Jak sensownie zamknąć projekt Six Sigma?

• Dlaczego liczba zamknięć projektów Six Sigma powinna być równa ich uruchomieniu? 
• Jak sensownie zamknąć projekt Six Sigma zakończony sukcesem?  
• Czy tylko dobre projekty wnoszą do procesu wartość dodaną?  
• Dwa największe błędy związane z zamykaniem projektu Six Sigma.  

Zobacz również: Brak czasu na projekt Six Sigma. Co robić?

W świecie Six Sigma sporo uwagi poświęca się kwestii uruchamiania projektów DMAIC. Mówi się o tym gdzie ich szukać, jak je przygotowywać, definiować, jak je uruchomiać. Niestety, o tym jak taki uruchomiony projekt sensownie zamknąć, nie mówi się prawie wcale. Dlaczego?

Może dlatego, że uruchamianie czegoś jest „atrakcyjne”, a zamykanie, kończenie już nie? Może dlatego, że „Kick-off” projektu to spektakularne wydarzenie, a wygaszanie czegoś co nie działa, już mniej? A może dlatego, że wiele projektów zamyka się nie z takim rezultatem jak byśmy sobie tego życzyli? I lepiej wtedy to zrobić w ciszy albo wręcz ukradkiem? A może o zamknięciu się po prostu czasem zapomina? Nie wiem, to tylko płynące z własnego doświadczenia podejrzenia. Jedno wiem natomiast na pewno – że liczba zamknięć projektów powinna być równa liczbie ich uruchomień. I że uwaga, którą poświęca się zamykaniu tematu, powinna być taka sama (lub większa) uwadze, z jaką temat otwieraliśmy. Postaram się wyjaśnić dlaczego, a także jak się za to zabrać. W dwóch wariantach – optymistycznym i takim, którego rzadko sobie życzymy.  

Wariant optymistyczny to ta wymarzona dla lidera sytuacja, kiedy projekt Six Sigma doprowadzamy do ostatniego etapu metodyki DMAIC – czyli fazy CONTROL. Oznacza to wówczas, że odkryte i potwierdzone zostały przyczyny źródłowe problemu (w fazie ANALYSE) oraz że z sukcesem wprowadziliśmy niezbędne interwencje (w fazie IMPROVE). Faza CONTROL, jest wówczas naturalną koleją rzeczy, która ma doprowadzić do utrwalenia zmian i długoterminowej stabilizacji procesu. Jest również czasem weryfikacji wyników – zarówno tych procesowych jak i biznesowych. Zamykanie projektu, jest ostatnim etapem fazy CONTROL i w wariancie optymistycznym oznacza zadbanie o kilka spraw, z których najważniejsze to: 

1. Uporządkowanie wiedzy o produkcie i procesie zdobytej podczas realizacji projektu Six Sigma  

Nierzadko okazuje się, że największą korzyścią z realizacji projektu nie jest rozwiązany problem, ale wszystko to co niejako „przypadkiem”, przy okazji odkryliśmy. Dobrze prowadzone projekty DMAIC, w sposób niezwykły wręcz poszerzają naszą świadomość tego co i jak dzieje się w procesach firmy. Warunkiem, aby tak było jest jednak utrzymanie ciągłej uważności na te „przypadkowe” odkrycia, a także ich gromadzenie i porządkowanie. Zamykając projekt, należy więc bardzo uważnie przyjrzeć się wszystkiemu co po drodze odkryliśmy, zebrać to w sensowne wnioski i przekazać dalej – odbiorcą tej wiedzy są tu najczęściej Six Sigma Champion oraz Sponsor projektu, a czasem również Zarząd. 

2. Podsumowanie uzyskanych korzyści biznesowych 

Zamknięcie projektu to moment, aby po raz kolejny opracować jego „uzasadnienie biznesowe”. Zupełnie tak, jak to robiliśmy w fazie DEFINE. Z jedną różnicą – w DEFINE, do stosownych obliczeń, wiele rzeczy zakładaliśmy (jak np.: planowana sprzedaż, prognozowany wolumen, przewidywane koszty, poprawa zakładana przy osiągnięciu założonego celu, itd.). Na etapie CONTROL, większość z tych rzeczy już wiemy – mamy bowiem najważniejszą informację, czyli rzeczywisty poziom uzyskanego wyniku (zmiennej, nad która pracowaliśmy), a w konsekwencji rzeczywiście obserwowane efekty biznesowe. Nie jest to już kalkulacja „ile zyskamy”, ale np. realna gotówka widoczna w dokumentach księgowych. 

3. Podsumowanie nowych kompetencji, które zdobył lider i zespół   

 Realizacja projektu DMAIC to okazja do nauki – uczymy się narzędzi, sposobów, metod i siebie nawzajem (współpracy). Namawiam zawsze do chwili refleksji nad tym, co każdy dla siebie w tym projekcie zyskał. Zyskał w najcenniejszej walucie – walucie własnych kompetencji (nowa wiedza, umiejętności, doświadczenie, postawy i zachowania). Uświadomienie sobie tego i podsumowanie to jeden z najcenniejszych efektów każdego projektu DMAIC.  

4. Celebracja! 

W sumie, to powinien być to pierwszy punkt na tej liście. Często pomijany lub traktowany pobieżnie: kręgle, pizza z podwójnym serem i drętwa przemowa o tym „jak ważny jest zespół!” (bla, bla, bla…).  Kiedy piszę „pobieżnie” nie chodzi mi o to, że pizza i kręgle to zły pomysł. Uważam, że każda forma celebracji może być tak samo dobra jak i zła, a różnica polega jedynie na tym, ile włożymy w nią serca. Na ile będzie szczera i autentyczna. Przysłowiowy „uścisk dłoni Prezesa”, może tak samo budzić euforię jak i niesmak. Widziałem na własne oczy oba scenariusze; różnił je tylko autorytet Prezesa (tutaj możesz wstawić lidera, Championa, Sponsora, Dyrektora etc.). Sytuacja i słowa były dokładnie te same. Rezultaty emocjonalne zupełnie różne.  

Podsumowując, kiedy projekt dochodzi do fazy CONTROL, mamy najczęściej za sobą kilka miesięcy ciężkiej pracy, w trakcie której wiele rzeczy odkryliśmy, dostrzegliśmy i zmieniliśmy. Aby w pełni z tych owoców skorzystać, warto się przy owym domykaniu na moment zatrzymać. Zamiast spieszyć się i myśleć już „co dalej?”, dokładnie pozbierać wszystkie owoce które nam z DMAIC-owego drzewa spadły. 

Przeciwieństwem optymizmu jest pesymizm. Celowo jednak nie używam tutaj tego słowa – chciałbym bowiem Cię przekonać do tego, że „przedwczesne” zamykanie projektu (jeśli zrobione z głową) jest równie wartościową sytuacją jak domykanie go z końcem fazy CONTROL.  

Aby to wyjaśnić, należy wrócić do podstawowych założeń projektów DMAIC. Jednym z nich jest założenie, że DMAIC nadaje się wyłącznie do rozwiązywania problemów o nieznanej przyczynie/rozwiązaniu. Innymi słowy – do radzenia sobie z sytuacjami, w których nie wiemy, nie rozumiemy, co się dzieje w procesie. Widzimy pudełko, lecz nie wiemy co jest w środku. Uruchamiamy DMAIC i zaglądamy do środka… I znaleźć możemy różne rzeczy. Możemy na przykład dowiedzieć się, że: 

• problemu nie ma,
• dotkliwość biznesowa problemu okazuje się znikoma, 
• wymagania klienta nie zgadzają się z posiadaną specyfikacją,
• nie ma procesu! – każdy przebieg wygląda inaczej,
• na etapie mapowania procesu, ujawnia się oczywista przyczyna problemu,
• nie dysponujemy wiarygodnym sposobem pomiaru i gromadzenia danych 
• żadne z rozwiązań problemu na dzień dzisiejszy nie jest akceptowane przez Sponsora 
• … 

Powyższa lista to tylko garść przykładowych sytuacji, w których zapewne najlepszą decyzją jest zamknięcie projektu. A konieczność podjęcia takiej decyzji, może pojawić się na dowolnym etapie projektu. W każdym momencie, możemy odkryć coś, co powoduje, że dalsza realizacja przedsięwzięcia – przynajmniej w dotychczasowej postaci – nie ma sensu.  

Co wówczas? To proste – należy zebrać i uporządkować wszystko czego się do tego momentu o procesie dowiedzieliśmy, przekazać tą wiedzę we właściwe ręce (najczęściej Sponsor i Six Sigma Champion), zutylizować korzyści, które do tej pory się udało osiągnąć i z zespołem zamknąć temat. O ile projekt zamykamy na etapie w którym funkcjonował już zespół projektowy, to uważam, że bardzo ważne jest, aby zamknięcie to odbyło się oficjalnie, z udziałem zespołu. Równie stanowczo jak odbywało się uruchomienie projektu. 

Proponowałbym, aby w takiej sytuacji na zamykającym spotkaniu podsumować następujące 5 obszarów: 

1. co się udało/nie udało?
2. jakie zmiany wprowadziliśmy?
3. jakie korzyści do tej pory uzyskaliśmy?
4. czego się dowiedzieliśmy (o procesie)?
5. czego się nauczyliśmy (o firmie, o sobie, o życiu…)?

Paradoksalnie, projekty będące porażką z perspektywy początkującego lidera („nie udało się dowieźć projektu do CONTROL”), z perspektywy biznesu są wielkim sukcesem – przynoszą często wymierne korzyści lub też demaskują funkcjonujące przez lata mity i legendy. Aby to jednak stało się możliwe, trzeba taki projekt z „rozmachem” zamknąć. Podtrzymywanie go przy życiu, tylko aby doprowadzić go do końca (faza CONTORL) – to jeden z największych popełnianych tu błędów. Nie jedyny. 

Tytułem podsumowania, chciałbym wskazać dwa, moim zdaniem największe błędy związane z zamykaniem projektu. I obie te sytuacje, postrzegam jako poważny problem.  

1. Podtrzymywanie przy życiu projektu, który należało by zamknąć.
2. Niezamykanie projektu, który i tak dawno już umarł.

Powyższym tematom postaram się poświęcić więcej uwagi przy okazji następnego artykułu. Na ten moment jedynie podkreślę, że każda forma świadomego zamknięcia projektu (niezależnie od etapu na którym się znajduje), będzie lepsza niż któraś z powyższych dwóch sytuacji. A zatem – nie bójmy się kończyć. Zwłaszcza wtedy, kiedy widzimy, że coś nie działa, albo że należy zabrać się za to innym sposobem. Niekończenie projektu tylko z powodu, że się go zaczęło to naprawdę bardzo zły pomysł. Życzę zatem każdemu odwagi do tego, aby bilans OTWARCIE/ZAMKNIĘCIE zawsze się zgadzał. Niezależnie od tego, ile tematów DMAIC uda się doprowadzić do fazy CONTROL. Choć oczywiście, mogę się mylić. 

KamiL Torczewski 

Prezes Zarządu | Akademia Białego Kruka

Six Sigma Black Belt   Six Sigma Green Belt