Jak wybrać managera programu Six Sigma?

Bezpośrednim impulsem do napisania tego krótkiego tekstu było spotkanie u jednego z Klientów, na którym mój rozmówca żalił się na osobę Six Sigma Program Managera, który jest podobno „całkowicie odrealniony”. Niestety, nie pierwsza to taka rozmowa i z pewnością nie ostatnia…

Jest tu pewien schemat...

Six Sigma Program Manager jest zazwyczaj osobą o bardzo wysokich umiejętnościach w zakresie zaawansowanych narzędzi statystycznych
Świetnie porusza się po programach takich jak MiniTab (…i PowerPoint)
Posiada bogate portfolio zrealizowanych projektów DMAIC i może poszczycić się uzyskaniem w nich dużych oszczędności
Jest też osobą, która zwykła często ingerować w realizowane przez jej podopiecznych projekty. Są to jednak najczęściej ingerencje techniczne/merytoryczne – na poziomie wykorzystania narzędzi, przeprowadzenia analiz, wyciągania wniosków.
Jest osobą mocno skupioną na projektach, nie na programie (tak, to nie jest to samo…)
Jest osobą, która niewiele robi w kierunku Zarządzania Zmianą
Jest osobą, która nie dba specjalnie o kształtowanie kultury (kultury Six Sigma)
Nad tym co ludzie mają w sercu i w głowach też specjalnie się nie zastanawia (co oni o tym myślą? Jak się z tym czują?)
O biznes dba niespecjalnie…
…dba za to o Six Sigma. O projekty, prezentacje, właściwe dane i oczywiście oszczędności.

Taka sytuacja skutkuje zawsze jakąś patologią. Najczęstszą z nich jest ta, w której program Six Sigma zaczyna orbitować wokół biznesu, a promień tej orbity ulega systematycznemu powiększaniu. Six Sigma staje się programem samowystarczalnym, który funkcjonuje w oderwaniu od strategii i celów biznesowych firmy i jest utrzymywany przy życiu, bo takie jest życzenie Klientów/Właścicieli/Zarządu. Lata sobie po orbicie statek kosmiczny Six Sigma, niestety coraz dalej od planety Ziemia… Kropka.

Dlaczego to zjawisko jest tak powszechne?

Moim zdaniem przede wszystkim z powodu złego zrozumienia roli jaką powinien pełnić Six Sigma Program Manager (czy też Six Sigma Champion). Rezultatem tego są błędne kryteria przyjmowane do selekcji ew. kandydatów. Uważam też, że warto wspomnieć tu jeszcze dwie ważne kwestie:

Role i zadania w programie Six Sigma często są źle rozumiane lub pomieszane… zwłaszcza jeśli mowa o podziale zadań pomiędzy Master Black Belt, a Six Sigma Program Manager/Champion.
Wiele firm deleguje zadania, których nigdy, przenigdy nie należy delegować. Jestem pewien, że skoro doczytałeś do tego momentu to wiesz o czym mowa…

Jak więc wybierać właściwych kandydatów?

Jeśli poszukujesz osoby, która wesprze Zarząd w skutecznym wdrożeniu i rozwoju program Six Sigma (jako narzędzia biznesowego), zaproponowałbym, aby rozejrzeć się za osobą, którą można opisać takimi cechami jak:

wysokie kompetencje przywódcze
wysokie kompetencje zarządzania zmianą
doświadczenie biznesowe, “orientacja” biznesowa
dobre rozumienie programu Six Sigma i metodyki DMAIC, jednak nie na poziomie szczegółów (znajomość MiniTaba i zaawansowanej statystyki moim zdaniem nie jest konieczna, choć pewnie nie zaszkodzi…). Interesuje nas spojrzenie biznesowe, a więc zrozumienie: czym Six Sigma różni się od innych metod, jak działa, do czego może się przydać.
I ostatnie, najważniejsze, absolutne kluczowe: duża „kuloodporność” (osoba trudna do zatrzymania i „likwidacji” – uwierz mi, że wielu będzie zainteresowanych, aby to zrobić).

To co pozostaje, to już tylko doświadczenie. Powyżej podzieliłem się swoim. Tak to widzę, ale oczywiście, mogę się mylić. Ciekaw jestem, jak to wygląda u Ciebie?