Jak zbudować dobry zespół projektowy?

Jest taki powszechny skrót myślowy, uproszczenie, które funkcjonuje w języku Six Sigma: „Black Belt/Green Belt rozwiązuje problem”. Choć sam nie raz tak mówię, to staram się wciąż przypominać, że to jedynie stosowane dla wygody uproszczenie. Rzeczywistość bowiem powinna być mocno inna. Otóż to nie Black Belt, ani Green Belt rozwiązuje problem – robi to prowadzony przez Black/Green Belta zespół. Można by wręcz pomyśleć, że rola tego zespołu ważniejsza jest niż rola Black Belta. Czy tak jest – nie wiem. Ale co do jednego jestem przekonany – trafność wyboru członków tego zespołu jest kluczowa dla powodzenia projektu.

O budowaniu zespołów niejedną książkę już napisano, tutaj chciałbym skromnie zaproponować trzy, moim zdaniem praktyczne zalecenia, które pomogą Ci zbudować odpowiednią drużynę. Taką, z którą uda się skutecznie rozwiązać problem. A zatem…

Po pierwsze - kompetencje.

Taka oczywista–oczywistość, a jednak rzadko spotykana. Rzecz w tym, że większość liderów, zabierając się się za budowę zespołu, myśli nie o kompetencjach, tylko o osobach:

„Hmm… Fajnie byłoby mieć w zespole Arka, Waldka i Kasię. Może Renata też by się zgodziła? Noo… z taką ekipą to super będzie!”

Kluczem, który często naturalnie przyjmujemy, jest dobór osób które znamy, lubimy, z którymi dobrze nam się współpracuje. I nie ma w tym nic w tym złego tak długo, jak ich inne kompetencje odpowiadają naszemu zapotrzebowaniu wynikającemu z konkretnego projektu. Dlatego zachęcam zawsze uczestników kursów Black/Green Belt, aby budując zespół projektowy, zadali sobie poniższe dwa pytania – dokładnie w tej kolejności:

1. Jakie kompetencje będą potrzebne do rozwiązania danego problemu?

2. Jakie osoby mogą mi te kompetencje dostarczyć?

A więc najpierw pytanie o to CO jest potrzebne, a dopiero potem KTO może to nam zapewnić. Chciałbym też tu podkreślić, co mam na myśli pisząc „kompetencje”. Składniki kompetencji to dla mnie:

umiejętności (np. „Biegła obsługa MiniTab 17”)
doświadczenie (np.: „2 lata na stanowisku magazyniera”)
wiedza (np.: „Dobra znajomość prawa handlowego”)
postawy i zachowania (np.: „Proaktywność”, „Kreatywność”, „Upór”)

Sugeruję zatem w pierwszej kolejności ustalić, jaka wiedza, umiejętności, doświadczenie oraz postawy i zachowania będą potrzebne do poprowadzenia projektu. Dopiero potem poszukać osób, które mogą nam je dostarczyć¹. Ułatwia to również późniejsze wprowadzenie osób do zespołu – propozycja dołączenia do zespołu jest bardziej sensowna, jeśli dokładnie wiemy DLACZEGO komuś tą propozycję składamy i czego oczekujemy.

1 W szerokiej ocenie kompetencji nieocenioną pomoc mogą wnieść również kwestionariusze takie jak np.: FRIS®

Po drugie - minimalizm.

Od razu przejdę do sedna – czym mniej osób w zespole, tym lepiej. Albo innymi słowy – im mniejszą liczbą osób uda się zapewnić wszystkie niezbędne kompetencje, tym lepiej. Wstępem do uzasadnienia niech będzie krótka historia. Pamiętam, jak wiele lat temu jeden z Black Beltów pracujący w branży lotniczej, pokazywał w prezentacji projektu skład swojego zespołu. Było na nim kilkanaście osób z kilku krajów. Byli eksperci procesu, przedstawiciele dostawców, reprezentant klienta, doświadczony mentor z Kanady i jeszcze kilka innych postaci. Wyglądało to naprawdę imponująco, niestety wyłącznie na slajdzie. Na pytanie jak często zespół pracuje w tym składzie, jedyną prawdziwą odpowiedzią było „Nigdy”. Tego rodzaju „zespół”, to jeden z rodzajów fikcji uprawianej przez Black Beltów w świecie Six Sigma, który niewiele ma wspólnego z pracą zespołową.

Idąc do sedna, proponuję taką hipotezę – każda kolejna osoba w zespole zmniejsza szanse na pracę w pełnym składzie nie w postępie liniowym, lecz wykładniczym. I tak, w miarę wzrostu liczby osób w zespole, szanse na jego regularne spotkania drastycznie maleją. Stwarzamy tym samym sytuację, w której na każdym spotkaniu zespołu kogoś brakuje. „A skoro dzisiaj 1 osoby nie było, to jutro inne dwie też mogą nie przyjść?”. Skutek tego jest taki, że niezwykle trudno jest w tej sytuacji utrzymać atmosferę wysokiej rangi i istotności całego przedsięwzięcia. To po pierwsze. A po drugie – równie trudno jest utrzymać poczucie WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚCI za wynik. Rodzi się myślenie, że Black Belt coś tam organizuje, a my tam czasem przychodzimy i czasem coś dla niego/niej robimy. Projekt staje się wówczas projektem Black Belta, a nie projektem zespołu. A stąd już prosta droga do uprawiania czegoś, co będzie jedynie przypominało pracę zespołową. Niestety czasem do złudzenia.

Dla przypomnienia, zespół definiujemy jako małą grupę osób zaangażowaną we wspólny cel, współodpowiedzialną za rezultaty oraz wzajemnie rozliczaną. Moje doświadczanie jest takie, że czym mniejsza owa grupa osób, tym łatwiej te parametry utrzymać. Uważam, że zdecydowanie lepszy jest stabilny, niewielki Core-Team, silnie identyfikujący się z projektem (np.: 3-4 osobowy rdzeń zespołu), który w razie potrzeby zaprasza (Ad-hoc) dodatkowe osoby na konkretne spotkania, niż duża, pięknie prezentująca się w Power Poincie grupa, która nigdy się ze sobą nie spotka i nie czuje się w równym stopniu odpowiedzialna za efekty przedsięwzięcia. Podsumowując – lepiej mniej a rzetelniej, niż więcej, ale w ciągłym rozproszeniu.

Po trzecie – nie tylko eksperci.

To bodaj najczęstszy błąd przy konstruowaniu zespołów Six Sigma – oparcie się o grupę ekspertów. Z pozoru wydaje się to być logiczne postępowanie. No bo skoro mamy do rozwiązania problem wyjątkowo trudny, o nieznanej przyczynie i rozwiązaniu, z którym firma nie może poradzić sobie od lat, a do tego nie za bardzo znamy się na obszarze, w którym jest on ulokowany, to zasadne wydaje się sięgnięcie po najlepszych w tej właśnie dziedzinie ekspertów. Ma to sens? Wydaje się mieć. Niestety, rzeczywistość jest często taka, że owi eksperci prawdopodobnie nie wymyślą nic ponad to, co przez minione miesiące/lata w danym temacie już zdążyli zaproponować. Za to chętnie się ze sobą pospierają, a może nawet pokłócą.

Fakt, że dany problem pozostaje nierozwiązany przez miesiące, a czasem lata, wynika najczęściej z tego, że naszej uwadze umykają pewne kluczowe w danym zagadnieniu sprawy. Może to być np. istotna zmienna, której nie bierzemy pod uwagę („ Bo ja tu pracuję 14 lat i Ci mówię, że to na pewno nie ma wpływu”), albo interakcja tej zmiennej z innym, niezauważonym przez nas czynnikiem. Jeśli w zespole znajdują się sami eksperci, szansa na wystąpienie tych zjawisk jest duża. Bo niestety, jedną z cech bycia ekspertem jest tendencja to widzenia tunelowego; do fiksacji na ograniczonej liczbie czynników, o których „wiemy, że są istotne”. Tym, co w projektach DMAIC decyduje często o rozwiązaniu problemu jest jednak dokonanie przełomowego odkrycia – znalezienie tej jednej „drobnostki”, którą cały czas pomijaliśmy, a która okazuje się być najważniejsza. I niestety, bardzo trudno osiągnąć to w gronie eksperckim. Bo niestety ekspertom najtrudniej jest popatrzeć szerzej… (oczywiście nie tylko w świecie Six Sigma)

Ekspert w zespole jest na wagę złota i być w nim powinien. Kłopot jest wówczas, jeśli oprócz ekspertów nie ma tam nikogo innego. Będziemy wówczas bardzo głęboko wiercić, ale wyłącznie w jednym miejscu…

Podsumowując.

Oczywiście nie ma jednego przepisu na idealny zespół projektowy, który sprawdzi się w każdym projekcie DMAIC. Co więcej, każdy kolejny projekt będzie inny – inny problem, inny proces, inni ludzie, inne czasy i przede wszystkim – inna świadomość. Świadomość lidera dotycząca tego, co, po co, z kim i z jakimi konsekwencjami robi. Budowanie zespołów, ich prowadzenie i obserwacja efektów (albo dramatycznych konsekwencji) to jeden z najbardziej rozwojowych aspektów pracy lidera projektów Six Sigma. Jest to tak samo trudne, jak i fascynujące. I niewiele trzeba, aby spróbować się z tym zmierzyć – wystarczy powołać i uruchomić zespół. I myślę, że nawet najgorzej skomponowana drużyna, przez którą spać po nocy nie można, da Black Beltowi więcej okazji do rozwoju i nauki, niż wszystkie samodzielne próby rozwiązania problemu. Choć oczywiście, mogę się mylić. Może zespół w ogóle jest niepotrzebny? Może samemu to najlepiej ogarnąć? Odpowiedź na dwa ostatnie pytania, zostawiam już Tobie. Nie zachęcam jednak do eksperymentu.