Ile maksymalnie może trwać projekt Six Sigma?

Tytułowe pytanie zadał mi kiedyś jeden z zatroskanych uczestników kursu Six Sigma Green Belt. Można na nie odpowiedzieć na dwa sposoby: w wersji krótkiej i nieco dłuższej. No więc ile maksymalnie powinny trwać projekty Six Sigma?

Wersja krótka

Dla projektów Green Belt – 4 miesiące.

Dla projektów Black Belt – 6 miesięcy.

Kropka. Tyle. Niestety, jak mówi znane w świecie Six Sigma powiedzenie – „Każdy problem, ma zawsze jakieś szybkie, proste i niestety błędne rozwiązanie”. Podobnie powyższa odpowiedź, choć praktyczna i powszechna, to doskonała nie jest… Dlatego zachęcam do poszukania odpowiedzi w wersji dłuższej.

Wersja dłuższa

Jak to zazwyczaj bywa w materii Six Sigma – rzeczy nie są czarno-białe. Podobnie w pytaniu o czas trwania projektu, nie ma jednej słusznej i poprawnej odpowiedzi, a przedstawione powyżej 4-6 miesięcy, jest ogólną zasadą i pewnym uproszczeniem. Pytanie o czas trwania projektów DMAIC jest za to dobrym zaproszeniem do rozmowy. Chociażby z tego powodu, że tak samo można by zapytać, ile najkrócej powinien taki projekt trwać? I czy projekt Green Belt ma trwać zawsze krócej niż Black Belt? Jak bardzo założony harmonogram może się zmieniać? A co, jak jest pandemia COVID-19, powódź albo awaria u dostawcy? Pytań wokół tego tematu jest oczywiście więcej.

Paradoksalnie, to nie czas trwania projektu jest ważny. Czas ten jest bowiem wynikowy, jest rezultatem decyzji podejmowanych przed uruchomieniem projektu oraz w trakcie jego trwania. To, czy projekt trwa 3, 6 czy 12 miesięcy, to zawsze jest wynik. Ważniejsze od tego wyniku jest postępowanie, które do niego prowadzi. A w tym postępowaniu pojawiają się często dwa problemy reprezentujące dwa końce tej samej skali. I polecam się im nieco bliżej przyjrzeć.

Problem 1. czyli „Martwy Koń Pod Płotem Leży..."

Tak właśnie nazywam sytuację, w której lider realizuje projekt, który dawno temu powinien się zakończyć. Zamiast tego, wciąż jest wokół niego prowadzona jakaś aktywność (albo co najmniej jej pozory) i pompowana jest w niego energia. Jako przykład niech posłuży przypadek klienta, który kiedyś zwrócił się z prośba o wsparcie merytoryczne prowadzonych przez liderów projektów DMAIC:

Podczas pierwszego przeglądu, osoba będąca na stanowisku Six Sigma Black Belt z dumą zaprezentowała prowadzony przez siebie projekt. Równie dumny z osiągnięć projektu był dyrektor fabryki. Kłopot polegał jednak na tym, że trudno było jednoznacznie określić na jakim etapie metodyki DMAIC przedsięwzięcie to się znajduje i co jest jego celem. Próba ustalenia wyjściowego problemu, który miał być rozwiązany oraz celu projektu przypominała wyprawę do źródeł Amazonki. Przedsięwzięcie toczyło się w losowych kierunkach, tracąc impet, energię i poczucie sensu. I choć trwało już 2,5 roku zarówno lider jak i Sponsor projektu mówili o nim, że temat wciąż jest „rozwojowy”. Jedyny zgłaszany przez nich problem dotyczył trudności w zaangażowaniu się zespołu. Kilka chwil później, w rozmowie w cztery oczy, zdecydowałem się poprosić Black Belta o szczerą odpowiedź na pytanie:

„Na ile, w skali od 1-10 oceniasz swoje zaangażowanie, energię, motywację do

dalszej pracy w tym przedsięwzięciu?”

Pierwszą odpowiedzią było „4”, poprawioną za chwilę na „2”, aż w końcu dotarliśmy do końca skali, czyli do wypowiedzianego ze spuszczonym wzrokiem „1”. Tak, ów Black Belt cały czas coś przy tym projekcie ze Sponsorem majstrował, jednak dawno stracił wiarę, wszelką motywację i zaangażowanie. Zostały tylko fikcyjne demonstracje w programie Power Point. Oczekiwanie w tej sytuacji zapału od zespołu było tutaj – delikatnie mówiąc – mało racjonalne. To właśnie jest typowa sytuacja, którą opisuję jako „martwego konia, który pod płotem leży”. Wkoło tego konia krzątają się różni ludzie (Sponsor, Black Belt, może nawet i zespół) i wciąż powtarzają, że koń żyje! Że wszystko jest super i w najlepszym porządku. I że same profity z tego konia są i czekamy jeszcze na „wielką wygraną”… I dopóki nie znajdzie się odważny, który wstanie i głośno prawdy nie wypowie, sytuacja ta może trwać niepokojąco długo. Tak jak w tym przypadku, nawet 2,5 roku… Wyobrażam sobie, że pewni mogą z tej sytuacji być jakieś korzyści, ale trudno mi teraz jakieś wymyślić. Kłopot jest natomiast wyraźnie widoczny – angażujemy naszych najlepszych ludzi (Six Sigma Black Belt) do wciągania innych w uprawianie fikcji. Bez sensu.

Problem 2. „Tu i teraz! I dużo wszystkiego!"

To mogłaby być odpowiedź na pytanie skierowane do Sponsora o to kiedy i jakich oczekuje

wyników z projektu. Niestety, to dość częsta sytuacja z którą spotykają się początkujący

liderzy projektów. Wielu Sponsorów projektów Six Sigma (innymi słowy – zleceniodawców) zupełnie nie zdaje sobie sprawy z charakteru pracy w metodyce DMAIC i żąda efektów natychmiast. Oczekiwanie zbyt szerokiego zakresu prac i dostarczenia wyników w zbyt krótkim czasie to powszechne efekty braku rzetelnego przygotowania do pełnienia tej roli w firmie. Jeśli lider poddaje się tym naciskom, to patologia jest gwarantowana. Projekty trwają wówczas zbyt krótko, realizowane są na skróty, często samodzielnie, mają niewiele wspólnego z metodyką DMAIC, a deklarowane efekty można zobaczyć wyłącznie w Power Poincie. Tak więc, zbyt duże tempo w projektach DMAIC – będące wynikiem nierealnych wymagań Sponsora – jest równie brzemienne w skutkach co ich przeciąganie i rozwlekanie.

Na co zatem uważać?

Aby uniknąć powyższych problemów, polecam uważać na dwa zjawiska leżące u ich źródeł:

1. Porzucanie drogi prowadzącej do celu.

Aby to wyjaśnić, posłużę się metaforą – wyobraź sobie, że idziecie przez dżunglę… Tak, projekt DMAIC przypomina czasami sytuację, w której przedzieramy się przez dżunglę pomagając sobie od czasu do czasu maczetą. Tropimy „tygrysa”, czyli przyczyny źródłowe problemu. Zmagamy się z trudnościami, badamy ślady, szukamy sposobów. Od czasu do czasu napotykamy jednak jakiś nowy, inny, równie ciekawy trop albo znajdujemy kuszącą, tajemniczą ścieżkę. To, co należy wówczas zrobić, to zaznaczyć nowy trop na mapie i iść dalej. To, co niestety robi wielu liderów, to fascynacja nowym wątkiem i jego eksploracją. Porzucamy zadanie i skręcamy w ścieżkę, by po chwili znaleźć na niej kolejny ciekawy trop, kolejne nowe ścieżki, odnogi, tunele… I po raz kolejny wołamy do pozostałych jeszcze przy życiu członków zespołu „Chodźmy tędy! Tu musi być coś ciekawego!”. To oczywiście prosta droga do zgubienia się i wyczerpania całej dostępnej na działanie energii. A potem to już tylko Martwy Koń Pod Płotem Leży…

W dobrze prowadzonych projektach DMAIC nieustannie coś odkrywamy i wpadamy na nowe tropy. Sztuką i odpowiedzialnością lidera jest po pierwsze niczego nie przeoczyć, a po drugie – nie zboczyć z drogi tracąc z oczu uzgodniony cel. Trudna to sztuka, lecz zapewniam – możliwa.

2. Słabe kontraktowanie.

Solidny kontrakt, który precyzuje co, gdzie, kiedy i po co jest do zrobienia, minimalizuje ryzyko sytuacji, w której będziemy musieli zastanawiać się „…ciekawe ile najdłużej może trwać taki projekt?”. Rozmyty cel, brak szczegółowo określonego „Y” projektu, zbyt szeroki zakres, brak solidnego umocowania biznesowego – to najczęstsze powody późniejszego „rozlewania” się tematu. W tym punkcie, umieszczam również uleganie presji Sponsora, który chce „Dużo Wszystkiego Szybko, A Najlepiej Teraz!”. Po zawarciu kontraktu na nierealne cele – pretensje lider może mieć już wyłącznie do siebie. Oczywiście, można wówczas narzekać na wspomniany wcześniej brak przygotowania Sponsorów, jednak na to lider ma zazwyczaj ograniczony wpływ. Za to na przebieg kontraktowania wpływ ma bardzo duży.

Podsumowując.

A zatem – zamiast powtarzać sobie, że projekt Green Belt/Black Belt powinien trwać 4-6

miesięcy, lepiej powtarzać sobie, że nie muszę zawierać nierealnych kontraktów. I zamiast

zastanawiać się, ile taki już uruchomiony projekt może trwać najdłużej, lepiej powtarzać sobie, że jeśli coś nie ma dalszej racji bytu, to trzeba to przerwać. Warto też pamiętać, że jeśli widzę nowe ścieżki, to zaznaczam je na mapie i idę dalej, a nie skręcam w każdą i sprawdzam, dokąd prowadzi… Gorąco namawiam również, aby każdą sytuację, w której Sponsor proponuje Ci nierealne zadanie, traktować jak okazję do doskonalenia się w sztuce grzecznego odmawiania. Bo uważam, że świat Six Sigma byłby dużo zdrowszy, gdyby Black Belci i Green Belci częściej mówili „NIE”. Większa szansa byłaby wówczas na to, że projekty trwałyby tyle, ile powinny i dawały efekty widoczne nie tylko w Power Poincie. Choć oczywiście, mogę się mylić.