Rola przywództwa we wdrażaniu programów usprawniających

• Podejście do optymalizacji procesów w różnych kulturach.
• Role liderów w prowadzeniu projektów transformacyjnych.
• Na czym w praktyce polega przywództwo?
• Znaczenie misji i wizji w transformacjach Lean.
• Jak rozwijać liderów?
• Najważniejsze elementy udanej transformacji.

Zobacz również: Ciekawość – element budowania kultury ciągłego doskonalenia

Dzień dobry. Ja się nazywam Kamil Torczewski, a to jest 30 odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę – krótko, konkretnie i na temat. Moim gościem dzisiaj jest Kirill Sklarewski – osoba o bardzo bogatym doświadczeniu we wdrażaniu programów usprawniających, przede wszystkim tych związanych z Lean Manufacturing, czyli szerzej Lean Thinking. Doświadczenie Kirilla zawiera w sobie wdrażanie programów usprawniających w firmach z różnym kapitałem, w bardzo różnych kulturach, różnych środowiskach, dlatego myślę, że jego spojrzenie jest szczególnie cenne i wartościowe. I co chciałbym też podkreślić na wstępie, że Kirill w moim odczuciu jest osobą, która oprócz tego, że to doświadczenie ma bardzo duże i bogate to potrafi o nim też bardzo interesująco opowiadać. Tym bardziej zachęcam Was do wysłuchania tej rozmowy, a będzie ona się toczyła przede wszystkim wokół takiego często pomijanego tematu czy wątku jakim jest rola przywództwa we wdrażaniu programów usprawniających. Będziemy mówić nie tylko o tym, jak ta rola jest ważna, ale też będzie sporo praktycznych uwag czy sugestii, to co zrobić, żeby to przywództwo czy te kompetencje liderów wspierać. Zapraszam Was do wysłuchania tej rozmowy. Przed Wami Kirill Sklarewski i ja, czyli KamiL Torczewski.

KamiL: To co Kirill, startujemy?

Kirill: Tak jest.

KamiL: Dzień dobry Kirill.

Kirill: Dzień dobry, dzień dobry. Bardzo mi miło.

KamiL: Kirill, powiedz w dwóch słowach kim jesteś i czym się zajmujesz obecnie.

Kirill: Nazywam się Kirill Sklarewski. Od przeszło 10 lat jestem związany z optymalizacją procesów. Jestem osobą, która bardzo mocno jest nastawiona na eliminację marnotrawstw. Współpracując z wieloma firmami z różnych branż spotykam na co dzień problemy z którymi borykają się przedsiębiorstwa. Można powiedzieć, że jestem entuzjastą ich eliminacji i uczenia ludzi w jaki sposób podchodzić do projektów transformacyjnych w swoich firmach.

KamiL: A powiesz dwa słowa jakie jest Twoje doświadczenie? Ja wiem, że pracowałeś dla różnych firm, w różnych branżach, dla różnych organizacji. Da się to jakoś streścić?

Kirill: Wspaniałą szkołę dostałem od korporacji amerykańskich. Szkolenia pierwsze z którymi miałem styczność w kulturze Lean dostałem od korporacji koreańskiej. Następnie wraz z biznesem szwedzkim uczyłem się optymalizować procesy czy też przeprowadzać transformacje na całym świecie. Pracowałem w takich państwach jak Polska nasza rodzima, Portugalia, Skandynawia. Miałem też przyjemność spędzić rok w Chinach. Także było tego sporo. Tak jak wspomniałem, przechodziłem przez różne szkoły biznesowe, szkoły optymalizacyjne, różne szkoły Leanowe. Szukając swojego miejsca podczas okresu pandemii pracowałem w branży IT między innymi, przez branżę bio-pharmy, więc trochę tego zaliczyłem.

KamiL: Czyli nie tylko branże, ale też różne kultury, sposoby, modele prowadzenia biznesu, czy filozofii prowadzenia biznesu.

• Podejście do optymalizacji procesów w różnych kulturach 

Kirill: Przy czym też widać wyraźne różnice w podejściach. Każda szkoła, czy każde Państwo powiedzmy, każde korporacje ma swoje podejście do procesów optymalizacyjnych, czy podejście do zarządzania tak naprawdę. Począwszy od zarządzania zespołem, przez kreowanie tej wartości aż do tak naprawdę prowadzenia samej transformacji. Zobaczyłem też jak różne mogą to być podejścia i jak różne efekty te podejścia mogą przynieść.

KamiL: To tak pół żartem pół serio Cię zapytam. To jak ktoś jest Leanowcem czy człowiekiem od optymalizacji procesów i chce się rozwijać, to aplikować lepiej do amerykańskiej, koreańskiej czy do szwedzkiej firmy?

Kirill: To jest bardzo podchwytliwe pytanie. Tutaj każdy powinien znaleźć coś zgodne ze swoim temperamentem. W amerykańskiej szkole dostaje się niezły wycisk. I tam się tak naprawdę uczy szkoły życia. Szkoły presji, szkoły pracy pod stresem, w środowisku tak naprawdę, które wymaga non stop 110% od człowieka. Także to niewątpliwie warto zaliczyć, aczkolwiek trzeba wybrać ten odpowiedni design dla siebie. W azjatyckim podejściu jest duża hierarchiczność. Myślę, że nie odkrywam niczego nowego, ale ta hierarchiczność też w pewnym momencie może doskwierać. Pewna decyzyjność, nasza nawet, ze względu na nasze kompetencje mogłaby być w naszych ramach, ale niestety przez tą hierarchiczność musimy na te decyzje oczekiwać odgórnie. Czasem one mogą być niezgodne nawet z założeniami samego projektu. Też trzeba sobie to bardzo mocno uzmysłowić. A podejście szwedzkie z kolei, czy też podejście skandynawskie to jest wieczna fika. Czyli jak mamy jakąś decyzję, mamy pewien problem, mamy pewien case do rozwiązania to najpierw idziemy na kawę, następnie dopiero podchodzimy do samego problemu. Aczkolwiek to podejście skandynawskie było mojemu sercu najbardziej bliskie, ponieważ było racjonalne, zawsze stawiało pracownika na pierwszym miejscu i zawsze tak naprawdę podchodziło do rozwiązania problemu w taki sposób od A do Z, szukając tej przyczyny źródłowej, nie tylko tych zamienników czy też gaszenia pożarów. Także to podejście skandynawskie – dłuższe rozwiązanie nie raz – ale było mi najbliższe.

KamiL: A poza tym kawa jest dobra na wszystko, moim zdaniem przynajmniej, także to dodatkowy benefit jest. Tak powoli wchodzimy w tematy optymalizacji czy wdrażania, budowania kultury Lean. Jeszcze jak jesteśmy przy tym wątku międzynarodowym, międzykulturowym to chciałem zapytać, czy na tym tle dostrzegasz jakoś polską specyfikę? Czy jest coś takiego jak polski styl, czy polska szkoła prowadzenia wdrożeń optymalizacyjnych? Powiedziałeś bardzo klarownie o tym, co wyróżnia podejście amerykańskie, azjatyckie, czy skandynawskie. A co tutaj się dzieje, w centrum Europy?

Kirill: Pracując w zespołach międzynarodowych bardzo mocno dostrzega się to, że my jesteśmy ludźmi bardzo wykwalifikowanymi i bardzo cenionymi do rozwiązywania ciężkich casów, ciężkich problemów, ciężkich tematów, czy też podejmowania transformacji, optymalizacji w obszarach trudnych, najzwyczajniej. Tutaj od razu z miejsca pozdrawiam wszystkich swoich kolegów. Jeżeli ktoś będzie słuchać naszego nagrania to cudownie. I tak, wyróżnia nas upór w rozwiązaniu ciężkich problemów. Dostajemy projekty niełatwe i świetnie sobie z nimi potrafimy poradzić. Ta kreatywność podczas rozwiązywania niektórych problemów produkcyjnych, czy też casów optymalizacyjnych, gdzie musimy podnosić czy jakość czy generalnie brać cały proces pod lupę i szukać tych rozwiązań nieoczywistych. Myślę, że w tym jesteśmy bardzo dobrzy, jako Polacy, jako nasza szkoła Leanowa i profesjonaliści, którzy pracują na polskim rynku to niewątpliwie tym się wyróżniają. Niekonwencjonalnym podejściem do wielu tematów i tymi rozwiązaniami, które gdzieś tam w innych podejściach mogłyby być nie do przyjęcia.

KamiL: Tak mi przychodzi do głowy, jest takie powiedzenie, nie wiem czy znasz, że ulubionym zajęciem polaków jest walka z przeważającymi siłami wroga i zastanawiam się na ile w tym obszarze też się to w jakiś sposób nie manifestuje.

Kirill: Cudowne, trafne powiedzenie tutaj, tak.

• Role liderów w prowadzeniu projektów transformacyjnych 

KamiL: Kirill, wiem, że w całym tym obszarze, wprowadzania projektów takich dużych transformacyjnych temat liderów i przywództwa jest dla Ciebie szczególnie istotny.  Czy mógłbyś powiedzieć dlaczego? Czemu to jest coś, o czym Ty chcesz rozmawiać?

Kirill: Dlatego, że każda transformacja zaczyna się i kończy na liderach.

KamiL: A nie na 5S, czy na narzędziach jakichś?

Kirill: Narzędzia są świetne, narzędzia mają bardzo dużą wagę przy projektach optymalizacyjnych, natomiast robimy pierwszy, podstawowy błąd, że na tych narzędziach się skupiamy i chcemy za wszelką cenę wprowadzić narzędzia zapominając o tym czynniku ludzkim, zapominając o tej misji czy wizji, tak naprawdę całej transformacji, całego projektu optymalizacyjnego. Dla wielu przedsiębiorstw czy dla wielu podejść Leanowych każda optymalizacja zaczyna się od wprowadzenia narzędzia i dziękuję, do widzenia. Więc to nie przynosi tak naprawdę z mojego doświadczenia optymalnych czy też wymiernych efektów na dłuższą metę. Jest ten czynnik ludzki. Przywództwo to też jest czynnik ludzki, przede wszystkim. Czyli to jest kwestia podejścia od samego zalążka tak naprawdę. po co my robimy tego typu projekty, jaką mamy potrzebę? Czyli wyłuskanie tej wizji tego w jaki sposób tak naprawdę te wymierne korzyści mają przyjść do przedsiębiorstwa. W jaki sposób one mają się ukorzenić w przedsiębiorstwie i w jaki sposób one mają dany obszar, daną gałąź rozwinąć. To jest to. Bez tego przywództwa tej wizji nie doświadczymy. W momencie kiedy wprowadzamy 5S bardzo często 5S zatrzymuje się na przysłowiowych liniach i kolorach, a zapomina się, że 5S to przede wszystkim ochrona jakości i poprawa naszego bezpieczeństwa.

KamiL: Powiedziałeś o tym, jak ważny jest ten czynnik ludzki i o istotności tego czym jest przywództwo w tym procesie. Powiedz to od strony praktycznej, jak się za to zabrać? Jeżeli chodzi o narzędzia to zazwyczaj wiemy co zrobić, mamy sekwencję, to jest opisane w książkach, na kursach i to jest dosyć czytelne. A ten czynnik ludzki, czyli przywództwo w procesach transformacji jest właśnie tym komponentem miękkim. Jak się za to zabrać z Twojego doświadczenia, z Twojej perspektywy? Co zrobić? Od czego zacząć?

• Na czym w praktyce polega przywództwo? 

Kirill: Tak jak wspomniałeś, cały proces optymalizacyjny jest dobrzy opisany z perspektywy narzędzi. Pomija się niestety ten czynnik przywództwa dlatego, że to jest sprawa miękka, natomiast też oparta o bardzo wyraźne kompetencje, nie tylko miękkie, ale też takie strukturalne. Najważniejsze jak się za to zabrać, i tutaj też nie pomijając tego czynnika ludzkiego w samym przywództwie… Każdy lider transformacji czy też przywódcy transformacji powinni mieć wyraźną wizję i tak naprawdę od tej wizji transformacyjnej, optymalizacyjnej wszystko się zaczyna. To jest to ziarno. Jak organizacja powinna funkcjonować w oparciu o kulturę Lean.

KamiL: Wybacz, że Ci przerwę Kirill. Chciałem Cię dopytać, to skąd wziąć tą wizję, jak ją stworzyć, co w Twoim doświadczeniu działało?

Kirill: Tutaj mógłbym użyć kilku konkretnych warsztatów. Wymienię takie narzędzie jak X Matrix, gdzie podczas warsztatów bezpośrednio same grupy przywódców organizacyjnych, tak naprawdę ludzie wypracowują tą wizję i misję, gdzie są obecnie. Definiują gdzie są obecnie, definiują również to gdzie chcą być za 5 lat, ale w oparciu o konkretne wskaźniki. Biorą pod uwagę swoje otoczenie, czyli środowisko. Cały rynek, całą branżę w której się obracają i umiejscawiają swoją firmę, swój biznes w tym całym środowisku. To jest taki punkt wyjścia do tego, żeby opracować strategię transformacji. Czyli od wizji opracowujemy strategię w jaki sposób zrestrukturyzować naszą firmę, czy nasz biznes ulepszając go i dopasowując do realiów. Żeby za 5 lat osiągnąć odpowiednie miejsce czy też odpowiedni poziom, który sobie zakładamy w danym momencie. Musimy też jasno tę wizję zakomunikować i omówić tę strategię z całym zespołem na późniejszym etapie. Czyli mówię tutaj o przejściu na poziom niżej, do managementu zarządzającego, z którymi tę strategię będziemy mogli zderzyć z rzeczywistością. I na tej podstawie wyklarować, czy też wyłuskać chociażby te obszary, które powinniśmy sobie naprawić w tym najbliższym czasie, w tych powiedzmy zakładanych 3 czy 5 latach w których chcielibyśmy dojść. Tak bym odpowiedział na Twoje pytanie.

Oczywiście mogę się rozwinąć dalej, ponieważ to dopiero jest zalążek. Jest to absolutna podstawa jakiejkolwiek definicji, dlatego też jest to bardzo istotne i ta cecha przywództwa, to przywództwo jest bardzo często pomijane podczas transformacji. To jest na tej zasadzie, że prezes zarządu rzuca takie hasło, że Lean jest teraz modny, powinniśmy się, nawet nie stać Lean, tylko powinniśmy Lean wprowadzić do firmy. I proszę tutaj swoich managerów czy też project managerów o to, żeby jak najszybciej zdefiniowali obszary w których moglibyśmy tak robić. To oczywiście mówię metaforycznie, ale niestety to się przekłada na realia i tak to niestety wygląda i tak to niestety działa. Całkowicie pomijając ten aspekt przywódczy. Korzystając z tych narzędzi o których wspomniałeś, czy metodologii, po skrawkach project managerowie zaczynają wyłuskiwać „a, no to wprowadźmy 5S, tam gdzie go nie ma. Będziemy wtedy mieć Lean w organizacji”. Mówię teraz bardzo kolokwialnie, lecz niestety tak to wygląda, takie są realia i też chciałbym, żeby to zabrzmiało dosyć głośno, że nie od tego się powinno zaczynać. Powinno się zaczynać od tej wizji, od strategii w jaki sposób chcielibyśmy dojść do tych lepszych wskaźników i w ten sposób przerzucać to na tę siatkę naszego biznesu i w ten sposób definiować obszary do dalszej transformacji.

KamiL: Cieszę się, że o tym mówisz, bo ja też mam takie doświadczenia z Akademii Białego Kruka, która jest firmą szkoleniowo-doradczą i też realizujemy takie zapytania dotyczące transformacji Lean. I to co jakoś często było czy jest nadal kłopotem to jest to, że kiedy Klient potrzebuje oferty dotyczącej procesu wdrożenia to bardzo często jest to oczekiwanie, że ja chcę wiedzieć konkretnie co tu się będzie działo, jakie etapy, gdzie, ile, które szkolenie, które obszary, ile to będzie trwało, co będziemy robić. Można to stworzyć, ale tak naprawdę to nie jest coś, co się wie na początku, to jest coś, co się okazuje dopiero i tym pierwszym krokiem jest sprawdzenie jaka jest wizja, gdzie, jak, czym to ma być dla organizacji? I dopiero na tej podstawie można jakiś bardziej szczegółowy plan formułować. Nie wiem czy Ty podobnie to widzisz. Jakoś zawsze tak o tym myślałem, że to co możemy przewidzieć jako niezbędne to jest zaplanowanie warsztatów z kadrą managerską, żeby uzgodnić co tu jest do wypracowania tak naprawdę. A cała reszta jest potem konsekwencją. Jak Ty to widzisz?

Kirill: Zdecydowanie się zgadzam, poza tym mamy dwa podejścia i już na tyle tak naprawdę wykształciliśmy w sobie tą świadomość biznesową, że już wiemy, że podejście waterfallowe, czyli takie od początku założenie tego wszystkiego i sprawdzenie dopiero na samym końcu czy to działa czy nie, to już w dzisiejszym świecie nie funkcjonuje dobrze. Tutaj z branży IT czerpiemy całymi garściami podejście Agile’owe, czyli te drobne interakcje, to co wspomniałeś – prowadzenie projektów w taki sposób bardzo świadomy, w sposób definiujący każdy określony kawałek projektu według potrzeby samej organizacji. Patrzenie w jaki sposób nasze procesy reagują na te zmiany, jakie przynoszą efekty. Nawet czasem prowadząc transformację nie musimy nazywać czegoś Visual Managementem wprowadzając określone tablice, gdzie ludzie dostają ekscytacji widząc swoją produktywność, gdzie ona wcześniej była ukryta gdzieś głęboko schowana. Tego typu elementy wspierające są już tak naprawdę oznaką naszej praktycznej transformacji.

• Znaczenie misji i wizji w transformacjach Lean 

Natomiast tutaj znowuż wrócę do tej wizji. My musimy przede wszystkim założyć w jaki sposób widzimy tę transformację, które obszary powinny tę transformację dotykać, powinny wychodzić właśnie od tego przywództwa. Teraz wejdę powiedzmy w buty przywódców samej transformacji – to my powinniśmy założyć to ile czasu i w jaki sposób będziemy uczyć naszą organizację do tego, żeby się stała Lean. My musimy być świadomi tego, że jest to długi proces, że jest to niekończąca się przygoda tak naprawdę, że to nie jest jeden mały wycinek czasu, powiedzmy pół roku czy rok w którym my tę firmę na kolejny level transofrmujemy? Chodziło mi o to osiągnięcie kolejnego etapu naszego biznesu. Czyli bardzo częstym tak naprawdę momentem w którym osoby zarządzające kierują się, bo słyszeli gdzieś o Leanie, że przynosi dobry efekty. Zakładałem, że przez jeden projekt, przez jeden półroczny projekt osiągną bardzo ogromny skok w swojej produktywności czy poprawie jakości czy poprawy logistyki w firmie, lecz trzeba pamiętać, że jest to zespół naczyń połączonych i w momencie kiedy ulepszamy jeden określony obszar, który przechodzi transformację i podnosimy go na ten level wyżej, to od razu z miejsca widzimy tak naprawdę kolejne obszary, które powinniśmy tak naprawdę dociągnąć do tego określonego poziomu, żeby zachować odpowiedni przepływ chociażby. To jest bardzo dużo istotą tego Continous Improvement. Tej drogi niekończącej się doskonałości tak naprawdę, którą idziemy. To z koncepcji przywództwa jest bardzo istotnym elementem do zrozumienia. To każdy przywódca każdej branży czy firmy, czy też gro przywódców, powinno sobie uzmysłowić od razu przed wejściem w całą tą transformację powiedzmy.

KamiL: Powiedzmy to jeszcze raz, tak jednym zdaniem. To co to jest, ta jedna taka krytyczna rzecz.

Kirill: Ta jedna krytyczna rzecz to zdefiniowanie misji i wizji przede wszystkim na to w jaki sposób widzimy swoje przedsiębiorstwo, czy widzimy swój biznes funkcjonujący za 3, 5 lat powiedzmy w takim ujęciu wizjonerskim. Natomiast przenosimy tę wizję później na nasze podłoże takie praktyczne później, zderzamy to z rzeczywistością. Patrzymy gdzie jesteśmy teraz, dokonujemy odpowiedniej diagnozy naszego biznesu i w ten sposób tak naprawdę planujemy dopiero podejście transformacyjne. Planujemy to podejście optymalizacyjne, planujemy czy też definiujemy te obszary od których zaczynamy i gdzie idziemy dalej.

KamiL: Kirill, nie wiem czy Ty masz takie doświadczenia, ale korci mnie, żeby zapytać. A co z sytuacji, jak mocodawcy, właściciele czy kluczowe osoby w biznesie mówią „ale Panie Kirillu, my nie mamy tutaj czasu na gadanie o pierdołach, trzeba produkować, Pan jest za to odpowiedzialny i proszę Pan pójdzie i Pan wdraża ten Lean, nie mamy czasu dwa dni rozmawiać o jakichś fantazjach, o przyszłości naszej za 5 lat. Proszę działać. Ma Pan nasze wsparcie”.

Kirill: Tak, to jest cudowne, że to dodałeś. Bo wsparcie jest dość istotnym elementem, aczkolwiek tak jak wiesz to jest ten nasz chleb powszedni. Oczywiście jako ludzi wspierających ten cały powiedzmy Lean, jak to się mówi kolokwialnie. Tak więc dlatego też przy projektach optymalizacyjnych idzie się dwutorowo. Pierwszy zakres jest to transformacja nieraz określona jako transformacja twarda, przynosząca efekty natychmiastowe, które łatają czy też ratują biznes. A drugim torem idzie sobie optymalizacja czy też transformacja cała mentalna, czyli tak naprawdę całe podejście organizacji do załatwiana szybkich problemów w jak najkrótszym czasie. Jesteśmy po to też, żeby zmieniać to podejście ludzi, jesteśmy po to, żeby ludzie rzeczywiście stawali się Lean, a też to przede wszystkim tak naprawdę odnosi się do samego myślenia w jaki sposób my pracujemy na co dzień? Nie tylko do tego, żeby zebrać najważniejsze nasze wyniki, ale też do tego, żeby zmienić też nasze myślenie. Żebyśmy wykreowali tak naprawdę w liderach taki przykład i umiejętność samego mentorowania. Powinni być przykładem postaw i zachowań, zgodnych z kulturą Lean tak naprawdę. Nasze praktykowanie zasad powinno się przenosić na co dzień w nasze procesy. To ciągłe doskonalenie jest ciągłą eliminacją marnotrawstw w naszych tak naprawdę procesach.

Więc mówiąc pokrótce, w dwóch zdaniach, odpowiadając na Twoje pytania odpowiedziałbym tak – powinniśmy przynieść z jednej strony, czyli w lewej ręce przynieść tą optymalizację natychmiastową. Bo wyniki, bo tych marnotrawstw tak naprawdę jest bardzo dużo i jesteśmy w stanie od razu pokazać zespołowi co potrafi takie podejście, bo tym tak naprawdę wygrywamy tę uwagę, tę świadomość, że prostymi rzeczami jesteśmy w stanie osiągnąć wiele. Natomiast w drugiej ręce nigdy nie powinniśmy zapominać o tym, że jeżeli ta zmiana ma być trwała, ta zmiana ma być ciągła, musimy zmieniać podejście ludzi zaczynając od ich głowy. Musimy ich uświadamiać, że Lean to tak naprawdę nie tylko te narzędzia o których wspominałeś na początku. Lean to jest tak naprawdę stawanie się bardziej produktywnym na co dzień w swoich procesach. Lean tak naprawdę otwiera oczy na wiele tematów, które wydawałyby się potrzebne. I nigdy nie powinniśmy tak naprawdę wybierać albo jedną albo drugą drogę. Powinniśmy zawsze tak naprawdę pracować ogólnikowo na całym procesie, przy całym podejściu. Tak naprawdę bez tej praktyki, nikt teorii nie kupuje. Teoria nie przynosi nam chleba do domu, powiedzmy. Natomiast bez tej teorii nie zmieniamy swoich procesów myślowych, nie zmieniamy swojego podejścia i bardzo szybko zapominamy o tej praktyce, bo świat goni do przodu. Mamy coraz większe wymagania i jeżeli podniesiemy tę produktywność o 3% dzisiaj to za rok powinniśmy ją podnieść o kolejne 10. I takie są realia, taka jest rzeczywistość. Tak to wygląda.

• Jak rozwijać liderów? 

KamiL: Powiedziałeś Kirill, zacząłeś od tego, jak bardzo ważna jest rola posiadania wizji, jakiegoś pomysłu takiego wśród kadry managerskiej na to co chcemy zrobić. Później działania w procesie transformacji są jakby konsekwencją. Idąc dalej, podkreślasz bardzo dużą rolę liderów i tego, jak liderzy w procesie transformacji funkcjonują. I jak oni dają przykład takiego myślenia Leanowego. Powiedz, co zrobić albo jak kształcić takich liderów. Czy ich jakoś specjalnie pozyskiwać, rozwijać, którzy będą tę transofrmację materializowali na równych poziomach organizacji?

Kirill: Oczywiście. Jest kilka takich sposobów, takich przykładów skąd tych liderów pozyskiwać. Natomiast żeby odpowiedzieć właściwie na Twoje pytanie muszę tak naprawdę dobudować całe tło. Więc ta świadomość wizji, począwszy od komitetu sterującego tak naprawdę definiuje właściwie cechy czy też właściwe umiejętności, które lider powinien posiadać. To my wyłuskujemy jako osoby zasiadające w komitecie sterującym, my wyłuskujemy odpowiedni tor kształcenia naszych liderów tak naprawdę. Organizacje mogą rozwijać tych liderów wewnętrznie, poprzez programy szkoleniowe, programy rozwojowe i wszelkiego rodzaju szkolenia zewnętrzne, które te kompetencje wtłoczą w naszej organizacji. Tak rozwijając się dalej, mogą to być dedykowane kursy, warsztaty itd, natomiast muszą one być odpowiednio ukierunkowane, z bardzo dużą dozą świadomości jakich kompetencji nam w organizacji brakuje. Jakich kompetencji w tej organizacji nie posiadamy i w ten sposób tak naprawdę rozwijać i patrzeć tak naprawdę, którzy liderzy czy managerowie mają predyspozycje do tych odpowiednich kompetencji.

Stając się Lean, czy też szerząc kulturę optymalizacyjną w organizacji przede wszystkim musimy być otwarci, komunikatywni i musimy mieć ten sposób managementu bardzo mocno ukierunkowany na rozwój pracowników. To jest ta wiesz, ta odwieczna różnica między liderem a przywódcą. Lider to jest ktoś kto pracuje z zespołem, a przywódca tylko go pcha, wymaga cały czas, nie słuchając swojego zespołu, będąc całkowitym oderwaniem. Komitet sterujący czy też jako przywódcy powinniśmy definiować, powinniśmy widzieć tak naprawdę jak się rozwijają nasi liderzy. Powinniśmy też tak naprawdę bardzo mocno patrzeć na to, w jaki sposób pracują ze swoim zespołem czy też innymi zespołami. Jak nawiązują komunikację, jak szerzą komunikację na wskroś tej organizacji. Widziałem takich liderów czy też managerów, którzy mówią „a znowu rzucili nam pewien projekt. Nie wiem co to ma zrobić, co to ma przynieść, ale robimy”. Ta komunikacja jest niezwykle istotna. Tłumaczenie ludziom dlaczego jest to potrzebne i w jaki sposób przyniesie nam to korzyści jest ważne. Reasumując ten pierwszy punkt, jest to wewnętrzne kształcenie liderów, które tak pokrótce opisałem. Ale świadome kształcenie, zgodne z naszą pewną wizją, którą sobie zakładamy. Kolejno skąd można pozyskiwać to jest na pewno współpraca z zewnętrznymi istytycjami czy też firmami. Jest wiele organizacji, które mogą nawiązać współpracę z naszą firmą, które będą edukować naszych managerów na zasadzie obopólnych korzyści. Jak ja zdobywałem doświadczenie ileś tam lat wstecz to jeszcze na uniwersytetach nie było takich programów. Lean jako sztuka optymalizacji czy identyfikacji marnotrawstw nie istniała na poziomie akademickim. Do wszystkiego musieliśmy dochodzić przez własne doświadczenie. Obecnie jest to o wiele prostsze, z tej perspektywy, że można nawet pozyskać studentów, którzy bardzo chętnie będą takie doświadczenie nabywać w organizacji, dzieląc się tą wiedzą. Znowuż to musi być bardzo skrupulatnie dobrane przez komitet sterujący, bardzo mocno świadome tak naprawdę, to mieszanie tkanki akademickiej z biznesem powiedzmy. Po prostu nie można zatrudnić studentów na staż i kazać im przynosić nie wiadomo jakie optymalizacje, bez odpowiedniego pokierowania mogą bardzo mocno zepsuć tak naprawdę czy też zrazić naszych pracowników do tych samych narzędzi, mówiąc za dużo o teorii a nie o praktyce. To wszystko musi być zbilansowane. Następnie oczywiście trzeci punkt, powiedziałbym, że to jest taka możliwość rekrutacji z zewnątrz. Jeżeli nie mamy odpowiednich zasobów to też powiedzmy sobie wprost, to nie powinniśmy oszczędzać, tylko taką odpowiednią osobę zatrudnić. Zazwyczaj to też chodzi o skalę firmową, ale na firmę do 500 osób jest potrzebna jedna osoba, która rzeczywiście ma ogromne doświadczenie, która będzie mogła budować wokoło zespół optymalizacyjny, czyli dzielić się tą wiedzą, wykorzystywać ludzi w praktyczny sposób do tego, aby chociażby odpowiednio zmapować proces, a następnie te kompetencje zostawić na danym obszarze i pójść dalej. Umiejętności mierzenia czasów, cykli, to też niby błahostka, ale bardzo istotna rzecz. I jak sobie zapewne zdajesz sprawę, produkcja produkcji absolutnie nie jest równa i ten sposób mierzenia jest absolutnie dyskusyjny w wielu przypadkach. Od czego zaczynamy, co jest startem, gdzie zdefiniujemy koniec, kiedy start, kiedy stop, więc to są takie niuanse na które trzeba spojrzeć wprawionym jednak okiem i razem zebrać zespół techniczny, aby takie niuanse na które trzeba spojrzeć wprawionym jednak okiem i razem zebrać ten zespół tak naprawdę techniczny, żeby takie rzeczy, takie niuanse definiować. Muszą to być osobliwe rzeczy, poparte z jednej strony kompetencją optymalizacyjną czy też doświadczeniem, a z drugiej strony kompetencją techniczną. Nie byłbym sobą, gdybym nie wspomniał na koniec o wypożyczaniu czy też outsourcingu, czy też konsultantów, którzy tę wiedzę czy też doświadczenie potrafią przynieść i dużo wbrew pozorom zostawić dobrego po sobie.

KamiL: Tak wychwyciłem w tym co mówisz taką bardzo praktyczną wskazówkę, że w jednostce biznesowej w takiej skali około 500 osób, z Twojego doświadczenia to jest mniej więcej jedna osoba potrzebna jako ten podstawowy, silny przywódca wokół którego później grawitują i tworzą zespół transformacyjny. Dobrze Cię zrozumiałem, tak?

Kirill: Tak, tak, zdecydowanie. Dziękuję za to, że to podkreślasz. To są realia i te realia pokazują, że to w zupełności wystarczy. Podkreślmy jednak to, że ta osoba powinna mieć wokół siebie to środowisko i powinna mieć też te umiejętności budowania środowiska optymalizacyjnego. I to też jest bardzo istotne. Czyli jedna osoba tutaj nie zrobi różnicy, ale jedna osoba kompetentna w zupełności wystarczy na te grupy do 500 osób w biznesie, w takiej skali, żeby zbudować to środowisko optymalizacyjne. To zdecydowanie tak.

KamiL: Kirill, rozmawiamy o transformacji Lean i wyłaniają się takie dwa punkt jak do tej pory, czyli bardzo podkreślona przez Ciebie rola wypracowania wizji czy też jakiejś koncepcji na wysokim poziomie. Dwa – rola bardzo istotna liderów. W szczególności liderów, nie wiem jak ich nazwać, średnioskalowych? Te główne osoby, które w danej jednostce biznesowej mają tą transformację wprowadzać w życie. I jakbyś podsunął jeszcze jakiś 3 punkt to mielibyśmy takie top 3 transformacji Lean według Kirilla Sklarewskiego. Czy masz jakiś pomysł na 3 punkt?

• Najważniejsze elementy udanej transformacji

Kirill: Tak, zdecydowanie. powiedziałbym, że 3 punktem jest inspiracja podczas samej transformacji. Umówmy się, że w momencie gdy mamy wizję, wykształconych liderów itd, umówmy się, że transformacja nie jest łatwym kawałkiem chleba. Trwa pewien czas, można się bardzo łatwo do tego zrazić i nawet w trakcie takiego projektu optymalizacyjnego po prostu porzucić go, zostawić, bo po prostu nie damy rady dojść do końca, bo mamy inne priorytety. Po drodze mamy też inne zmienne środowiskowe, które mogą na to wpłynąć, czyli w jaki sposób inspirować ludzi podczas transformacji do tego, by dojść do mety, by osiągnąć określone wyniki. I tutaj bym podkreślił bardzo istotny element, jako podłączenie pracowników do procesu decyzyjnego. My jako przywódcy transformacji bardzo często zapętlamy się w tym swoim pędzie i zapominamy o tym, że różnice czy też optymalizacje robimy też dla ludzi. I przede wszystkim powinniśmy to też robić z ludźmi. Nie powinniśmy ich wyłączać z procesu decyzyjnego podczas transformacji, bo po prostu zabraknie nam pomysłów po drodze. I to jest taki element bardzo istotny, ponieważ transformacja dotyka niemal każdego człowieka w firmie. Te zmiany są omawiane na korytarzach, omawiane w szatni, są przenoszone do domów rodzinnych, gdzie są dyskutowane wewnętrznie i każdy z tych ludzi średnio objęty obszarem transformacyjnym, obszarami obok ma na pewno bardzo rzeczy do powiedzenia w tym temacie. Tak więc ta komunikacja wizji to jest pierwszy krok, drugi to włączanie pracowników do procesu decyzyjnego. Powinniśmy jako liderzy zapewnić pracownikom możliwość udziału w procesie transformacyjnym, dlatego, że bez tego nie wyłuskamy odpowiednich pomysłów, nie wyłuskamy tego wsparcia podczas naszej transformacji. Ani nie będziemy szli z tym do przodu. Łatwo jest wprowadzić pewne narzędzie, ludzie będą je egzekwować powiedzmy przez tranie tej transformacji czy też proces transformacyjny, natomiast jeżeli nie będą czuli, że to jest jego to bardzo szybko to porzucą. Tak więc czynnik ludzki znowuż. Czynnik ludzki, który prowadzi nas do stworzenia kultury ciągłego doskonalenia, ponieważ kultura jest czymś, co tworzą ludzie. Te etapy, misja, wizja, czyli powiedzmy taka nasza strategia, włączamy naszych pracowników do naszego procesu decyzyjnego. I dopiero wtedy, na 3 etapie będziemy mogli mówić o jakimś wytwarzaniu kultury Lean w naszej organizacji, kiedy ludzie będą w sposób ciągły i dłuższy pracować z pewnymi narzędziami, z pewnym konceptem, z pewnym nowym sposobem pracy. Wtedy będziemy mogli mówić o tworzeniu się kultury doskonalenia, która wzmacnia nasze zaangażowanie. I w ten sposób tak naprawdę cegiełka po cegiełce przechodzimy przez cały okres transformacyjny, by dopiero na końcu ocenić te wyniki, czy początkowe założenia zostały osiągnięte. A jeżeli nie to też czasem dobrze tak naprawdę. Powinniśmy się cieszyć z każdych tak naprawdę osiągnięć, bo zazwyczaj idziemy w dobrym kierunku. Nie powinniśmy spoczywać na laurach, pamiętając o tym, że jest to proces ciągłego doskonalenia. Każdy dobry wynik poprawia nasz biznes, przynosi nam pewne wymierne efekty, a ciągłe doskonalenie mówi o tym, żeby iść dalej, zbierać kolejny obszar, też definiować kolejny projekt i dalej kształcić tę kulturę w naszej organizacji.

KamiL: Ciekawe, bo po raz kolejny pada takie zdanie, które jest mi bliskie, że kultura jest zawsze wynikowa. Trudno jest wdrażać kulturę, że wdrażamy pewne logiki, narzędzia systemy. Myśląc o kulturze, kultura jest zawsze jednak wynikowa i myślę, że warto o tym pamiętać. Kirill, bardzo dziękuję za rozmowę i chciałbym zapytać Cię na koniec, czego teraz Tobie na Twojej drodze zawodowej życzyć. Wiem, że zmieniłeś pracę niedawno. Powiedz, co teraz jest w obszarze Twoich aspiracji i dążeń.

Kirill: Powróciłem do optymalizacji czy też pracy w różnych projektach. Czego można mi życzyć? Ciągłego doskonalenia, bo tego byłem bardzo, bardzo głodny po latach spędzonych w korporacjach. Natomiast teraz mam ogromną okazję, by znów działać globalnie, w różnych branżach i rzeczywiście pomagać na co dzień w bardzo praktyczny sposób, ludziom którzy po prostu tego potrzebują. Więc tak to wygląda obecnie z mojej perspektywy. Dziękuję Ci uprzejmie za wspaniałą rozmowę. Mam nadzieję, że kilka praktycznych wskazówek udało się tutaj wyłuskać i słuchacze tego odcinka będą mieli chwilę zadumy czy inspiracji po wysłuchaniu naszej rozmowy.

KamiL: Także Kirill, życzę Ci dużo satysfakcji z ciągłego doskonalenia, siebie i Twoich klientów i jeszcze raz dziękuję Ci za rozmowę.

Kirill: Dziękuję uprzejmie, wszystkiego dobrego.

KamiL: Dzięki.