Zarządzanie organizacją okiem Six Sigma Black Belta. Jak robić to efektywnie?

Podcast Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean krótko, konkretnie i na temat – odcinek 18. Gość podcastu: Grzegorz Stępień – Six Sigma Black Belt oraz dyrektor zakładu produkcyjnego. 

• Jak liczby, dane, fakty zmieniają sposób myślenia i pomagają zarządzać firmą?  
• Gdzie szukać inspiracji na projekty DMAIC?  
• Jakie kompetencje Six Sigma Black Belt pomagają w kierowaniu projektami i pracą zespołu?  
• W jaki sposób motywować zespoły do realizacji projektów?  
• Kiedy warto interweniować w pracę zespołów projektowych?  
• Co robić, gdy zespół traci motywację?  
• W jaki sposób można koordynować pracę zespołu, zapewniając jednoczesne wsparcie lidera?  
• Skąd czerpać motywację do pracy?  
• Kiedy mają miejsce najbardziej spektakularne projekty usprawniające?  
• Dlaczego nie warto zaczynać pracy od czytania maili?  

Zobacz również: O technologii, zmianach i pracy zespołowej. Współczesne wyzwania w biznesie

Zarządzanie organizacją okiem Six Sigma Black Belta. Jak robić to efektywnie? Six Sigma Espresso – Odcinek 18.

Dzień dobry. Ja się nazywam KamiL Torczewski, a to jest 18 odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę – krótko, konkretnie i na temat. Moim gościem dzisiaj jest Grzegorz Stępień – człowiek, który w swojej karierze bardzo szybko i sprawnie przewędrował drogą od Black Belta, aż do szefa fabryki w dużym, międzynarodowym koncernie motoryzacyjnym. Grzegorz opowie w tej rozmowie o tym, czy i jak kompetencje Black Belt mogą przydać się na tak wysokim stanowisku managerskim? Czy pomagają radzić sobie z tak dużą odpowiedzialnością, a jeśli tak to w jaki sposób? Będzie też o tym, jak zarządzać zespołami projektowymi, a także Grzegorz podzieli się w tej rozmowie swoimi sposobami na to, jak zorganizować swój dzień, aby pozostając na tak wysokim stanowisku, mówiąc kolokwialnie, nie dać się zwariować. Myślę, że to bardzo ciekawa rozmowa nie tylko dla praktyków Six Sigma, ale też dla wszystkich tych z Was, którzy taką ścieżkę zawodową dla siebie rozważają. A póki co, zapraszam Was serdecznie do wysłuchania tego odcinka. Przed Wami Grzegorz Stępień i ja, czyli KamiL Torczewski.  

Kamil: Cześć Grzegorz.  

Grzegorz: Cześć Kamil.  

Kamil: Cieszę się, że się spotykamy. Grzegorz, powiedz dwa słowa to tym kim jesteś i czym się zajmujesz.  

Grzegorz: Jestem przede wszystkim Black Beltem Six Sigmy, certyfikowanym. Na chwilę obecną jestem dyrektorem zakładu w Niemcach, jest to miejscowość obok Lublina. Nasz zakład zajmuje się produkcją lamp przednich do czołowym marek samochodów, takich jak Volkswagen, Skoda, Toyota.  

Kamil: I oprócz tego, że jesteś Black Beltem, wiem też, że jesteś na stanowisku managerskim tam.  

Grzegorz: Tak, jestem dyrektorem zakładu, zarządzam całym zakładem. Od drzwi do drzwi można powiedzieć, czyli od logistyki poprzez jakość, zakupy, po produkcję.  

• Stanowisko Six Sigma Black Belt a zarządzanie firmą 

Kamil: Trudne to jest? 

Grzegorz: Czy jest trudne? Myślę, że nie. Myślę, że można to wszystko mówiąc trywialnie ogarnąć, jednak trzeba się skupić na danych, na codziennej pracy, na analizie i na codziennym zarządzaniu. Więc nie odczuwam tego, żeby mi się to gdzieś rozchodziło. A zakład natomiast tak, wymaga dużo zaangażowania, dużo czasu i dużo analiz, by można było spiąć funkcjonowanie całego zakładu. 

Kamil: To jest ciekawe dla mnie, bo kiedy Cię pytam kim jesteś i czym się zajmujesz to w pierwszej kolejności mówisz, że jesteś Black Beltem, przede wszystkim jesteś Black Beltem. Ale równocześnie jesteś też szefem zakładu wymagającej branży motoryzacyjnej. Chciałbym Cię zapytać czy możliwe jest godzenie tego, czyli bycie Black Beltem, realizację projektów DMAIC-owych i bycie szefem fabryki?  

Grzegorz: Wiesz co, to jest bardzo pomocne, bycie Black Beltem. Bo oczywiście jest to sposób myślenia, sposób działania DMAIC-owy. Oczywiście ja tych projektów już w tej chwili nie prowadzę, nie jestem szefem zespołów. Natomiast inicjuję projekty, pojawiam się często na spotkaniach. Jeżeli widzę, że projekt idzie w złą stronę – kieruję grupą. Natomiast moim celem jest powoływać zespoły, wspierać je. Dobrze jest, jak te zespoły podczas projektu uczą się i nabywają kompetencje prowadzenia projektów.  

• Pomysły na projekty DMAIC 

Kamil: Mówisz, że inicjujesz projekty. Ja wiem z doświadczenia, z prowadzenia konsultacji w ramach kursów Black Belt, że często jest tak, że osoby które trafiają na kurs są kierowane przez szefa, dyrektora. Natomiast napotykają na taki poważny problem, że mają problem, żeby znaleźć problem w firmie. A kształcenie Black Belta wymaga prowadzenia projektów już w trakcie trwania kursu, jak doskonale wiesz. Powiedz, z Twojej perspektywy, to co byś podpowiedział takim osobom, jeżeli inicjujesz projekty? Gdzie ich szukać? Jak znajdować tematy na projekty DMAIC?  

Grzegorz: Tematów na projekty DMAIC tak naprawdę ja szukam w liczbach. Patrząc na wskaźniki, patrząc na problemy chroniczne. Takie projekty nasuwają się od razu do głowy, bo najważniejsze jest właśnie analizowanie danych i trend.  

Kamil: Na jakie dane patrzysz, Grzegorz?  

Grzegorz: Przede wszystkim na dane finansowe, bo od danych finansowych wychodzi cala działalność operacyjna zakładu, prawda? Jeżeli mamy problemy ze scrapem, to mamy to odzwierciedlone w danych finansowych. Jeżeli mamy problem z wydajnością, problem z funkcjonowaniem magazynów – to wszystko się odbija na finansach. I patrząc na wyniki finansowe można zaobserwować, gdzie mamy problemy, gdzie mamy potencjał do poprawy procesów i tam adresujemy projekty.  

Kamil: Okej, czyli w pierwszej kolejności tam, gdzie zaglądasz, to są dane z kontrolingu finansowego. A co dalej? Czy są jakieś inne miejsca na które patrzysz?  

Grzegorz: Tak. Pierwsze, to tak jak powiedziałem, finanse. Natomiast często jest to sam proces, budowa procesu albo przebieg procesu, który jest nieefektywny. To są różne procesy związane z funkcjonowaniem firmy, chociażby problem komunikacji, proces komunikacji. Tutaj tez mamy problemy. Bardzo ważna jest komunikacja i przekazywanie informacji. Tutaj tez robimy usprawnienia. Oczywiście nie Six Sigmowe. Natomiast bardzo ważne jest, żeby to sobie rozrysować. Rozrysować szczegółowe kroki procesu, żeby zobaczyć gdzie mamy problem. Bardzo często jest tak, że gdy przyglądamy się procesowi, często używamy tablic u nas w firmie. Na tych tablicach rozrysowujemy sobie kroki procesu i tam gdzie widzimy problem, zaznaczamy sobie kołeczkiem na czerwono (ten krok procesu). I skupiamy się na tym kroku, poprawiamy nasze słabości.  

• Zarządzanie biznesem i zespołem przez sposób myślenia Six Sigma Black Belt 

Kamil: Grzegorz, wiem trochę śledząc Twoja historie zawodowa, że Ty od momentu jak zostałeś Black Beltem, to zostałeś bardzo szybko production managerem a potem plant managerem. Chciałem Cię zapytać, bo też jak rozmawiamy o poszukiwaniu projektu, mówisz od razu o liczbach danych faktach. Chciałem Cię zapytać, jak ta perspektywa Black Beltowa wpływa na to co robisz teraz? Czy to jakoś się łączy? Czy to istotnie zmieniło Twoje postrzeganie biznesu? Jakie masz zdanie na ten temat?  

Grzegorz: Myślę, że po kursie Black Beltowym zmienił się mój sposób myślenia i mój sposób postrzegania świata na dwóch płaszczyznach. Pierwsza płaszczyzna jest związana z “dane, liczby i fakty”, czyli opieranie się na danych, na analizach. Natomiast druga płaszczyzna, to jest zarzadzanie miękkie zespołem. Tutaj tak naprawdę otworzono mi oczy na działalność grupy. Jak należy działać w zespole? Jakie są różnice w postrzeganiu świata przez zespół, przez poszczególnych członków zespołu? Jakie są różnice w podejściu do pracy? Ta wiedza pozwala mi efektywnie zarządzać, ponieważ wiem, że od jednych osób, które mają predyspozycje analityczne nie mogę wymagać kreatywności. Oczywiście tę kreatywność można pobudzać. Są osoby, które są bardzo kreatywne, natomiast są bardzo słabe w analizach. Bardzo ważne jest więc, żeby ten zespół tak scalić, by każdy wykonywał prace którą lubi.  

Kamil: To co mówisz to jest takim miksem. Z jednej strony liczby, dane fakty, czyli coś, co się kojarzy z twardym aspektem zarzadzania. A z drugiej strony właśnie rozpoznawanie czyichś talentów, predyspozycji, czyli ta miękka strona. To wygląda jakby to polaczenie było jakimś takim rzeczywiście kluczem do realizacji swoich obowiązków teraz. Czy się mylę?  

Grzegorz: Nie, nie mylisz się absolutnie. Bardzo ważne jest prowadzenie projektów przez liczby, dane fakty, natomiast bardzo ważna jest też motywacja zespołu. Jeżeli nie mamy motywacji zespołu to projekt zwyczajnie nie wyjdzie. Natomiast zespół musi żyć. Zespół musi funkcjonować i zespół jest różnorodny. Tę różnorodność warto zauważać i tę różnorodność warto wykorzystywać.  

• Motywowanie zespołów do realizacji projektów   

Kamil: Grzegorz, nie sposób się nie zgodzić, że motywacja zespołu jest ważna. Ale też chyba się zgodzisz, że to jest trochę taki wyświechtany slogan i wszyscy mówią „tak, trzeba tutaj motywować ludzi”. Jest to jedna z funkcji zarządzania. Tak do teorii się odnosząc, kluczowych funkcji zarzadzania – motywowanie. A co to w praktyce oznacza? Bo to takie słowo klucz, a potem jak przychodzi co do czego, to w sumie nie wiadomo jak to zrobić. Jak Ty byś na to popatrzył?  

Grzegorz: Tak, motywowanie dla mnie to jest tak naprawdę przekazywanie właścicielstwa problemu zespołowi. Czyli zespół powinien się czuć właścicielem tak naprawdę procesu, a nie problemu. Musi czuć, że jest odpowiedzialny za proces i rozwiązując problem, on ten proces udoskonala. Także ja nie narzucam rozwiązań, nie narzucam działań. Oczywiście kieruję, prowadzę, jeżeli widzę, że są wykorzystywane niewłaściwe narzędzia albo idzie to w złą stronę. Natomiast najważniejsze jest takie poczucie właścicielstwa procesu i takiej samej motywacji. Czyli osoba będąca w zespole lub zespół rozumie, że to jest tak naprawdę jego biznes, że jest nic nie narzucane. Ja często robię tak, że nie popędzam prac zespołu. Pozwalam na przerwy tygodniowe, dwutygodniowe po to, aby zespół się zastanowił. Natomiast po dwóch tygodniach spotykamy się razem i nakręcamy się wspólnie do rozwiązania problemu, motywujemy się wspólnie. Natomiast absolutnie nie może być to popychanie – szybciej, tanie. Bo oczywiście problem można bardzo szybko rozwiązać, ale on wtedy będzie rozwiązany na krótko. Jeżeli nie będzie dogłębnej analizy procesu, nie będzie dobrych działań, nie będą określone te dobre działania korygujące, to nasze wskaźniki wrócą do złych liczb, do złych poziomów. Natomiast najważniejsze jest, żeby ten proces poznać i żeby tak naprawić ten proces, aby to było na stale. Często jest tak, że można natychmiastowo poprawić wyniki zwiększając atencję do pewnego kroku/procesu. Natomiast wiadomo, że za tydzień, za dwa przyjdą inne problemy, które przykryją ten nasz poprzedni. Atencja się skończy, bo ona pójdzie sobie gdzieś w innym kierunku i wskaźniki wrócą do swoich dawnych poziomów.  

• Interwencja w pracę zespołów projektowych  

Kamil: Nie sposób się nie zgodzić. Każdy kto ma jakieś doświadczenie z usprawnianiem procesów to pewnie doświadczał tego, że nie raz samo uruchomienie projektu powoduje zmianę na wskaźnikach nieraz o kilkadziesiąt procent bez żadnej interwencji jeszcze w proces. Grzegorz, to o czym opowiadasz ja bym to ujął w takie zdanie: “nie trzeba popychać kijem rzeki, żeby płynęła.” Ale jakoś trzeba zrobić, żeby ona płynęła i też wiem, że jakoś jednak interweniujesz w prace zespołu. Chciałbym Cię zapytać – z perspektywy fabryki, plant managera – jakie są te momenty, w których Ty się pojawiasz? Gdzie są te momenty, które wymagaj interwencji w prace zespołów projektowych?  

Grzegorz: Pierwszy moment jest wtedy, gdy zauważam, że zespół nie potrafi odnaleźć prawidłowego narzędzia by dalej prowadzić projekt. Przykładowo, gdy jest robiona szczegółowa mapa procesu, poznamy ten proces i później co dalej? Zespół zastanawia się co zrobić, więc wtedy interweniuję i podpowiadam. “Zobaczcie, macie przed sobą szczegółową mapę procesu. Znajdźmy parametry do każdego kroku procesu, znajdźmy standaryzacje tych kroków, zobaczmy co mamy, co nie mamy i idźmy w tym kierunku.” 

• Kompetencje i doświadczenie Six Sigma Black Belta w kierowaniu zespołem

Kamil: Domyślam się, że to Twoje Black Beltowe doświadczenie z tych projektów i to, że Ty jednak znasz to oprzyrządowanie bardzo dobrze, jest jakoś jest pomocne tutaj.  

Grzegorz: Tak, dokładnie. Wiedza i wiele projektów które przeprowadziłem. Będąc też wcześniej w swojej karierze zawodowej szefem filaru focus improvement jednym z moich zadań było właśnie prowadzenie Kaizenów w zakładzie. Przeprowadziliśmy bardzo dużo projektów, można to liczyć w dziesiątkach, w tym kilka projektów było naprawdę wymagających, czasochłonnych i trudnych do przeprowadzenia. To doświadczenie w tym momencie procentuje, bo jestem w stanie ocenić gdzie, w którym miejscu projekt się zatrzymuje i trzeba pociągnąć zespół do przodu. Ale tak naprawdę podpowiadając narzędzia, bo to jest najważniejsze, żeby nie używać złych narzędzi już w kolejnych krokach projektu.  

Kamil: Czyli ten pierwszy wariant, pierwszy sposób interwencji to jest wtedy, kiedy się orientujesz, że zespół korzysta z niewłaściwych narzędzi albo jakoś sobie nie radzi z tymi narzędziami. Jakie są inne sytuacje, kiedy podejmujesz interwencje?  

Grzegorz: Gdy zespół jest zdemotywowany. Wynika to z dwóch powodów. Pierwszy powód to jest zmęczenie. Zespół pracuje razem, pracuje nad jednym zagadnieniem i zwyczajnie pojawia się rutyna, zmęczenie. Natomiast drugie to jest… 

• Zdemotywowany zespół 

Kamil: Przepraszam, że Ci przerwę, ale to co robisz wtedy?  

Grzegorz: Zwołujemy spotkanie i ten zespół staram się pobudzić. Pokazuję jaki mamy cel, że do tego celu musimy dążyć, bo ten cel to jest nasz problem biznesowy. Pokazuję też na liczbach, że nie rozwiązując tego problemu tracimy określoną kwotę miesięcznie czy rocznie. Oczywiście jest pokażę rocznie, to ta kwota będzie większa, więc robi większe wrażenie. I generalnie skupiam się na tym, by pokazać jakie straty ten problem by nam przynosił w zakładzie.  

Kamil: Ale przerwałem Ci. Mówiłeś jeszcze o pozostałych interwencjach. Pierwsza to, gdzie właśnie zespół traci energie…  

Grzegorz: Tak. A druga to jest motywacja. Czyli motywacja opada w zespole. Z czym to jest związanie? Jest to związane z tym, że mamy codzienne problemy które trzeba rozwiązać. Tych problemów czasami może być więcej. Zespół jest więc zaangażowany w działania natychmiastowe i zaczyna od tego projektu uciekać, bo uważa, że ma ważniejsze rzeczy. Znowu więc trzeba się spotkać z tym zespołem, trzeba pokazać jak ważne jest, że ta praca która została włożona nie może pójść na marne i po prostu musimy kontynuować ten projekt.  

• Koordynowanie pracy zespołów 

Kamil: Tak z ciekawości, Grzegorz. Jak często pojawiasz się w pracy zespołów? W takim przebiegu projektu, który trwa 3-4 miesiące. Czy to jest tak, że Ty jesteś na każdym spotkaniu? Jak to wygląda?  

Grzegorz: Mam taki schemat, który sobie wypracowałem na bazie doświadczeń i mojej własnej motywacji. Co tydzień spotykamy się z zespołem i przeglądamy projekt. W którym miejscu jesteśmy, co zostało zrobione, jaki jest plan. Ten przegląd jest bardzo krótki, bo to jest 15-minutowy przegląd. Ja nie chcę wchodzić w szczegóły ani też narzucać zespołowi jak to ma być rozwiązane. Co tydzień więc przeglądamy te projekty. Natomiast projekty są prowadzone na hali produkcyjnej, nie sa prowadzone w biurach. Jeżeli widzę, że powinienem się pojawić, bo zespół ma trudny krok przed sobą, to wtedy pojawiam się. Ale nie narzucam swojego zdania. Oczywiście podpowiadam, natomiast staram się ufać zespołowi i ich umiejętnościom.  

• Motywacja do pracy lidera 

Kamil: Grzegorz, sporo mówisz o motywacji zespołu, a co z Twoją motywacja? Bo wyobrażam sobie, że też czasem jesteś zmęczony, a może czasem już Ci się też nie chce.  

Grzegorz: Pamiętam, jak przyszedłem tutaj do obecnej firmy, to szef zapytał się jaka jest moja motywacja do pracy. Pewnie się spodziewał odpowiedzi, że zarabianie pieniędzy. Natomiast ja mu odpowiedziałem, że moją motywacją jest mój charakter i wewnętrzna pasja do tego by usprawniać, by poprawiać procesy, by wyprowadzić zakład produkcyjny czy produkcję w zakładzie. Motywacji nigdy mi nie brakuje. Myślę, że jest to związane z charakterem, osobowością i chyba to jest najważniejsze. Motywacją jest też odpowiedzialność za zakład. W tej chwili zakład zatrudnia 600 pracowników. Każdy ma rodziny, także ważne jest, by ten zakład funkcjonował też na płaszczyźnie finansowej. Ta odpowiedzialność też jest motywacją.  

• Najbardziej spektakularne projekty usprawniające  

Kamil: Grzegorz, tak mówisz o swojej pasji do usprawniania, do rozwiązywania problemów. A czy pamiętasz jakieś takie swoje najbardziej spektakularne projekty usprawniające? Czy to Six Sigmowe czy inne. Spektakularne tudzież takie, które najlepiej, najbardziej zapamiętałeś.  

Grzegorz: Najbardziej się pamięta te ostatnie projekty, natomiast projekty które są związane z trudnymi procesami, tam gdzie wpływ na proces ma bardzo wiele czynników. Takim procesem jest proces malowania. Czy to jest malowanie natryskowe czy to jest malowanie kataforezą czy to jest malowanie flow coating, czyli poprzez kurtynę. Bardzo dużo jest czynników w tym procesie, bardzo dużo zmiennych i usprawnienie takiego procesu jest najtrudniejsze. Natomiast poprawa i osiągniecie celów przynoszą największą satysfakcję. Takie dwa procesy, dwa projekty związane z lakiernią, wydaje mi się, że to są takie projekty, które najbardziej zapadły mi w pamięć. Dlaczego? Dlatego, że te projekty były trudne. W jednym projekcie mieliśmy poziom scrapu 20%, ponad 20%. Gdy przyszedłem do zespołu nikt nie potrafili tego tematu rozwiązać. Były podejmowane różnego rodzaju działania, natomiast nie przynosiło to żadnych efektów i zaczęliśmy od bazy, czyli od powołania zespołu, określenia celu i od szczegółowej mapy procesu. I nad tą szczegółową mapą procesu pracowaliśmy miesiąc czasu. Dlaczego? Dlatego, że proces był skomplikowany i dlatego, że bardzo mi zależało by ta szczegółowa mapa procesu była nie tylko z nazwy szczegółowa, ale by tak wyglądała. Po określeniu szczegółowej mapy procesu ten projekt poszedł do przodu. W tym momencie zmniejszyliśmy poziom braków, można powiedzieć drastycznie, bo to jest 5%. Gdzie oczekiwaliśmy, że jeżeli będzie poniżej 10% (bo to jest bardzo trudny produkt), to będzie bardzo fajnie. Natomiast teraz jesteśmy na 5%. Ale co najważniejsze dla mnie, ja w tym momencie mogę powiedzieć, że od tego projektu odsunąłem się w ten sposób, że nie uczestniczę aktywnie, natomiast zespół pracuje dalej. Zespół tak się nakręcił tym sukcesem, to jest taka motywacja, że oni dalej pracują i jak to mówią: “są głodni sukcesów”. Także myślę, że to duża satysfakcja. Ale też pokazuje, że bez narzędzi Six Sigmowych nie poradzilibyśmy sobie. To jest tak skomplikowany proces, że bez narzędzi Six Sigmowych nie rozwiązalibyśmy tego problemu. Dlaczego? Dlatego, że ten problem przez rok czasu próbowano rozwiązać, ale nie udało się.  

• Zaskakujące rozwiązania 

Kamil: To ciekawe, że powiedziałeś akurat o lakierni, jako o takich wspomnieniach swoich, bo ja mam podobne doświadczenia i jak myślę o takich najciekawszych czy wymagających projektach to też przypomina mi się, jak kiedyś konsultowaliśmy taki projekt na lakierni dużego producenta samochodów i tam to lakierowanie jest na naprawdę najwyższym poziomie. I do dziś pamiętam jedno z odkryć. Otóż okazało się, że sznurówki kraterowały. I ja myślę: “Ale jak? Co to znaczy, że sznurówki kraterowały?” Okazało się, że niezatwierdzone do użycia sznurówki, jakie sobie wymienił jeden z operatorów skutkowały tym, że pojawiały się kratery. Ta sterylność powietrza, atmosfery, czynniki które mogą mieć wpływ… One są tak, można by powiedzieć, niemal niezauważalne, wręcz absurdalne momentami, ale jednak potrafią rzeczywiście oddziaływać na proces, wchodzić w interakcje z innymi czynnikami. I tam jest zabawa, naprawdę niesamowita, z próbą wyregulowania tego i ustabilizowania.  

Grzegorz: Tak, też na lakierni pamiętam projekt, gdzie spędziliśmy nad nim kilka miesięcy, a na końcu okazało się, że trzeba było tylko jeden czujnik dodać do całego procesu. Gdzie w procesie jest bardzo wiele czynników, natomiast tego jednego kluczowego brakowało. Wydawało się to bardzo proste i każdy się zastanawiał, dlaczego na to wcześniej nie wpadliśmy. I właśnie też dzięki projektowi, dzięki narzędziom, jednak doszliśmy do tego, że tego czujnika brakuje. I tak samo, założenie czujnika. Poziom braków wtedy jak pamiętam… to był zupełnie inny proces niż ten o którym rozmawiałem wcześniej. Poziom braków był na poziomie 7%, skończyło się na poniżej 2. Także, ten jeden czujnik…  

• Efektywna organizacja pracy 

Kamil: Grzegorz, zawsze postrzegałem Cię jako osobę mocno zajętą, a z drugiej taką która ma dużo energii i jakoś tak mam wrażenie, panowanie nad tym co się dzieje. Chciałbym Cię zapytać, jaką masz rutynę dnia? Jaka masz sposoby na utrzymanie się w takiej świetnej formie, pomimo tego ogromu wyzwań i odpowiedzialności, o której mówiłeś?  

Grzegorz: Ostatnimi czasy, jak już zostałem szefem zakładu, powtarzam sobie, że dla mnie najbardziej efektywną godziną w pracy jest pierwsza godzina. Przyjeżdżam do firmy rano, bo ja jestem już o 7 w zakładzie. Ale od godziny 7 do 8 jestem za zamkniętymi drzwiami. Otwieram dane, liczby, fakty, analizuję wskaźniki zakładu za poprzedni dzień, analizuję produkcję, bo to jest u nas najważniejsze. I po tej godzinie czasu tak naprawdę mam plan na cały dzień. Co należy zrobić, na co zwrócić uwagę. Oczywiście też analizuję kalendarz, układam kalendarz dnia, ale najważniejsze to jest to planowanie prac. Ta pierwsza godzina, czyli analiza – liczby, dane, fakty – to co się w zakładzie zadziało poprzedniego dnia. Wyciagnięcie wniosków, adresowanie działań – to jest najważniejsze. I ten dzień jest później o wiele łatwiejszy, bo nic mnie nie zaskoczy. Najczęściej jest tak, że to ja zaskakuję moich pracowników pytaniami co się działo na trzeciej zmianie. Bo ja to z raportów już wiem. Natomiast to bardzo ułatwia. Bo tak jak powiedziałem, najgorsze jest zaskoczenie. Natomiast tutaj taka analiza pozwala mi tego uniknąć. Po pracy staram się być aktywny. Zawsze znajdę godzinę, dwie godziny po południu. W lecie to jest moja druga miłość, czyli rower, gdzie jeżdżę sobie rowerem, co też pozwala oczyścić głowę. Natomiast w zimie dość takie wymagające treningi, bo corssfitowe, ale też bardzo pomaga to utrzymać sprawność ciała, ale też i sprawność umysłu.  

Kamil: Jestem pod wrażeniem tego co mówisz. Rozumiem to w ten sposób, że Ty jak przychodzisz do pracy, to nie zaczynasz od sprawdzania maila, jak robi to większość osób, tylko zaczynasz od planowania. I mało tego, poświęcasz na planowanie, na analizę godzinę ze swojego dnia pracy, codziennie.  

Grzegorz: Tak, dokładnie. Właśnie też któregoś razu się zastanowiłem, dlaczego ja nie otwieram maili rano. Maile sa różne, jedne sa bardziej przydatne, drugie nie. I gdybym to otworzył o godzinie 7 rano, po prostu zaśmieciłbym sobie głowę. Natomiast ważne jest, że jeżeli wstajemy rano, mamy ten czysty umysł i ten umysł trzeba właśnie zapełnić liczbami i informacjami, a dopiero później skrzynka mailowa. Skrzynka mailowa od 8.  

• Podsumowanie  

Kamil: Grzegorz, dziękuję. Myślę, że wiele osób może skorzystać, taka mam nadzieje, na tych podpowiedziach. Myślę, że one sa bardzo cenne. Nie tylko w kontekście Black Belta, plant managera, ale niezależnie od tego jaka pracę się wykonuje. Chciałbym Cię zapytać na koniec, czego można Ci życzyć teraz, w tym miejscu zawodowym i życiowym w którym jesteś?  

Grzegorz: Wiesz, co, dla mnie najważniejsze to jest jednak zdrowie i to żebym mógł jeździć rowerem i ćwiczyć crossfit. Natomiast myślę, że optymizmu, bo w pracy codziennej ten optymizm jest najważniejszy. Ja też często powtarzam swojemu zespołowi, że jeżeli gdzieś jesteśmy już pod ścianą, bo w zakładach produkcyjnych tak niestety jest, że są kryzysy… Zawsze powtarzam i powtarzamy sobie: myślmy pozytywnie, myślmy o tym jak rozwiązać problem, a nie o tym, że ten problem nas pognębia. Także myślę, że jeżeli miałbym sobie coś życzyć to najbardziej, żeby ten pozytywny obraz i postrzeganie świata mi pozostało.  

Kamil: To ja Ci też pożyczę słowami Akademii Białego Kruka, czyli żebyś zawsze pamiętał, że jest sposób na wszystko. Grzegorz, bardzo Ci dziękuję za te rozmowę. Ja się czuję bardzo optymistycznie nakarmiony dzisiaj, teraz po tym spotkaniu. I życzę Ci wspaniałego dnia. Maile już sprawdzałeś?  

Grzegorz: Nie, jeszcze nie. Dopiero 8.04, także za chwilę. Dane przeanalizowałem, bo nagrywamy ten podcast o 7.30, więc ja byłem w pracy 6:45, żeby te dane przejrzeć, bo to jest najważniejsze, po to żeby zarządzać zakładem, żeby wiedzieć co się dzieje.  

Kamil: Grzegorz, raz jeszcze Ci dziękuję i wspaniałego, owocnego dnia Ci życzę. Trzymaj się.  

Grzegorz: Dziękuję, nawzajem. 

Szkolenie Six Sigma Black Belt    Szkolenie Six Sigma Green Belt