem, że Ty już masz sporo różnych doświadczeń, też dlatego Ciebie zdecydowałem się zaprosić tutaj.

Anna Maria: Co się działo od 2022? W 2022 wróciłam do Pandory po półrocznej, można powiedzieć, przerwie, to znaczy chciałam spróbować swoich sił w innej, równie wspaniałej firmie, bardzo dobrze ją wspominam, Natomiast wróciłam, gdzieś moje serce mocniej zabiło dalej dla Pandory i wracając zostałam, jak by to powiedzieć, wrzucili mnie na projekty.

KamiL: Nominowana zostałaś.

• Początki z Six Sigma – jak to się zaczęło? 

Anna Maria: Nominowana, tak, pomysłem, że odnajdę się w roli projektowej, mimo że jak do tej pory zajmowałam się cash managementem, płynnością finansową. Ukończyłam studia magisterskie na tym kierunku i też pracowałam od 2019 w tej branży, raczej operacyjnie, później w biznesie zajmowałam się właśnie płynnością finansową i wracając zostałam zapytana, czy chciałabym właśnie spróbować swojej przygody z Six Sigmą, prowadząc projekt właśnie z obszaru płynności finansowej w środowisku operacyjnym w firmie Pandora. I tak właśnie się zaczęła moja przygoda. Myślę, że głównie skłoniło mnie do podjęcia tego wyzwania, jakim jest projekt Six Sigma, a bardziej metodyka DMAICowa, to że projekt miałam prowadzić w ramach swojej działki, czyli swojej ekspertyzy.  Chociaż muszę przyznać, że wcześniej ani nie słyszałam o Six Sigma, ani tym bardziej nie słyszałam o DMAICu. Jak Marcin Kowalski, mój champion, podszedł do mnie z tą propozycją w firmie, to nie wiedziałam w jakim języku do mnie mówi to przede wszystkim, także było to na pewno wejście na głęboką wodę, ale jestem wdzięczna i Marcinowi i firmie, że dostałam taką możliwość, bo całą swoją karierę dzięki tej przygodzie w zasadzie zmieniłam i idę w stronę projektów i jestem bardzo mocno wspierana, żeby iść w tym kierunku. Oczywiście dalej mając gdzieś tą ekspercką przygodę i dalej finansowe doświadczenie z boku, ale myślę, że to jest tylko na plus w tym momencie, w tych projektach.

KamiL: Ania, mówimy oczywiście o Pandorze tej, którą większość może znać z koralików różnych, zgadza się?

Anna Maria: Charmsów, tak? Mówiąc w nomenklaturze pandorowej, charmsów.

• Projekty back office’owe – jak w procesach usługowych realizuje się projekty? 

KamiL: Charmsów, okej. Natomiast Ty z charmsami to niewiele masz do czynienia z tego co rozumiem, że działasz w sektorze takim, czy w części organizacji bardzo mocno związanej właśnie z różnymi back office’owymi procesami transakcyjnymi, usługowymi. Powiedz jak się realizuje z Twojego doświadczenia projekty w takim środowisku, co tam jest takiego charakterystycznego? Produkcję to większość osób sobie jakoś zna czy wyobraża, tam są jakieś śrubki, jakieś coś, jakieś wymiary, jakieś parametry jakościowe, braki, defekty, tym się zajmujemy, to jest takie namacalne bardzo, a to Twoje środowisko jest całkowicie odmienne, stąd moje pytanie.

Anna Maria: Tak, my mamy tylko liczby, więc oczywiście mamy też fakty, mamy liczby, które potem możemy przełożyć na nasze dane, czyli mamy fakty, dane, liczby, ale mamy tylko te numerki w systemie. Co muszę przyznać, że podczas kursów, czy to Green Belta, czy Black Belta w ABK (Akademii Białego Kruka) i poznanie ludzi ze środowiska produkcyjnego, ja im na początku bardzo zazdrościłam i to, że oni mogli wejść na halę produkcyjną i zobaczyć te usterki, te wycieki, że to jest krótsze, coś jest dłuższe, u nas były po prostu liczby. I to też mi otworzyło oczy i na początku to była dla mnie największa trudność, jak ja mam przełożyć te liczby, które ja widzę tylko i wyłącznie w systemie księgowym, czyli coś nienamacalnego, na efekt końcowy, który potem można też zobaczyć tylko w liczbach, czyli w zasadzie jak tutaj można zobaczyć na żywo, na produkcji, że coś jest okej, tak u nas tylko w kontekście liczb można zobaczyć, że coś jest okej. I nie zawsze zero będzie okej, co można by było pomyśleć, że niwelując różnice dążymy do tego, żeby ich nie było. Czasem jest tak, że po prostu mniejsze różnice są już akceptowalne i to jest sukces projektu na przykład, jeżeli celem było ograniczenie, załóżmy na przykład właśnie wspomnianej liczby różnic, aniżeli to zakładane gdzieś zero z góry. Myślę, że to jest największe wyzwanie właśnie w projektach Six Sigmowych, moim zdaniem to jest przede wszystkim to, że my nie mamy tej namacalności w naszych problemach.

• Wyzwania projektów w środowisku finansowym 

I jeszcze co więcej, myślę, że jeżeli już mówimy o wyzwaniach w środowisku finansowym projektów Six Sigmowych, to jest to na pewno podejście ASAP. Jak samo słowo usługa kojarzy się z czymś raczej zrobionym w miarę szybko, od razu, tak też projekty w środowisku finansowym każdy oczekuje, że zostaną zakończone szybko, jak najlepiej, z całym sukcesem, z największym efektem kosztowym, korzyści najlepsze itd.

KamiL: A jak mówisz szybko, to z jakimi wyobrażeniami na temat tego szybko się mierzyłaś najczęściej?

Anna Maria: No myślę, że kwestia miesiąca to max. Także kiedy ja przedstawiałam w swoim pierwszym projekcie swój timeline, ja go założyłam bardzo ambicjonalnie i właśnie, żeby wpasować się w te ramy, w te widełki środowiska usługowego i myślę, że stąd miałam chyba jedno z większych opóźnień jakiego doświadczyłam w tym projekcie. Właśnie też nigdy nie zapomnę jak na przeglądzie z Wami też zauważyliście, że to na pewno jest za szybko jak nie dość, że na sam problem czy osiągnięcie celu, który został opisany w karcie projektu  To też jest właśnie, tak jak mówię, największe wyzwanie, największy challenge i tutaj jedyną tarczą obronną jest ta dekarta projektu, która już na podstawie mojego doświadczenia wiem, że absolutnie nie ma być stworzona ambicjonalnie, ale rzeczywiście i bardzo asertywnie. I to jest, jak ktoś mnie pyta właśnie o projekty w firmie, czy jak udało się je zakończyć z sukcesem, to właśnie wspomniałam, że na bazie doświadczenia wyciągniętych wniosków, zero ambicji, idealizowania sobie czasu, bo niestety…  Trzeba dowieźć każdą z faz idealnie, konkretnie, używając wszystkich narzędzi i to będzie ten sukces. Także zapominamy w strukturach finansowych idąc projektami Six Sigma o ASAP, tylko i wyłącznie jeżeli mówimy o skrótach to tylko DMAIC. I to w odpowiednich ramach czasowych i to jest clue.

KamiL: Wyobrażam sobie, po pierwsze to się oczywiście zgadzam z Tobą i też staramy się to tłumaczyć i przekonywać, różnie nam to wychodzi, często się spotykamy z tym, że to jednak uczenie się na cudzych błędach jest przereklamowane mocno, że to trzeba samemu przećwiczyć. Że pośpiech tu rzeczywiście jest niewskazany, ale wyobrażam sobie, że to jest też trudne, kiedy sponsor chce, że ma być szybko, a Ty mówisz, no nie, że potrzebujesz czterech miesięcy albo pięciu, a miesiąca to Ty potrzebujesz, żeby w ogóle zdefiniować, o co tutaj chodzi. I powiedz jak sobie, czy jest coś, co byś podpowiedziała być może liderom jakimś, którzy idą tą drogą, uczą się tej metody. Jak sobie radzić w takich sytuacjach, w tych trudnych negocjacjach ze sponsorem, kiedy jest to tarcie, presja na szybko, na ASAP, a Ty już wiesz, że potrzebujesz tego czasu?

• Jak sobie radzić z presją czasu?

Anna Maria: Moją główną poradą zazwyczaj, którą daję, to jest jak najczęstsza rozmowa i alarmowanie i szczerość. Zderzając się z tematem, w którym mamy przeprowadzić dany projekt i często jest to obszar spoza naszej, nie wiem, powiedzmy strefy komfortu, spoza naszej wiedzy eksperckiej, tak że bardzo ciężko jest uznać, bardzo ciężko jest przede wszystkim zrozumieć, czyli tutaj po pierwsze, co mi przychodzi do głowy jako moja porada, dobrać zespół, ale nie składając się tylko z ekspertów w danej dziedzinie, ale przeróżnych typów osobowości, czyli oczywiście potrzebny jest nam ekspert, żeby zrozumieć problem, zrozumieć co w zasadzie mogłoby być naszym celem. Skorzystać z różnych narzędzi, typu nawet SIPOC, by z eksperta sobie nie damy rady. Natomiast osoby, które też są odważne i przede wszystkim nie boją się zadawać pytań, to jest moim zdaniem clue, ale to też uważam, że w projektach DMAIC’owych da się takie osoby wyuczyć tego. Myślę, że w projektach właśnie DMAIC’owych nabieramy bardzo dużo dystansu do siebie, to znaczy zauważamy, że zadawanie głupich pytań, niby mówi się, że nie ma głupich pytań, ja jestem innego zdania, mogą się przyłożyć naprawdę niesamowite efekty później, bo to tak jak wiele razy podczas Waszych kursów jest mówione, że nigdy nie bójmy się zadawać pytań, jakichkolwiek pytań i bierzmy po prostu ludzi, czasem nawet gdzieś ze środowiska spoza tego obszaru, aby otworzyć sobie głowę i wyjść poza to pudełko, poza schemat i wtedy znaleźć to rozwiązanie.

Także przede wszystkim dobór zespołu składający się z przeróżnych typów osobowości jest moją największą poradą, ale przede wszystkim takich, którzy chcą. Poza tym, jeżeli chodzi o to, jak wytłumaczyć zarządowi, no to tak jak już wspomniałam, szczerość. Czyli jeżeli widzimy, że gdzieś  potrzebne jest nam to więcej czasu, to nie staramy się wmówić, że potrzebujemy tyle czasu, ale zrobimy to o wiele szybciej, co się zdarza, bo zrobimy to o wiele szybciej, żeby komuś zaimponować. No nie chodzi o zaimponowanie tym, że zrobimy coś szybciej, tylko raczej zaimponować, że zrobimy coś dobrze, a jak zaznaczymy, że zajmuje nam to więcej czasu, a uda nam się zrobić to szybciej to myślę, że wtedy jest to pole do popisu i na pewno fajnie mieć taką łatkę przyczepioną do siebie, że się udało, ale gorzej jest jak powiemy, że coś zrobimy szybciej, to nam nie wyjdzie, a dobrze było wiadomo, że tego nie da się zrobić tak szybko na przykład.

KamiL: Ale z jakiegoś powodu jest nam trudno to powiedzieć głośno.

Anna Maria: Tak, tak, więc tak jak mówię, szczerość ponad wszystko, przede wszystkim dla zarządu, bo ten projekt jest robiony dla firmy, to nie jest projekt, żeby wpisać sobie w portfolio jako project lead, że coś skończyło się sukcesem, tylko że ten sukces rzeczywiście przekłada się na dobro, czy to pracowników, czy firmy, oczywiście pracowników, szeroko pojęty sukces, benefity, osiągnięcia, natomiast bez takiego zaufania idącego w dwie strony, myślę, że jesteśmy wtedy skazani na porażkę po prostu.

Nie tyle, że nie osiągnięcie celu założonego w projekcie, ale na pewno przedłużanie czasu projektu, który już samo w sobie kojarzy się, może porażka to złe słowo, ale z jakimś zawiedzeniem nawet samego siebie jako projekt lidera, że coś się nie udało, ale jeżeli byśmy założyli wcześniej ten czas na realizację w odpowiedni sposób, ten wspomniany, asertywny, rzeczywisty, myślę, że to nam da wiele do popisu i przede wszystkim da nam wiele spokoju, a nic chyba nie jest bardziej potrzebniejszego też w projekcie Six Sigma jak taki spokój, bo jak project leader zacznie się denerwować, to myślę, że to eskaluje dalej.

KamiL: To mówisz również ze swojego doświadczenia?

Anna Maria: Tak, mówię to zdecydowanie ze swojego doświadczenia. Chyba najwięcej właśnie nauczył mnie pierwszy projekt, który nie dość, że terminy założyłam ambicjonalnie, ta statystyka, dalej ciężko mi było przełożyć to na ten te liczby z tego systemu i to już wywoływało we mnie ogromny niepokój, to niezrozumienie tego i jeszcze takie uparcie właśnie tego podejścia ASAP. Po co mi ta statystyka? Jak ja muszę szybko coś wykonać, to gdzie ja będę jeszcze używać jakichś narzędzi statystycznych? Po co mi to? I próba takiego przekonania wręcz samej siebie, że ta Six Sigma to ona nie pasuje do usług, no bo ja tu mogę szybko to, tu mi ktoś podpowiada w zasadzie jakie jest rozwiązanie, bo ktoś o wiele dłużej z tym pracuje, ale myślę, że po tym wszystkim przychodzi też do głowy takiego, powinno przyjść przynajmniej pytanie jak ktoś spoza od razu mówi, jakie jest rozwiązanie, a dlaczego nie zostało ono wprowadzone w takim razie? Dlaczego dalej borykamy się od tylu lat z tym problemem? A ktoś mówi od razu, że to i to powinno być. Także pierwszy projekt, gdzie popełniłam najwięcej błędów ze wszystkich swoich projektów, najwięcej mnie nauczył i myślę, że dlatego najbardziej przełożyłam to na dalsze projekty czy przedsięwzięcia. Ale też ja bardzo otwarcie przyznaję się do tego, ile właśnie błędów popełniłam i to, że mówi się, że ciężko jest uczyć się na czyichś błędach. Myślę, że jeżeli mówimy o wykonywaniu projektów w tym samym środowisku, tak jak ktoś w firmie pyta mnie o to, jak zacząć taki projekt, co jest potrzebne, co jest niepotrzebne, czego się nauczyłam, to pierwsze, o czym opowiadam, to przede wszystkim są te błędy, które potem też, po których się nauczyłam, przełożyłam je na dalsze projekty i dlatego te dalsze projekty zakończyły się sukcesem, bo właśnie trzeba było to, to i to zastosować.

Także myślę, że tutaj wylistowanie sobie tego i przekazanie innym może tak jakby zabezpieczyć innych przed narażeniem się na jakieś nieprzyjemności, powiedzmy.

• Błędy w projektach – czy zawsze są złe? 

KamiL: Cieszę się, że tak otwarcie mówisz o tych błędach, też znam to też ze współpracy wcześniejszej z Tobą, ale mam nadzieję taką cichą, że może jak ktoś słucha tego, że to jest też taka zachęta, Do tego, żeby się właśnie nie bać działać w projekcie, nie bać się tego, że się popełni te błędy, bo one będą, zwłaszcza w tych pierwszych projektach.

I to jak one są, to naprawdę nie jest nic złego, że one są, bo te projekty pierwsze po to są właśnie, żeby tam sobie to przećwiczyć. I te błędy, jeżeli się ma odpowiednie nastawienie, takie o jakim Ty mówisz teraz, no to one potem bardzo procentują, że można samemu czegoś doświadczyć, więc to co dla mnie jest najgorsze w projektach, to jest jakaś stagnacja i takie zatrzymanie, kiedy nie ma działania w ogóle, bo różne przyczyny.

Ale kiedy jest działanie, kiedy jest jakaś energia w tym projekcie, to, że są błędy, to naprawdę nie jest kłopot, bo one wyjdą, my je zobaczymy, może ktoś nam je nawet pokaże, będziemy mogli wyciągnąć wnioski, wszystko jest w porządku wtedy.

Anna Maria: Tak, jeszcze a propos działania, myślę, że też mówiąc o działaniu w projekcie, bardzo często myślimy o zespole projektowym, czyli jest project leader i są członkowie zespołu. I do tego przypisuje się działanie. A ja uważam na przykład, i to też jest wspomniany błąd, którego nie zastosowałam w pierwszym projekcie, że nie miałam tych zwanych SteerCo regularnie z zarządem projektu. Nie dość, że wpłynęło to na przedłużenie się czasu projektu, ponieważ…

KamiL: A jakbyś Ania dojaśniła dla pozostałych słuchaczy ewentualnie, co to jest SteerCo u Ciebie?

Anna Maria: Steering Committee jest to zarząd projektu, zarząd kierujący projektem, można powiedzieć, czyli całe to wsparcie od strony, no nie wiem, eskalacyjnej, finansowej projektu, budżetowej i tak dalej. Także myślę, że jeżeli tego zabraknie, regularnych spotkań z zarządem projektu, czyli tutaj mówimy o sponsorach, mam w nomenklaturze naszej Pandorowej angielskie słowa, dlatego jak mówię Global Process Owner, to oczywiście mówię o właścicielu procesu, który oczywiście również jest kluczowy w danym projekcie, ponieważ problem zawsze dotyczy jakiegoś konkretnego procesu. Także ta osoba może być albo sponsorem, ale niekiedy jest po prostu w ogólnopojętym zarządzie projektu. I myślę, że w pierwszym projekcie, kiedy spotkania regularne miałam ze swoim zespołem projektowym, ale zapomniałam o spotkaniach regularnych z zarządem projektu… Zapomniałam, nie wiedziałam o takiej potrzebie, może tak. Myślę, że to też dlatego nie miałam kiedy zaalarmować moich kolegów, koleżanek z zarządu, że coś się opóźni i potem wybuchała tak zwana eskalacja, że było zero informacji, że projekt się przedłuża, że nie informowałam, że czegoś potrzebuję, bądź informowałam za późno, a przekładając to na drugi projekt Green Beltowy czy pierwszy projekt Black Beltowy, gdzie te spotkania w pierwszych dwóch fazach Define i Measure, które są powiedzmy najbardziej ogniste i najwięcej się wtedy dzieje, kiedy starałam się, żeby takie spotkania były co tydzień z zarządem projektu, Myślę, że to wpłynęło niesamowicie na to na to wsparcie potem w późniejszych etapach kiedy już miałam czy to mailową komunikację z nimi czy wręcz właśnie raz w miesiącu spotkania.

Wpłynęło to ogromnie na to, że oni widzieli w trakcie tych pierwszych dwóch faz to nasze zaangażowanie zespołu. Ile dowozimy, ile znaleźliśmy problemów, przyczyn danego problemu. Ile znaleźliśmy problemów… Ile znaleźliśmy przyczyn przekładających się na problem. Każdy był z innej, można powiedzieć, z innego obszaru, w miarę ostatecznie skupionego wokół finansów, to środowisko finansowe, natomiast największe właśnie wsparcie miałam okazję dostać poprzez to, że miałam właśnie z zarządem projektu tak samo częsty kontakt, jak właśnie z moim projektem, z moim projektem, z zespołem projektowym, czyli działania musiały iść w dwie strony. Zespół projektowy i przekładanie tego, co osiągnęliśmy z zespołem projektowym w danym tygodniu, czy w danych dwóch tygodniach dla zarządu projektu, który był po prostu zmotywowany tym, jak działamy, jak to szybko idzie, mimo że już tutaj realistycznie podeszłam do określenia terminu projektu.

KamiL: Ram czasowych.

Anna Maria: Ram czasowych. Także jak miałabym zdradzić właśnie też jeden ze swoich błędów i to, co polecam po prostu każdemu, żeby jak najczęściej spotykać się z zarządem projektu właśnie w fazach DEFINE i MEASURE, aby update’ować, gdzie jesteśmy, jakie są ryzyka, przede wszystkim jakie są ryzyka, a nie tylko opowiadać o sukcesach, co udało nam się osiągnąć, bo myślę, że jak zespół należy wspierać projektowy jako lider, tak jako też lider dla zarządu muszę przedstawiać, jest to mój obowiązek, żeby rzetelnie przedstawiać oczywiście sukcesy, ale przede wszystkim ryzyka, czyli to, gdzie ich pomoc jest mi potrzebna, bo to bardzo często nie zespół projektowy będzie mógł mi pomóc, dostarczyć budżet, środki, tylko właśnie zarząd. I tego się nauczyłam i dlatego jak do tej pory najlepiej wspominam właśnie swój Black Belt, ponieważ miałam wspaniały kontakt z zarządem, miałam wspaniały kontakt z zespołem projektowym, co na początku w pierwszym projekcie w ogóle nie wydawało mi się aż tak kluczowe. Tylko kluczowe było określenie problemu i osiągnięcie celu. A już po tych doświadczeniach właśnie Six Sigma, DMAICowych, już na Black Belt mogłam naprawdę przełożyć mnóstwo doświadczeń właśnie w tej jednej firmie, wyciągniętych po prostu lekcji. I myślę, że to przede wszystkim się przyczyniło do sukcesu.

KamiL: Wspaniale. Ty mówisz o tym z perspektywy lidera projektu, Black Belta czy też Green Belta wcześniej. Myślę, że warto też powiedzieć, że to jest taka kluczowa kompetencja czy odpowiedzialność każdego sponsora, że jakby miał robić jedną rzecz tylko jako sponsor, to to powinny być przynajmniej raz w tygodniu choćby krótkie spotkania i aktualizacje z liderem, bo cała reszta jest wynikiem tego po prostu, czy ewentualnie rzeczy, które się dzieją, o których się nie dowiesz, jeżeli się nie będziesz spotykał ze swoim liderem, więc myślę, że tak jak liderzy czasem o tym nie pamiętają, to tym częściej niestety sponsorzy czy właściciele tematów też nie pamiętają, że wynajmując kogoś do rozwiązania problemu, to trzeba o tą aktualizację regularną dbać. Ja też uważam, że to jest wielka wartość w tym.

Anna Maria: Jest to przełożenie przede wszystkim na motywację wszystkich zaangażowanych w projekt. Chyba nie ma nic lepszego niż właśnie wiara w dojście do sukcesu, osiągnięcia celu, jak właśnie, jak i motywacja, tak?

• Rola Six Sigma Black Belta a kompetencje miękkie

KamiL: Mówisz dużo o kompetencjach takich ważnych dla ciebie w tej roli, mówisz o szczerości, o odwadze, o poczuciu dystansu, to są takie kompetencje nietechniczne, bym powiedział. Wiem, że dla Ciebie ważna też jest intuicja. I tu mam takie pytanie, jak, po co w ogóle intuicja Black Beltowi, czy po co, czemu tak dużo mówimy o kompetencjach takich nietechnicznych, nietwardych w świecie, gdzie znakiem rozpoznawczym tego świata są liczby, dane, fakty. A po co tutaj intuicja, jak mamy metodykę przecież?

Anna Maria: Jak wspomniałam już, intuicja jest niesamowicie ważna przede wszystkim w pierwszej fazie projektu, bo…  Nie wyciągam tych wniosków tylko na podstawie swoich projektów, ale również kolegów czy koleżanek z naszej firmy, którzy też prowadzą w tym środowisku projekty w różnych obszarach i myślę, że każdy z nas w tym środowisku zderzył się z hasłem przy rozpoczynaniu projektu, ale to trzeba zrobić tak. To trzeba zrobić tak, to tutaj trzeba wprowadzić robota, a tutaj wystarczy raport, a tutaj po prostu ta osoba źle coś robi, a ta osoba jest niekompetentna i tak dalej, i tak dalej. I myślę, że tutaj właśnie kluczowa jest, tutaj jest właśnie połączenie intuicji z metodyką kluczowe, ponieważ po pierwsze metodyka nam mówi, że trzeba podejść DMAICowo, czyli przejść przez pięć faz, żeby przede wszystkim do fazy ANALYSE znaleźć nasz potencjalny improvement, co pozwoli nam osiągnąć cel. Natomiast właśnie ta intuicja też pozwoli nam w przypadku zderzenia się z różnymi właśnie opiniami zrobić taki sort. Oczywiście wziąć gdzieś z tyłu głowy pod uwagę podejście czyjeś do rozwiązania czy naprawienia danego problemu, bo też mamy bardzo często do czynienia z ludźmi z ogromnym doświadczeniem, z przeogromną wiedzą i to jak najbardziej nie można powiedzieć, nie, jest metodyka, ja nie będę Ciebie słuchać, bo na pewno mówisz źle i ja nie będę tworzył takiej, już w ogóle wykreślę taki improvement z listy, bo mi metodyka ma powiedzieć co innego.

Nie, uważam, że kluczowe jest połączenie tego, co dostajemy w ramach…  Raczej nie myślę, że ktoś życzyłby źle dla projektu, czy dla project lidera, czy dla zespołu projektowego. Raczej ktoś też podchodzi podejściem wspomnianym ASAP, czyli wprowadź to, to naprawisz problem. Najgorzej wprowadzić coś, co zalepi nam ranę, ale nie zatrzyma krwawienia. I ja bym powiedziała, że to jest właśnie intuicja, że możemy później zastosować jako jeden z komponentów to, co dana osoba wcześniej, już przy początkach projektu wspominała, że może być naszym imprówmentem, ale żeby wyleczyć pacjenta, to trzeba jednak zastosować tą całą przygodę z bazami, żeby oczywiście móc to połączyć i właśnie przełożyć na sukces, czyli na osiągnięcie celu właśnie przez wprowadzenie odpowiedniego narzędzia. I to mówię, może być cokolwiek, także najlepsze jest połączenie intuicji z metodyką, czyli nie odrzucamy tego, co ktoś nam mówi, ale też nie odrzucamy metodyki, myśląc, że to, co ta osoba nam mówi, to będzie nasze rozwiązanie. To ja już nie potrzebuję metodyki, bo niestety mamy ranę, mamy pacjenta, ale my musimy go wyleczyć, uleczyć.

KamiL: Wyleczyć, a nie zaleczyć.

Anna Maria: Dokładnie. Zresztą w obecnych czasach bardzo dużo mówi się o intuicji. Czy jest to dobra, czy zła cecha, rzecz, nie wiem jak nazwać.

KamiL: Kompetencja.

Anna Maria: Kompetencja. Natomiast myślę, że w połączeniu z różnymi aspektami, w tym przypadku metodyki, jest to jakiś przepis na sukces też. Ale oczywiście też trzeba brać wszystko gdzieś…  Nie można aż do wszystkiego dosłownie podchodzić, prawda, tak że nic staramy się nie odrzucać, nic staramy się nie przejmować, dopóki nie przejdziemy sukcesywnie przez każdą z faz. I to też powtarzam zawsze swojemu zespołowi, żebyśmy się na tym opierali, żeby te projekty były rzeczywiście nie tylko idące całą metodyką, czy całym podejściem właśnie Six Sigmowym, ale też brać pod uwagę doświadczenie, wiedzę i dobre chęci, bo jednak ja jestem optymistką z urodzenia, więc z natury, więc raczej staram się myśleć, że każdy chce dobrze dla projektu i mam nadzieję, że też przywołuję myślami trochę później, że jakieś końcowe efekty, które też się jakkolwiek dobrze kończą, także to też jest moim zdaniem bardzo ważne, że optymizm, oczywiście realizm to przede wszystkim, ale jakiś procent optymizmu zawsze się przydaje, bo dopóki my nie uwierzymy w to jako project leader, to nikt na pewno nie uwierzy, że to się uda i energia też, to co Marcin właśnie, mój champion, zawsze powtarza, że bardzo ważne jest, żeby project leaderzy energetycznie podchodzili do tych projektów. Oczywiście to też zależy od cech charakteru, od osobowości, nie można skreślać osoby, które są totalnymi introwertykami, że one nie poprowadzą projektu, absolutnie nie, myślę, że to też świetnie pokazuje właśnie, badanie Frisa, że przeróżne typy osobowości nie tylko muszą być analitykami w projekcie, czy osobami od tworzenia narzędzia, ale mogą być również liderami, bo mają też zapisane w sobie cechy, które są innym osobom potrzebne w zespole, które inne osoby mogą też wymagać od lidera zespołu, także, ale energia gdzieś myślę, że zawsze, zawsze jest pomocna, w jakiejkolwiek rozmowie.

KamiL: No Tobie jej nie brakuje ewidentnie, Ania.

Anna Maria: Trzy kawy dziennie, rano. Mój przepis.

KamiL: Energię i optymizm, tak, zgadzam się. Raz, że to pomaga w projektach, dwa, że w ogóle łatwiej się żyje chyba. Stąd też hasło przewodnie Akademii to jest sposób na wszystko i myślę, że rzeczywiście tak jest.

• Ryzyko w projekcie – jak do tego podejść? 

Anna Maria: Dokładnie, myślę, że to trzeba mieć też wypisane zawsze gdzieś przy jakimkolwiek podejściu, przede wszystkim tych najcięższych rzeczy, czyli właśnie przedstawiania ryzyk. Gdzieś z tyłu głowy przedstawiać ryzyka, ale też mitygacje, bo jest to niesamowicie moim zdaniem ważne, żeby jedno to ryzyko, a drugie od razu mieć przełożenie na to jak na nie reagujemy, jak chcemy, jak działamy, to też jest super ważne i to też myślę, że mogłoby być nauką też dla innych, że jedno to tak jak mówię, nie bać się tych ryzyk, które nam występują w projekcie, bo to jest nieuniknione, ale od razu reagować. Oczywiście nigdy samemu, moim zdaniem zawsze lepiej z wieloma osobami to przedyskutować i dojść do porozumienia, konsensusu i tak dalej. Natomiast nigdy nie dusić tego w sobie, bądź pokazując, nie mówić, że jest ryzyko i koniec i się nie uda. Tylko wręcz przeciwnie. Jest ryzyko, więc robię to, to, to i to, potrzebuję tego, tego i tego. Właśnie nie bać się mówić, czego się potrzebuje. Tak jak mówię, od zespołu projektowego czy od zarządu. Rozmowa jest kluczowa i tak jak wspomniałam, szczerość, ale i właśnie ta wiara w to, że  nie ma co się poddawać, jak widzimy jakikolwiek ryzyka, bo to jest nieuniknione i zawsze będzie. Nie tylko w projektach, ale ogólnie w życiu w zasadzie.

• Pokolenie Z – jak odnajduje się w projektach Six Sigma? 

KamiL: Ania, tak w świecie Six Sigmowym, patrząc na różnych liderów, Black Beltów, Green Beltów, to ośmielę się powiedzieć, że jesteś osobą relatywnie młodą, a może nawet bardzo młodą.  Chciałem Cię zapytać, gdzie jest tak dużo dyskusji wokół pokoleń, tego jak one bardzo zmieniają, jak to na gospodarkę wpływa, na firmy, pokolenie Z, teraz gdzieś się dużo mówi. Ciebie chciałem zapytać, jak Ty to widzisz? Reprezentujesz bardzo młode pokolenie, a jesteś bardzo mocno w działaniu, bardzo jesteś z dużym doświadczeniem już, bardzo dużo już przerobiłaś w firmie, w której jesteś. Czy to rzeczywiście dostrzegasz takie różnice, czy się gdzieś spotykasz z jakimiś tarciami pomiędzy tymi pokoleniami? Ciekaw jestem twoich spostrzeżeń tutaj.

Anna Maria: Tak, ja jestem dumną reprezentantką pokolenia Z i to pokolenie ma, można powiedzieć, bardzo dużo opinii, ale też dlatego myślę, że jedno to pokolenie, a drugie to ludzie, prawda? Nie można wrzucać wszystkich do jednego worka, że wszyscy urodzeni pomiędzy, nie wiem, w 97 a 2012 to będą tak samo działać. Absolutnie nie. Wszyscy jesteśmy, można powiedzieć, inni, różni, ale przede wszystkim myślę, że to, co mi pomaga i to, co uważam za bardzo duży plus jednak, co wiele osób mogłoby się ze mną nie zgodzić, że to pokolenie Z jest wychowane na bazie social mediów. To znaczy, jak my dorastaliśmy, wchodziły różne platformy internetowe typu Instagram, Facebook, YouTube i tak dalej. Wszystko zaczęło rosnąć na przeogromną skalę, co ma miejsce oczywiście do teraz. I jak wiele osób widzi w tym bardzo duży minus, tak ja zauważyłam bardzo naturalny plus, jak zaczęły mnie osoby w firmie pytać, jak to jest, że te projekty Ci tak wychodzą? Jak to jest, że Ty masz taką motywację do tych projektów i Ty tak rozumiesz tą Six Sigmę, bo przed rozpoczęciem grupy… W momencie, kiedy ja przyszłam do Pandory w 2022, to dopiero była pierwsza faza, pierwsza grupa osób, które zostały zapisane na kurs ABK właśnie Six Sigma Green Belt. Więc to było coś nowego zupełnie. A jeszcze w ogóle myśląc o projektach prowadzonych gdzieś metodyką zahaczającą o statystykę, to już dopiero…  To było wyzwanie. Natomiast jak ktoś właśnie zapytał mnie, jak to jest, że wychodzą mi te projekty, to przede wszystkim tutaj nie ukrywam, że nie dość, że jestem najmłodszą osobą, która podjęła się projektów w naszej firmie, gdyż relatywnie ogólnie młodą osobą w naszej firmie, to… Zaczęłam się wtedy nad tym zastanawiać, bo jedno to energia, optymizm, które towarzyszą mi codziennie i też bardzo duża chęć współpracy z ludźmi, ale to też wyrabianie w sobie tego, niwelowanie tego strachu przed ludźmi, przed czyjąś opinią, to jest tak jak mówię kluczowe, ale to podejście do tych fakt danych liczb.

I to mnie najbardziej zastanawiało, jak to jest, że to tak naturalnie przychodzi, że jak ja dostaję informację od jakiegokolwiek eksperta odnośnie danych liczb na temat problemu, to jakoś jestem w stanie naturalnie to zrozumieć i przełożyć od razu na dalsze kroki, czy do projektu, czy jakiegokolwiek innego przedsięwzięcia.I zaczęłam się właśnie zastanawiać, że te social media, na których się wychowaliśmy i które mają w tym momencie dosyć dużo negatywnych opinii, że ludzie wychowujący się na tych platformach, no to nie idzie to w dobrą stronę. Tak jak sobie pomyślałam o tych faktach, danych, liczbach i pomyślałam sobie o mnie z czasów nastoletnich, wstawiających zdjęcia na Instagrama, to pierwsze, co mi przychodzi do głowy, to podejście do ilości lajków, reakcji, komentarzy. Czyli nic innego, jak wspomniane fakty, dane liczby. I nie mówię tego tylko o sobie, ale może to… Ogólnie zauważyć na świecie, że po komentarzach bardzo ludzie często, po komentarzach reakcjach, nie wiem, ilości lajków, tak jak wspomniałam, bardzo często znajdują motywację do albo pracy nad sobą, albo zmiany podejścia do życia, albo jak w moim przypadku usunięcia platform internetowych, żeby już się tym nie zamartwiać. Także myślę, że to jest super sprawa pod kątem takiej naturalnej zdolności analizy danych i przełożenia tego na improvement. Oczywiście ma to czasem swoje niestety bardzo drastyczne skutki. I ja absolutnie tego nie popieram, ale tutaj bardziej myślę o tym pod kątem tej naturalności w tej analizie. Także, ale ogólnie uważam, że  teraz właśnie te osoby z pokolenia Z, które wchodzą na rynek pracy, one, tak jak się mówi, bardzo szybko się nudzą w pracy, bo one bardzo szybko przyswajają na przykład różne informacje, systemy są dla nich o wiele łatwiejsze przez to, że właśnie są wychowywane  już w tej lepszej dobie internetu. Także myślę, że to jest bardzo duży plus, ale właśnie Takie osoby w projektach Six Sigmowych nigdy nie będą się nudzić, czyli nigdy nie popadną, moim zdaniem, w tą stagnację, ponieważ cały czas w projektach Six Sigmowych coś się zmienia. Zmieniamy obszar bardzo często pracy nad problemem,  czyli tworzenia zespołów, współpracy z ludźmi, przeróżnymi ludźmi.

Mogą się oczywiście trafić te same osoby, ale w momencie, kiedy mamy do czynienia z projektami Six Sigmowymi, które idą na przeróżne obszary, nie ma takiej możliwości, żeby te projekty się znudziły, bo poznajemy cały czas coś nowego, tak jak wspomniałam, czy to ludzi, czy procesy. Tworzenie proces mapy jest niesamowitym momentem, kiedy nie dość, że właśnie spotykamy się z przeróżnymi ludźmi z przeróżnych obszarów, analizujemy coś, o czym w życiu nie mieliśmy pojęcia, a nagle staje się to po prostu łatwe do zrozumienia, bo zaczynamy widzieć proces od początku do końca.

Czyli mamy te wyjście z naszego problemu, ale potem widzimy ile rzeczy ma na to wpływ i co rzeczywiście z tych rzeczy mogło pójść nie tak. Czyli ta osoba, która na samym początku nam mówiła, że to jest nie tak i to musi być poprawione, to my dopiero przy proces mapie mając cały pogląd na ten cały proces end to end, okej, super, że dana osoba nam powiedziała, że to jest do poprawy i to może spowodować osiągnięcie naszego celu, ale my nagle widzimy listę tą zwaną czynników, przyczyn źródłowych, która nam totalnie rośnie i to jest właśnie moim zdaniem niesamowite, że cały czas pogłębiamy tą wiedzę i mam wrażenie, mam nadzieję, że właśnie osoby z tego pokolenia w większości, one bardzo chętnie zadają pytania, chcą się uczyć, ale właśnie dlatego, żeby nie popaść w tą nudę, tak jakby jest no niestety to hasło napisane, że one się bardzo szybko nudzą, zmieniają firmy, zmieniają stanowiska, środowiska, żeby właśnie nie popaść w tą nudę. Także no mówię, moim zdaniem te pokolenie, które wchodzi na rynek pracy jest w stu procentach do tego, żeby właśnie iść w projekty Six Sigmowe, bo nie dość, że chodzi o naturalność do analizy faktów, danych, liczb, ale właśnie tą chęć nauki i rozwoju i poszerzanie tych swoich horyzontów i braku tej nudy, co niestety jesteśmy tym bardzo straszeni, że w korporacji te procesy są bardzo często powtarzalne, a tutaj ciężko jest o powtarzalność w projektach Six Sigmowych, oprócz tego, że się używa tych samych narzędzi, ale ich wynik, czyli ten output z nich jest zawsze, w moim przypadku, jest zawsze inny. Także to jest niesamowite i bardzo trzymam kciuki za te osoby, bo myślę, że  to są osoby, które na pewno świetnie się sprawdzą w tych projektach, a wiem, że jak do tej pory jest bardzo mało osób, które Six Sigmą mają do czynienia, aczkolwiek nawet poza pracą miałam okazję spotkać znajomych właśnie z mojego pokolenia, którzy nie dość, że niesamowicie się zainteresowali, jak im opowiadałam o tych projektach, które właśnie prowadziłam tą metodyką, to wiele z nich już wcześniej o tym gdzieś słyszała, także to widać, że to idzie do przodu, naprawdę, że to… bardzo, bardzo trzymam kciuki za to, że to pójdzie właśnie w tą stronę i żeby te osoby starały się odnaleźć w tych projektach, bo myślę, że są idealnie do tego stworzone.Dosłownie stworzone.

KamiL: Kiedy się słucha Ciebie, Ania, i tego, jak opowiadasz o Six Sigma i właśnie… O tym, jak to pokolenie może się odnaleźć, to myślę, że jesteś też takim żywym dowodem na to, bo nie sposób tej Twojej pasji, Twojego tej iskry takiej tutaj nie dostrzec w tym obszarze.

Anna Maria: Bardzo się cieszę.

KamiL: Ania, powiedz, czego Ci życzyć zatem dalej na tej drodze zawodowej, na której słyszę, że się bynajmniej nie nudzisz.

Anna Maria: Absolutnie. Przede mną przede wszystkim drugi projekt Black Beltowy i potem mam nadzieję, że certyfikacja. Dodam, że kursy Six Sigma idące bardzo konkretną metodyką zachęciły mnie do podjęcia studiów podyplomowych w Szkole Głównej Handlowej z zarządzania projektami, żeby podejść od szczegółu do ogółu, czyli jak zastosować tę metodykę troszeczkę czasem może i na większy obszar, a nawet jej gdzieś tam urywki, skrawki i widzę, że to rzeczywiście bardzo mocno się ze sobą spaja. Podejście, nie wiem, architektów na przykład, bądź osób z obszaru farmacji. Ja już widzę, jak tutaj można byłoby metodykę Six Sigmową przełożyć na ich projekty i jest to niesamowicie ciekawe, że mogę właśnie to połączyć z takimi ogromnymi projektami na wielką skalę, tą całą wiedzę, którą miałam przyjemność posiąść w trakcie kursów w ABK. Także liczę, że również praca na uczelni, praca dyplomowa zostanie napisana w miarę dobrze, także tego na pewno sobie życzę, żeby jeszcze więcej się móc nauczyć i korzystać z tego czasu, czyli z tego czasu kiedy uważam, że to jest to jest najlepszy moment na inwestycje w samego siebie, właśnie w tym wieku, w tym czasie, kiedy mam możliwość pracować nie tylko we wspaniałej firmie, która wspiera mnie z każdej strony, ale też podejmując się przedsięwzięć typu studia dodatkowe, żeby tego czasu nie marnować i się nie nudzić.

KamiL: To Ania tego Ci życzę i tak pozwolę sobie to co mówisz, sparafrazować w ten sposób: życzę Ci, żeby wiesz, zawsze ten świat, który opisujesz był właśnie tak niesłychanie atrakcyjnie i angażującym miejscem i za to będę też trzymał kciuki. Bardzo dziękuję. Bardzo Ci dziękuję za rozmowę. Do zobaczenia na certyfikacji.

Anna Maria: Mam nadzieję.

17. Konferencja Lean | Six Sigma: https://abk.pl/konferencja/