3 powody braku motywacji w zespole DMAIC. Jak sobie z nimi poradzić?

• Jakie mogą być 3 powody braku motywacji w zespole? Subiektywna ocena poparta doświadczeniem.
• Jak reagować i zapobiegać kłopotom z motywacją?
• Jakie czynniki są istotne w motywowaniu zespołu?
• Podsumowanie. Zadanie lidera projektów DMAIC o którym nie mówi się zbyt wiele?

Zobacz również: Definiowanie problemu – 4 pytania, na które warto znać odpowiedź

Sztukę motywacji, czy też motywowania, rozebrano już na części pierwsze w tysiącach książek, publikacji i opracowań naukowych. Nie chciałbym ich tutaj powtarzać. Zamiast tego, chciałbym podzielić się swoimi obserwacjami z blisko 20 lat praktyki we wspieraniu projektów DMAIC. Aby moje pisanie tu, było jak najbardziej korzystne i praktyczne dla Ciebie, postanowiłem wyodrębnić 3 sprawy, które moim zdaniem w największym stopniu przyczyniają się do kłopotów z utrzymaniem energii do działania w zespole. Piszę ten tekst z intencją, aby Tobie jako liderowi pracowało się lepiej, a także, aby Ci którzy będą spędzać z Tobą czas na spotkaniach, wychodzili z nich z satysfakcją.

Dużo się mówi o motywowaniu zespołu kiedy on już jest (i nie chce pracować), a mało o tym, jak budować motywację, kiedy zespołu jeszcze nie ma. Bo tak – duży wpływ na późniejszą motywację zespołu, mamy już podczas jego budowania. Chodzi tutaj przede wszystkim o dwie kwestie: kogo zaprosimy do współpracy i jak to zrobimy.

Kogo zapraszamy?

Znane powiedzenie mówi, że „lepszy ten co nie wie, ale chce (bo się nauczy) niż ten co wie ale nie chce”. Innymi słowy – na nic Ci najlepszy ekspert procesu, który w głowie będzie miał ogromną wiedzę, a w nosie Twój projekt. Zawsze namawiam do tego, aby myśląc o kształcie zespołu projektowego uwzględniać przy wyborze osób kryterium ich motywacji; ich chęci do angażowania się w tego typu przedsięwzięcia. Jeśli miałbym do dyspozycji potencjalnie 2 osoby: znudzonego eksperta i zmotywowanego specjalistę, bez wahania wybrałbym specjalistę! Pamiętaj, że w razie potrzeby, do wiedzy ekspertów możesz nie raz sięgnąć ad hoc i do tego celu nie muszą oni być członkami zespołu.

Jak zapraszamy?

W tym miejscu, namawiam do zaprzestania myślenia o motywacji zespołu. Tak, przestań myśleć o motywacji zespołu, a zacznij myśleć o osobistej motywacji „A. Kowalskiego”, z którym właśnie rozmawiasz. Uważam, że etykietka: MOTYWOWANIE ZESPOŁU, bywa o tyle kłopotliwa, że traktuje różnorodny zespół jak monolit, w którym dany bodziec wpłynie tak samo na każdą osobę w tym zespole. A tak nie jest. 500 PLN premii dla jednej osoby będzie bardzo atrakcyjne, a dla kogoś innego będzie budziło zażenowanie. Oferowanie „możliwości rozwoju kompetencji społecznych”, osobie która utrzymuje kilkuosobową rodzinę i ledwo jej starcza do pierwszego, może budzić gniew, a nie zaangażowanie. Z kolei dla nastawionego na rozwój świeżo upieczonego, ambitnego studenta, sam udział w takim przedsięwzięciu będzie motywujący. Przykładów można by mnożyć.  Najważniejsze co chciałbym tu przekazać – zanim przeprowadzisz rozmowę na której zaprosisz kogoś do zespołu, poświęć chwilę, aby zastanowić się (lub dowiedzieć) co może być DLA TEJ KONKRETNIE OSOBY, czynnikiem który może spowodować, że będzie ona chciała zaangażować  się w Twój projekt. I dla różnych osób, będą to bardzo różne rzeczy. Dla przykładu:

• premia,
• samo rozwiązanie problemu, który spędza wszystkim sen z powiek,
• możliwość uczenia się metodyki DMAIC,
• możliwość zajmowania się jednym z najważniejszych problemów w firmie,
• wyzwanie wynikające z powszechnej opinii, że „…tego problemu nie da się rozwiązać. I nie tacy ja Ty już próbowali”,
• motywacją może być też fakt, że w projekcie bierze udział lubiana przez wszystkich koleżanka Basia… bo dlaczego nie?
• …

Pomyśl zatem, co dla konkretnej osoby, może być atrakcyjne w projekcie i na tym oprzyj swoje zaproszenie. A o tym, że aby kogoś dobrze zaprosić, najlepiej się spotkać i porozmawiać, pewnie nie muszę pisać. Choć może się mylę?

Jedną z rzeczy, które lider ma do wykonania na początku fazy Define (jeszcze przed powołaniem zespołu) to opracowanie tzw. Business case. Czyli opracowanie biznesowego uzasadnienia podjęcia się danego tematu. Robi się to przede wszystkim po to, aby sprawdzić czy inwestowanie w kilka miesięcy pracy naszego Black/Green Belta i zespołu ma sens. Czy nakład jest adekwatny do potencjalnych korzyści. Ubocznym efektem dobrego uzasadnienia biznesowego, jest możliwość wykorzystania go do budowania (i podtrzymywania) zaangażowania zespołu. Odwrotnością tej sytuacji jest stan, w którym problem wydaje się być istotny włącznie dla lidera, a czasem nawet nie.

Zatem znowu – źródłem motywacji zespołu może być praca wykonana jeszcze przed jego powołaniem. Dobre opracowanie tematu od strony uzasadnienia biznesowego – liczby, dane i fakty mówiące o dotkliwości problemu, mogą być kluczowym narzędziem budowania zaangażowania w trakcie pracy. Sporo do powiedzenia ma tutaj również Sponsor i/lub Champion Six Sigma. Sporadyczne wizyty na spotkaniach zespołu i komunikowanie – nie tylko słowem, ale przede wszystkim czynem – wagi rozwiązywanego problemu, to jeden ze skutecznych sposobów podtrzymywania zaangażowania. Pod warunkiem, że osoby takie jak Sponsor/Champion są dla zespołu wiarygodne. Ale to już temat na zupełnie inny artykuł.

Na wstępie pozwolę sobie sparafrazować klasyka:

„O motywacjo!

Ileż Cię trzeba cenić

ten tylko się dowie,

 kto Cię stracił…”

Kłopotem często nie jest brak początkowej motywacji zespołu, tylko jej późniejsza strata. A przyczyną numer jeden, jest moim zdaniem zbyt niska dynamika projektu i nadmierne rozciąganie go w czasie. Projekty DMAIC są z założenia dość obszernymi przedsięwzięciami. Mówimy o czasie realizacji na poziomie od 3-4 miesięcy (w przypadku projektów Six Sigma Green Belt) do ok 6 miesięcy (w przypadku projektów Six Sigma Black Belt). To i tak sporo. Kiedy jednak różne „przejściowe trudności” (nieobecności, audyty, chwilowe zmiany priorytetów, postoje etc.) powodują, że z planowanych 4 miesięcy robi się 8, a my jesteśmy w połowie drogi to… Jak już kiedyś pisałem: „Martwy koń pod płotem leży, a zespół kręci się koło niego i udaje, że koń tylko śpi”.

Chcąc więc utrzymać zaangażowanie (życie!) w zespole, potrzebujesz włączyć do gry wszystkie swoje najlepsze umiejętności z zakresu zarządzania projektem. I nie idź w sprawie tempa realizacji na różne kompromisy – z pozoru drobne opóźnienia, lokalnie niewiele znaczące, w perspektywie całego projektu kumulują się i rosną. Finalnie, mogą doprowadzić do granicy, po której „koń zdycha” i nie sposób go już odratować. Wówczas, zamiast akcji reanimacyjnej, sugeruję zazwyczaj pochówek projektu i zaangażowanie się w nową inicjatywę. Ten wątek poruszyłem już kiedyś tutaj (link do artykułu).

Zdaję sobie sprawę, że tematu nie wyczerpałem, ale też nie taki był cel. Mam jednak nadzieję, że zwrócenie uwagi wymienione powyżej 3 punkty, pozwoli zaoszczędzić Ci sytuacji, w których nie będziesz dysponował napędem do realizacji projektu. Słowo „napęd” wydaje mi się tu adekwatne – bo to nie narzędzia statystyczne, ani wiedza lidera posuwają projekt do przodu. Robi to energia i działanie zespołu. Zadaniem lidera, jest jedynie tę energię dobrze ukierunkować; nie zmarnować jej. I wydaje mi się to najważniejszym zadaniem lidera projektu DMAIC, choć oczywiście – mogę się mylić.

KamiL Torczewski

Szkolenie Six Sigma Green Belt  |  Szkolenie Six Sigma Black Belt