Jakie są różnice w usprawnianiu procesów w biznesach produkcyjnych i usługowych?

Podcast Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean krótko, konkretnie i na temat – odcinek 22. Gościem podcastu jest Paweł Bugajski – osoba z wieloletnim doświadczeniem w usprawnianu procesów usługowych dużej spółki Skarbu Państwa.  

• Podejście optymalizacyjne w usługach i produkcji – jakie są różnice?
• Czym jest MAKIGAMI i jak może pomóc biznesom usługowym?
• Czy procesu usługowe są bardziej wymagające od procesów produkcyjnych?
• Na co zwrócić uwagę podczas usprawniania procesów usługowych?
• Od czego zacząć budowanie doświadczenia w projektach usprawniających?
• Co zmienia się po szkoleniu Six Sigma?
• Jakie czynniki są istotne z punktu widzenia skuteczności programów usprawniających?
• Kim jest Six Sigma Champion?
• Rola przywództwa w usprawnianiu procesów
• Lean poza biznesem – gdzie się sprawdził?

Zobacz również: Im trudniej, tym łatwiej? O trudnościach Six Sigma Black Belta

Jakie są różnice w usprawnianiu procesów w biznesach produkcyjnych i usługowych? Six Sigma Espresso – Odcinek 22. 

Dzień dobry. Ja się nazywam Kamil Torczewski a to jest 22. odcinek podcastu Six Sigma Express, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę. Krótko, konkretnie i na temat. Dzisiaj w podcaście moim gościem jest Paweł Bugajski. Paweł jest spośród znanych mi osób, jedną z tych, która w temacie usprawniania procesów usługowych, logistycznych i działania w takim nieprodukcyjnym środowisku ma rzeczywiście bardzo dużo do powiedzenia. Ciekawe jest też to, że doświadczenie mojego gościa to jest z jednej strony praca w dużych, bardzo dużych spółkach Skarbu Państwa, w obszarze właśnie usprawnienia procesów, a także w firmach stricte produkcyjnych. Paweł jest osobą, która łączy wiele różnych perspektyw i będzie się dzisiaj tymi perspektywami i tym doświadczeniem dzielił. W naszej rozmowie poruszymy kilka ciekawych wątków, m.in. różnice pomiędzy wdrażaniem programów usprawniających w środowisku produkcyjnym i w biznesach usługowych. Czym się to różni? Czy się różni i na czym te różnice polegają? Będzie mowa o czynnikach sukcesu podczas wdrażania programów usprawniających z perspektywy mojego gościa, Pawła Bugajskiego. I powiemy też nieco o roli przywództwa we wdrażaniu tych programów. Na koniec mała ciekawostka dla tych, których interesuje to, jak można podejście Lean czy Six Sigma stosować (i czy w ogóle myślenie projektowe stosować) poza sferą biznesową, czyli na przykład w edukacji czy w działalności stowarzyszenia. Zapraszam Was do wysłuchania tej rozmowy. Przed Wami Paweł Bugajski oraz ja, czyli Kamil Torczewski. 

Paweł: Myślę, że możemy zaczynać.  

Kamil: Zrelaksowany? Możemy zaczynać, tak?  

Paweł: Możemy zaczynać.  

Kamil: Dobra. To cześć Paweł.  

Paweł: Cześć Kamil.  

Kamil: Bardzo się cieszę, że się spotykamy. Tym bardziej, że znamy się długo, ale nie widzieliśmy się, jak właśnie próbowaliśmy ustalić – dobre kilka lat, przed pandemią.  

Paweł: Tak, ostatni raz to chyba było przed COVIDem.  

Kamil: Paweł, to ja Ciebie znam, ale powiedz słuchaczom kim jesteś i czym się zajmujesz. 

• Paweł Bugajski – wprowadzenie  

Paweł: Więc tak… Myślę, że obszar optymalizacji procesów będzie tutaj tym, o którym chcielibyśmy porozmawiać tylko i wyłącznie, bo reszta myślę, że jest już niekoniecznie na potrzeby tego wywiadu. Natomiast optymalizacją procesów szeroko rozumianą zajmuję się właściwie od roku 2010. Oczywiście ona była poprzedzona szkoleniem, zresztą tutaj też w Akademii, na poziomie Six Sigma Black Belt. I po szkoleniu początkowo byłem kierownikiem projektów, gdzie zajmowałem się zarówno prowadzeniem projektów, jak i też działalnością szkoleniową. Wówczas, wtedy jeszcze w poczcie, bo to było wszystko w ramach działalności w Poczcie Polskiej. To odbywało się na poziomie Six Sigma White Belt. Później rozwinęliśmy naszą działalność szkoleniową o dodatkowe produkty. Natomiast tak mi się w życiu narobiło, że bodajże w roku chyba 2013 zostałem kierownikiem działu projektów Lean Sigma, który już obejmował swoim zasięgiem cały kraj, jeśli chodzi o firmę. 

Kamil: I ile osób w tej organizacji wówczas pracowało? W której byłeś kierownikiem?  

Paweł: Na samym początku było to niewiele osób. Bodajże było nas w okolicach 10. Natomiast później ta nasza struktura się rozrosła. Już było nas wtedy zdecydowanie powyżej 20 osób. I później, że tak powiem, już wraz z rozwojem, ten dział został też podzielony na dwie osobne komórki. Aby jednak trochę ulżyć poszczególnym członkom, żeby nie musieli poruszać się po terenie całego kraju, a był on geograficznie podzielony na pół. 

Kamil: Dwadzieścia osób w Twoim dziale, a w samej organizacji? W Poczcie Polskiej wówczas? Tak, żeby dać wyobrażenie rozmiaru.  

Paweł: Jeśli chodzi o firmę – początkowo, gdy zaczynaliśmy działalność, było to w okolicach 100 tys., a dokładnie bodajże 103 tys. Potem już w wyniku pewnych zmian, reorganizacji itd. firma liczyła około 80 tys. pracowników.  

Kamil: I co dalej? Gdzie dzisiaj jesteś? Czym się dziś zajmujesz?  

Paweł: Gdzie dzisiaj jestem? Nie ukrywam, że w Poczcie Polskiej spędziłem sporo czasu, aczkolwiek był to wymagający przeciwnik. I powiem szczerze było też bardzo dużo obszarów, w których można było się wykazać jako kierownicy projektów. To nie tylko listy, paczki, te okienka czy listonosze, których spotykamy na co dzień. Ale to też bardzo szeroki back office. To też logistyka, to też służby ochrony, IT, księgowość i cała infrastruktura. Bardzo wiele obszarów, które właściwie gdzieś są w tle, a ich tak na co dzień, obserwując tę firmę, nie widać. Po tym okresie nie ukrywam, też powąchałam trochę prochu produkcyjnego, także też optymalizowałem procesy w produkcji. Bardzo ciekawe doświadczenie w zderzeniu z usługami, które praktycznie rzecz biorąc robiłem przez większość swojego czasu. I nie ukrywam pozwoliło mi to też wyciągnąć dużo, dużo ciekawych spostrzeżeń co do podobieństw i różnic. Wiele się mówi na temat tego, jak jakie jest podejście optymalizacyjne w usługach i w produkcji.

• Podejście optymalizacyjne w usługach i produkcji – jakie są różnice?  

Kamil: Do niedawna w ogóle był taki mit, myślę, że on już jest nieaktualny albo bardzo mało powszechny, kiedyś był bardzo powszechny – że Six Sigma czy Lean nadaje się, ale do produkcji, najlepiej do masowej produkcji, takiej wysoko wolumenowej, bo wtedy można te liczby, dane fakty zbierać. Jak to widzisz dzisiaj z perspektywy swoich doświadczeń? Te różnice właśnie. Jakie one są? Czy one są? Czy są jakieś, które są istotne rzeczywiście? 

Paweł: To rzeczywiście jest mit. Bo jeśli chodzi o usługi i produkcję, to i Six Sigma i Lean mają tutaj bardzo szerokie zastosowanie. Różnice rzeczywiście są. Kiedyś, jeszcze kilka lat temu bym powiedział, że właściwie to jest na tyle uniwersalne, obydwie metodyki, o których akurat teraz tutaj mówimy, że można je wykorzystać bezpośrednio i tu, i tu. I rzeczywiście z poziomu logicznej sekwencji pewnych czynności, działań, cyklu PDCA, rzeczywiście i Six Sigma i Lean mają jak najbardziej zastosowanie. Pewne różnice zaczynają się pojawiać w przypadku stosowanych już narzędzi. W przypadku np. produkcji bardzo szerokie zastosowanie ma VSM. Natomiast w trakcie naszych działań, w trakcie naszych szkoleń czy prowadzonych projektów zauważyliśmy, że ten VSM w usługach nie zawsze ma zastosowanie. 

Kamil: VSM, czyli Value Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości.  

Paweł: Dokładnie. Natomiast dużo ciekawszym sposobem na mapowanie procesów byłby MAKIGAMI, które tak np. nie do końca jest znane, ale świetnie pokazuje przepływ produktów w procesach usługowych.  

• MAKIGAMI – czym jest i jak może pomóc biznesom usługowym?  

Kamil: Powiesz dwa słowa co to jest za narzędzie? Bo rzeczywiście MAKIGAMI to nie jest tak powszechny zwrot jak w VSM czy Ishikawa czy inne z tej branży. 

Paweł: Jak sama nazwa wskazuje wywodzi się to z Japońszczyzny tak na dobrą sprawę. I MAKIGAMI w dosłownym tłumaczeniu to jest nic innego jak zwój, rola papieru. I rzeczywiście mapując proces przy użyciu tego narzędzia możemy wykorzystać taki zwój papieru, żeby rozpisać sobie wszystkie potrzebne informacje, które są nam niezbędne w rozbiciu na cztery kategorie. Po pierwsze, to rozpisujemy wszystkie czynności w zależności od ilości uczestników, w których oni występują. Po drugie, wypisujemy wszelkiego rodzaju nośniki informacji, które też nam się tam pojawiają. Czyli wszelkiego rodzaju systemy, poczty mailowe, czasami dokumenty papierowe i wszystko, co się w procesie pojawia. To, co też jest bardzo istotne i moim zdaniem to jest siła tego narzędzia to są czasy, które też pokazują, ile faktycznie dane czynności są wykonywane. Czyli ile zalegają na danym stanowisku. Ile mamy tam faktycznej pracy, tej obróbki tego naszego materiału. I tak na dobrą sprawę pokazują nam jaki mamy czas przejścia całego tego procesu, ile jest w tym wartości dodanej, a ile tego czasu niestety marnujemy. 

Kamil: Brzmi podobnie Value Stream Mapping. 

Paweł: Brzmi podobnie do Value Stream Mapping, natomiast ogólnie rzecz biorąc, jeszcze jeśli chodzi o – dokończę ten wątek – MAKIGAMI. Tam też wskazujemy wszelkiego rodzaju marnotrawstwa, które występują po drodze. To jest dobre, jeśli chodzi o mapowanie procesów biurowych, ponieważ też tutaj mamy nieco większe rozbicie tych wszystkich czynności, które występują w procesie. Przypomina to trochę mapę procesu, tę taką Swimlinową. Swimline Flow Chart, który pokazuje dokładnie, jak przebiega nam proces przez różne stanowiska pracy. To jest, nie ukrywam, bardzo mocne narzędzie, które bardzo fajnie pokazuje, gdzie tracimy dużo czasu na działania, które niekoniecznie wnoszą wartość do procesu. 

Kamil: Paweł, rozmawialiśmy o różnicach z Twojej perspektywy właśnie w wykorzystaniu Lean czy Six Sigma do procesów produkcyjnych i usługowych. Zacząłeś mówić o narzędziach. Tutaj Cię zatrzymałem troszeczkę przy MAKIGAMI. Chciałbym wrócić do tego tematu.  

• Kolejne różnice w usprawnianiu procesów produkcyjnych i usługowych 

Paweł: Tak, nie ukrywam, że jest jeszcze właściwie taki jeden wątek, który kiedyś bardzo mocno też zwrócił moją uwagę. Mianowicie w przypadku procesów produkcyjnych mamy do czynienia z pewnym namacalnym produktem, przedmiotem, który właściwie przebiega nam przez proces.  

Kamil: Można go wziąć do ręki. 

Paweł: Można go wziąć do ręki, zmierzyć, zważyć, zrobić z nim właściwie wiele takich mierzalnych rzeczy, które są nam potrzebne do tego, żeby sprawdzić, co w procesie jest nie tak albo co jest tak. Ogólnie rzecz biorąc, mam tutaj do czynienia z pewnym trudno mierzalny charakterem biura, który, że tak powiem, nie jest tak łatwy do uchwycenia, jak w przypadku produkcji. Jeśli chodzi o usługi… Jest jeszcze pewien wątek, który jest związany z takim pewnym dzieleniem zasobów, czy też z pewnym podziałem funkcjonalnym komórek, który też, że tak powiem, czasami utrudnia czy mapowanie procesów, czy przypisanie odpowiedzialności. To jest jeden z trudnych wątków, który występuje często w biurze i nie ukrywam, my też badając różnego rodzaju procesy, sprawdzając różnego rodzaju procesy, często spotykaliśmy się z tymi trudnościami.  

Kamil: Nie wiem, czy dobrze rozumiem, ale wyobrażam sobie to w ten sposób, że mowa o sytuacji, kiedy proces przechodzi przez wiele różnych obszarów, jak to w procesach biurowych bywa, czy zahacza o różne funkcje i mamy do czynienia z silosowością. I te zasoby często pracują na odcinkach lokalnych i mają nie zawsze przestrzeń czy interes w ogóle w tym, żeby patrzeć międzyfunkcjonalnie, angażować się w badanie przepływu takiego właśnie crossfunkcyjnego.  

Paweł: Dokładnie tak. Dokładnie tak jak powiedziałeś. Natomiast jeszcze jest jeden wątek. Mianowicie dosyć często mamy krzyżowanie się pewnych strumieni wartości w procesach biurowych, które wynikają z tego, że pracownicy na różnych stanowiskach wykonują wiele czynności w ciągu np. dnia pracy. I to też powoduje, że mamy dosyć mocne zakłócenia. Dlatego też uważam, że w przypadku procesów usługowych, z całym szacunkiem dla procesów produkcyjnych, są one chyba bardziej wymagające aniżeli właśnie procesy produkcyjne.  

• Dlaczego procesy usługowe są bardziej wymagające od procesów produkcyjnych?  

Kamil: Wymagają więcej czego? Ja to rozumiem, że one po prostu często nakładają się na siebie i to nakładanie się nie jest takie czytelne i widoczne jak w przypadku procesów produkcyjnych, gdzie możemy powiedzieć: dobrze, widzimy i przezbrajamy maszynę, teraz coś tutaj nam się innego pojawia z innego strumienia. Ale tutaj w procesach biurowych tego często nie widać. Pracownik wykonuje różne czynności. To, że ten proces nie jest fizyczny, powoduje, że on nie jest już taki transparentny dla nas.  

Paweł: Tak, dokładnie tak. Ten proces właśnie często gdzieś jest zaszyty w jakiejś sekwencji czynności, których namacalnie nie możemy złapać do ręki. To jest też pewnego rodzaju powodem trudności dla zespołów projektowych czy dla kierowników projektu, którzy muszą się zmierzyć z tym zjawiskiem. Dlatego też uważam, że to jest obszar mocno wymagający.  

Kamil: Trzeba się bać, jak się za taki obszar Black Belt czy Green Belt zabiera? 

Paweł: Nie, wydaje mi się, że absolutnie. W przypadku procesów usługowych to jest chyba dodatkowe wyzwanie. Wydaje mi się, że jeśli ktoś podchodzi z jakąś obawą do problemów, do procesów, do projektów, to pytanie czy w ogóle powinien tego tematu dotykać. W przypadku procesów usługowych one rzeczywiście są wymagające. Natomiast na pewno są do zrealizowania, czego przykładem byłaby chociażby działalność naszego zespołu kierowników, kierowników projektu. I zrealizowaniu naprawdę bardzo dużej ilości projektów, którą można określić w ilości bardziej setkach niż dziesiątkach. 

• Na co zwrócić uwagę podczas usprawniania procesów usługowych?  

Kamil: Paweł. Masz bardzo duże doświadczenie w realizacji projektów i w zarządzaniu portfelem projektów w obszarze usługowym, w obszarze back office i logistyki. Mówiliśmy o tym, że te projekty często są trudniejsze, środowisko jest często bardziej wymagające niż środowisko produkcyjne, gdzie nieraz wszystko można łatwiej zobaczyć, łatwiej zmierzyć, uchwycić, nazwać. Czy jest coś takiego co doradziłbyś, czy co byś podpowiedział uczestnikom naszych kursów? Czy to właśnie Six Sigma Black Belt, Green Belt czy Lean Lider, którzy właśnie działają w środowisku usługowym i oni dopiero przecierają swoje pierwsze szlaki. Co jest takiego, na co oni powinni zwrócić uwagę? Jakbyś miał im pomóc to co byś im podszepnął do ucha? 

Paweł: Ja może posłużę się swoim przykładem i swoim pierwszym projektem, który tak na dobrą sprawę umordował mnie jak małe dzieci kota. I powiem szczerze, wziąłem wtedy się za bary z projektem, w którym było bardzo dużo elementów miękkich.  

Kamil: Co to znaczy? 

Paweł: To był projekt, który dotyczył procesu adaptacji pracowników i tego, że mieliśmy w firmie dosyć dużą fluktuację. Stwierdziłem, że zajmę się tym zagadnieniem, tym bardziej, że akurat byłem wtedy szefem komórki kadrowej – HR-owej. Akurat było to, że tak powiem, przedmiotem mojego żywego zainteresowania, ponieważ spędzało mi to trochę sen z powiek. I wziąłem się wtedy za projekt, który był rzeczywiście dla mnie bardzo ważny. Niemniej jednak musiałem zbadać wiele wątków, które były związane z subiektywną oceną poszczególnych pracowników, uczestników tego procesu. I powiem szczerze, z resztą myślę, że pamiętasz to, dosyć mocno się wtedy mordowałem przy tym projekcie, ponieważ zbudowanie systemu pomiarowego dla właśnie takich elementów oceny było dosyć trudne. I powiem szczerze, wyciągnięcie wniosków też nie ukrywam, dosyć było skomplikowane dla naszego zespołu, ponieważ tam liczyły się niuanse. Natomiast rzecz jest tego rodzaju, że dla tych, którzy chcą się zmierzyć z procesami usługowymi, myślę, że dobrze wziąć na warsztat takie procesy, które są dobrze i łatwo mierzalne, gdzie występuje sporo elementów, które możemy sobie przećwiczyć w trakcie pierwszego czy drugiego, czy trzeciego projektu szkoleniowego. Bo wiadomo, że z czasem zyskujemy coraz więcej doświadczenia, jeśli chodzi o posługiwanie się narzędziami, czy też samą metodyką. Natomiast ogólnie rzecz biorąc, te pierwsze projekty myślę, że dobrze jest też potraktować jako takie przedmioty, że chcemy się nauczyć bardziej metodyki, że chcemy przećwiczyć ją na przykładzie, który nie będzie dodatkową trudnością.  

Kamil: Rozumiem, że mówisz o sytuacji, gdzie system pomiarowy trzeba zbudować na nowo, żeby w ogóle móc pójść dalej gdzieś w samym projekcie. I to rzeczywiście czasem może być wymagające. To jest oczywiście do zrobienia zazwyczaj albo prawie zawsze. Natomiast tak jak mówisz, jeżeli ktoś się uczy metodyki, to i tak ma dużo swoich już pytań, takich jakby tylko z tego faktu wynikających. Sugerujesz, żeby sobie nie dokładać ich więcej.  

• Jak zdobyć doświadczenie?  

Paweł: Wydaje mi się, że to przychodzi z czasem, bo pozyskać doświadczenie w projektach… Wiadomo, że na to potrzeba czasu. Tutaj rzeczywiście każdy uczestnik programów Leanowych czy Six Sigmowych potrzebuje pobawić się tymi narzędziami. Potrzebuje sprawdzić w różnych sytuacjach, którego narzędzia użyć, jak system pomiarowy budować, jak pracować z zespołem. I tutaj też mi się wydaje, że w przypadku tych pierwszych projektów, dobrze jest zadbać o to, żeby nawet jeśli to jest proces usługowy, gdzie tych elementów miękkich zawsze będzie sporo występować, to jednak ograniczyć je do minimum, ponieważ to jest trudny orzech do zgryzienia.  

Kamil: Zwłaszcza, kiedy się nie ma doświadczenia. 

Paweł: Na mnie to się zemściło, ponieważ ja, nie ukrywam, przyjechałem na szkolenie z siedmioma projektami. Propozycjami na projekty. Żadna z nich się nie sprawdziła. Później na łapu capu szukałem kolejnego projektu. Jakoś udało się znaleźć problem, który został zaakceptowany. Natomiast dopiero później okazało się jak wymagające jest to dla mnie zadanie. Zresztą nie tylko dla mnie oczywiście, bo to było dla całego zespołu, natomiast była to dla nas ciężka przeprawa.  

Kamil: Ale przebrnąłeś przez to. Dużo się nauczyłeś i później myślę, że mogę tak powiedzieć, osiągnąłeś duży sukces w tym obszarze. Mając dużą odpowiedzialność w bardzo dużej organizacji za rozwój tych tematów. I też jak już tak zahaczasz o szkolenie, w którym brałeś udział. Czy jest coś takiego szczególnego, co mógłbyś powiedzieć, że się zmieniło u Ciebie przez te pół roku w pracy? W ramach kursu Six Sigma.  

• Co zmienia się po szkoleniu Six Sigma?  

Paweł: Myślę, że bardzo dużo. To była właściwie całkowita zmiana mentalności. Ja przychodząc na kurs, wstyd się przyznać, ale niestety taka jest prawda, przyszedłem trochę z pozycji człowieka, kierownika jednostki, który zajmował się głównie gaszeniem pożarów. I też system i firma wymagała ode mnie podejmowania szybkich, jednoosobowych decyzji, przekazywania pracownikom kolejnych zadań, kolejnych wytycznych. Jak już później wracałem do domu, okopcony tym dymem tych pożarów, szczęśliwy, że udało się większość ugasić, to odczuwałem wewnętrzną satysfakcję, że wreszcie zamknąłem dzień. Czekaliśmy do następnego dnia, co się nowego wydarzy. Natomiast myślę, że szkolenie pozwoliło mi na kilka rzeczy. Po pierwsze, co nie sądziłem, że potrafi aż tak mnie otworzyć, bo myślę, że tak to trzeba nazwać. To też uruchomienie pewnych pokładów kreatywności, których wcześniej chyba w sobie nie dostrzegałem. Nie sądziłem, że można je może wykorzystać w taki sposób, jak to robiłem i na szkoleniu i też później w trakcie pracy i nie tylko. Bo ono przydało mi się również i w życiu osobistym i w innych obszarach takich, które gdzieś tam sobie robiłem po godzinach.  

Kamil: Przepraszam, że Ci przerwę, ale wydaje mi się to dość naturalne, że jeżeli Twoja praca w większości polega na gaszeniu pożarów, to już w tego rodzaju pracy nie za bardzo jest w ogóle wskazana kreatywność, bo trzeba działać szybko i skutecznie.  

Paweł: Zgadzam się, natomiast powiem szczerze. Ja też wcześniej chyba nie dawałem sobie takiej przestrzeni na to, że jeśli mamy jakiś problem, albo występuje nam jakiś pożar i on się pali już któryś raz z rzędu, to wcześniej jakoś nie zastanawiałem się też do końca nad tym, dlaczego tak to się robi. Myślę, że to szkolenie pozwoliło mi na jedną bardzo ważną rzecz. Na to, że potrafię czasami oderwać się od tej rzeczywistości. Zatrzymać się z boku, spojrzeć na całą sytuację najbardziej chłodnym okiem, w jakim mogę na nią spojrzeć i zastanowienie się, dlaczego tak się dzieje. Czasami robię to sam, w zależności od skali problemu. Czasami zapraszam do tych przemyśleń kogoś z najbliższego otoczenia albo kogoś, kto w takim procesie uczestniczy. I prowadzimy czasem wspólną dyskusję bądź jakieś wspólne przemyślenia na temat tego, dlaczego tak się dzieje. I powiem szczerze wyrobiłem też sobie myślę dobry nawyk, że właściwie każdy dzień rozpoczynam od takiego spojrzenia na to, co ma się wydarzyć albo to, czym mamy się zająć. Dokładnie w ten sposób. Robię sobie takie 20-30 minut takiej chwili tylko dla siebie. 

Kamil: Mówisz teraz Paweł o nie tylko w sferze zawodowej swojej, ale w ogóle różnych swoich innych aktywnościach.  

Paweł: Głównie w sferze zawodowej, ale przeniosłem to też na życie prywatne. I powiem szczerze, to mi się bardzo dobrze sprawdza, ponieważ staram się w ten sposób i właściwie eliminuję w ten sposób wiele czynników, w które tak na dobrą sprawę wpadałbym w ciągu dnia. No dobra, wpadły, no to się nimi zajmuję, to ja już je zrobię, skoro już są. Natomiast w tej chwili wydaje mi się, że ten plan pozwala mi zająć się tymi zdarzeniami i w tej kolejności, i w tym czasie, który moim zdaniem jest najbardziej optymalny. 

Kamil: Czy to oznacza, że pozwalasz niektórym pożarom się palić? 

Paweł: Dobre pytanie. Niektóre pożary, te które są duże i które są ważne – też myślę, że trzeba spojrzeć na to z punktu widzenia etyki i istotności dla organizacji – bo myślę, że tutaj skupmy się na tych obszarach, takich zawodowych. Jeśli mamy pożar, który jest większym pożarem i może sprawić nam dużo więcej… Wiadomo, że jego trzeba ugasić jak najszybciej i znaleźć przyczynę, dlaczego on nam się zaczął palić. Jeśli mamy zasoby do tego, żeby ogarnąć wszystkie pożary – jak najbardziej, to wtedy rzeczywiście możemy zająć się wszystkimi ogniskami, które wokół nas występują. Natomiast naszym głównym zadaniem było i w zasadzie też myślę, że będzie to, żeby tych pożarów… właściwie do nich nie dopuszczać, żeby to planowanie czy to podejście systemowe do pewnych naszych problemów, do pewnych refleksji pozwalało na to, żebyśmy, że tak powiem, nie byli zaskakiwani przez pożary. Jeśli one już wystąpią, żebyśmy mogli podjąć szybkie działania, głównie zespołowe. 

Kamil: Tak to rozumiem, że to czego się nauczyłeś i to co się zmieniło, to jest to, że wyrobiłeś sobie też taki nawyk patrzenia z boku. Trochę umiejętności spojrzenia, zatrzymania się, spojrzenia trochę z dystansu i popatrzenia szerzej i głębiej na to, co się dzieje, a nie tylko reagowanie tak reaktywnie właśnie na różne wpadające problemy, trudności, sytuacje.  

Paweł: Dokładnie tak. Dokładnie tak było. W mojej pracy bardzo mocno ułatwiło mi to później podejście do wykonywania zadań czy też do planowania pracy swojego zespołu i samego siebie. Myślę, że też jeśli chodzi o szkolenie Six Sigma Black Belt ważną rzeczą, którą tam się nauczyłem, dla mnie bardzo istotne było to, że wcześniej dosyć mocno skupiłem się na podejmowaniu decyzji jednoosobowo. Zresztą nie ukrywam, system też tego ode mnie wymagał i organizacja tak funkcjonowała. Natomiast tutaj w przypadku w przypadku tego szkolenia też myślę, że zwróciło mi ono bardzo mocno uwagę na to, jak dużo korzyści można osiągnąć z właściwie z wymiany poglądów, ze współpracy, z czasami nawet nie mówię, że kłótni, ale polemiki na temat pewnych zagadnień z ludźmi, którzy wykonują dany proces. To jest nic innego jak pójście czasami do procesu i sięgnięcie razem z tymi ludźmi, porozmawianie na pewne tematy, uzyskanie ich opinii. 

I okazywało się, że to też bardzo mocno pozwalało na to, żeby w jakiś sposób uporządkować i spojrzenie na proces, jak i podejście do problemów, które tam występowały. Nie ukrywam, że dla mnie to szkolenie pod tym kątem było bardzo mocnym wsparciem. W szczególności te części, te bloki, które dotyczyły współpracy, współpracy z zespołem projektowym. 

• Czynniki istotne z punktu widzenia skuteczności programów usprawniających  

Kamil: Paweł, a zostawiając na chwileczkę tą działalność operacyjną, projektową, a przenosząc się na grunt organizacji, na grunt programu. Pracowałeś w firmie, która była największym pracodawcą w Polsce. Przyjmijmy, że tak jest nadal, ale wtedy z tego co pamiętam to tak było. Przez wiele lat byłeś częścią programu, który był elementem strategii spółki. Wiem, że różne losy były tego programu, wzloty i upadki, sukcesy i porażki, jak to zawsze bywa. Chciałem się zapytać, czy masz jakieś takie swoje top 3 czynniki czy rekomendacje, czy coś, co byś powiedział, co jest rzeczywiście bardzo istotne z punktu widzenia skuteczności takiego programu jak Six Sigma, Lean czy jakkolwiek go nie nazwiemy? 

Paweł: Tak. Natomiast zanim o nich opowiem, kilka słów właściwie wstępu. Mam bardzo dużo szacunku, teraz z perspektywy czasu, dla takich organizacji, tak jak Poczta czy jakieś inne organizacje, duże organizacje funkcjonujące w kraju od lat, jeśli chodzi o wdrożenie takich programów Lean Sigma czy czy tak jak powiedziałeś, jakiekolwiek je zwał. W przypadku organizacji międzynarodowych, które są już w jakiś sposób u nas dopiero i niedawno uruchomiły swoje fabryki…  

Kamil: Niedawno w kontekście tych spółek skarbu państwa, które mają stuletnią tradycję?  

Paweł: Niedawno, czyli mówię załóżmy od lat 90 tych. Dla mnie to jest niedawno. Natomiast w przypadku takich firm, Lean czy Six Sigma pojawia się razem z położeniem kamienia węgielnego. Tam właściwie każdy pracownik, który przychodzi do firmy,  otrzymuje komunikat: Słuchajcie, u nas jest tak. Działamy według takich zasad. I jeśli akceptujecie to działajcie razem z nami. I tak na dobrą sprawę, takie postępowanie z reguły szybko zyskuje akceptację pracowników. Nabierają oni tych nawyków, które firma od nich też oczekuje. W przypadku takich organizacji jak chociażby poczta, tutaj działało to trochę inaczej. Mianowicie: słuchajcie, fajnie, że robicie taką robotę, jesteśmy z Was dumni, ale spróbujmy od poniedziałku robić to inaczej. Oczywiście podałem tutaj to w dosyć dużym uproszczeniu. Ponieważ to był cały proces, który trwał czasami, często kilka miesięcy. Natomiast cały program Lean Sigma w poczcie ewoluował przez kilka długich lat. Jakie czynniki zadecydowały, że on do dzisiaj funkcjonuje? Bo wiem, że on w dalszym ciągu działa. Po pierwsze rzecz najważniejsza to był właściwie Chapmion. Champion, który powołał cały projekt. Był człowiekiem, który już w Poczcie nie pracuje, ale był Championem, który był wyrozumiały. Był taki, z którym zawsze można było porozmawiać, znalazł zawsze czas na to, żebyśmy mogli omówić problemy, które nas trapią. A jednocześnie potrafił być wymagający i wiedział dokładnie, czego chce.  

• Kim jest Six Sigma Champion?  

Kamil: Słowo wyjaśnienia tylko dla tych, którzy nas słuchają a być może nie wiedzą, co to znaczy Six Sigma Champion. Jest to w nomenklaturze Six Sigma osoba, która jest reprezentantem kadry menedżerskiej i odpowiada za skuteczne powiązanie programu Six Sigma właśnie z celami biznesowymi, ze strategią.  

Paweł: Dokładnie.  

Kamil: Najczęściej członek zarządu.  

Paweł: Nasz czempion był usytuowany właśnie w zarządzie. I tutaj mieliśmy taką komfortową sytuację, że właściwie bardzo dobrze dbał też o komunikację w organizacji całego programu Lean Sigma, który notabene tak się dopiero później zaczął nazywać. Ale jeśli chodzi o kwestię czego od Black Beltów oczekuje, od osób które zajmują się wszelkiego rodzaju działaniami optymalizacyjne. I to było komunikowane cały czas w organizacji, także to też było dobre. 
Kamil: Czyli punkt pierwszy: sprawne przywództwo. 

• Rola przywództwa w usprawnianiu procesów  

Paweł: I tak na dobrą sprawę, jeśli takiego przywództwa nie ma, to nie wiem, czy jest w ogóle sens coś takiego, w jakiejkolwiek firmie realizować, jak program Lean Sigma czy jakikolwiek inny. 

Kamil: Czyli można robić projekty i to jest fajne, czy może być fajne. Ale żeby robić program to potrzebne jest sprawne przywództwo.  

Paweł: Oprócz członka zarządu, czyli tego naszego Championa, udało nam się czasem pozyskać do współpracy też sporą część szefów jednostek regionalnych. Mieli oni określoną autonomię i w ramach swoich obszarów, w ramach swoich działań mogliśmy dokonywać również pewnych zmian na ich obszarze. Natomiast współpraca z nimi opłacała się dla organizacji na tyle, że oni później komunikowali w ramach swoich pionów, w ramach swoich jednostek, obszarów, to co im się udało zrealizować i to też w jakiś sposób rodziło zainteresowanie tych szefów jednostek regionalnych, którzy do końca przekonani nie byli.  

Kamil: Czyli taki efekt kuli śnieżnej.  

Paweł: Dokładnie. Dokładnie tak. Mieliśmy o tyle komfortową sytuację, że na początku takich obszarów bodajże mieliśmy chyba ze 3, ze 4. Takich wspierających, na których realizowaliśmy takie działania operacyjne, po czym minęło trochę czasu i okazało się, że zaczyna nam brakować kierowników projektów, które moglibyśmy delegować do współpracy z tymi wszystkimi chętnymi jednostkami. Było to o tyle fajne, że mogliśmy również część tych działań, które zostały wypracowane w ramach jednego regionu, implementować w skali całego kraju. Można sobie to łatwo przeliczyć, że pewne działania, które było wykonane np. w ramach, tutaj przykładowo strzelę, jednego urzędu pocztowego, pomnożone przez kilka tysięcy razy, bo tych placówek było tyle. Efekty były bardzo przyzwoite. Także rezygnacja z kilku kartek papieru codziennie w jednym urzędzie pocztowym skutkowała tym, że mogliśmy zrezygnować z iluś ton papieru w skali całego kraju. A biorąc to pod uwagę np. szacunek całego roku, to już były konkretne pieniądze. 

Kamil: Czyli to punkt numer 2. Nie wiem jak go tutaj sparafrazować. Zaryzykowałbym w ten sposób, że to co by było czynnikiem sukcesu to jest to, że udało Wam się pozyskać do współpracy niekoniecznie wszystkich od razu, ale jakąś taką część dobrze współpracujących przedstawicieli kadry menedżerskiej i szefów obszarów. I na bazie tej współpracy, później organicznie rozwijać program i rozszerzać jego zakres na resztę organizacji.  

Paweł: Tak, to był jeden z elementów powodzenia tego naszego programu. Wydaje mi się, że dosyć mocno udało nam się wtedy go rozwinąć. I też wracając do wątku Championa. To co też było istotne, to wiadomo – poczta była organizacją, która właściwie jest organizacją, która jest dosyć mocno wrażliwa na pewne otoczenie zewnętrzne. Mówię tutaj akurat dokładnie o ustawodawcy. O właścicielu, którym jest Skarb Państwa. Tak na dobrą sprawę, właściwie po każdych zmianach personalnych w zarządzie, które miały miejsce w organizacji, ten program był na tyle istotny dla zarządu, że on w dalszym ciągu miał gdzieś swoje naczelne miejsce, jeśli chodzi o strukturę firmy i podległość pod członka zarządu tego Championa, który nim się opiekował. Także bez względu na to, kto się pojawiał, kto był akurat w danym okresie w firmie, w zarządzie, program w dalszym ciągu funkcjonował i był potrzebny.  

Kamil: Czy masz jakiś punkt trzeci do tej listy?  

Paweł: Myślę, że tych punktów jest więcej i powiem szczerze, że ciężko ułożyć kolejność, co jest najważniejsze. Mogę dodać jeszcze właściwie także to, co nam się udało w ramach programu fajnego zrobić, to wyłuskać z organizacji ciekawą grupę zdolnych ludzi, którzy włożyli bardzo dużo wysiłku w to, żeby ten program funkcjonował.  

Kamil: Czy za tym, jak powiem, że tym czynnikiem sukcesu numer 3 z Twoich doświadczeń byłby trafny wybór tych ludzi, którzy będą tworzyć zwłaszcza pierwszą grupę liderów. Czy to jest to, co masz na myśli? 

Paweł: Myślę, że odpowiedzialność na tych ludziach ciążyła bardzo duża i myślę, że udźwignęli w większości to zadanie, ponieważ czy to pierwsza, czy druga, czy kolejne grupy szkoleniowe, przyjęły na siebie odpowiedzialność bycia ambasadorami tego programu, tego całego działania Lean Sigmowego w organizacji na siebie. I to, co udało nam się zrobić, to przekonać sporą część organizacji, że to, co im proponujemy, robimy po to, żeby w jakiś sposób im pomóc. Po to, żeby im się lepiej pracowało. Żeby ograniczyć niepotrzebne czynności. Żeby pozyskać czas, który marnują na rzeczy, na które marnować nie muszą. I tak na dobrą sprawę nawet budując program, czy wprowadzając kolejne produkty, kolejne elementy czy Leanu, czy Six Sigma w organizacjach 5S czy koła Kaizen czy system sugestii, który też tam się w pewnym momencie pojawił, to widać było, że pracownicy w pewnym momencie poczuli, że mogą wziąć odpowiedzialność za swój obszar. I to co nam się udało zrobić, uważam to za wielki sukces programów w firmie,  to jest to, że pozyskaliśmy zaufanie pracowników. Oni poczuli, że są odpowiedzialni za ten obszar i potrafili wygenerować oszczędności czy efekty takie, które naprawdę robiły wrażenie. Zresztą kilkukrotnie pokazywaliśmy to też na zewnątrz, na konferencjach zewnętrznych. I wydaje mi się, że to, co udało nam się wypracować to naprawdę był bardzo ciekawy efekt.  

• Lean poza biznesem  

Kamil: Paweł, mam ostatnie pytanie jeszcze do Ciebie, bo wiem, że Ty też masz doświadczenie z wdrożenia Lean w edukacji, w szkole. Działasz też w fundacji w swoim regionie. Powiesz coś więcej na ten temat? Jest możliwe? Co to jest za projekt i jakie masz doświadczenia z tym związane? 

Paweł: Zgadza się. Rzeczywiście, tak mi się kiedyś w życiu narobiło, że 7 lat temu właściwie musiałem stanąć na czele organizacji, która musiała przejąć prowadzenie szkoły, która była przewidziana do likwidacji przez jednostkę samorządową w mieście, w którym na co dzień mieszkam. I wtedy troszeczkę uruchomił mi się testosteron. 

Stwierdziłem, że ja właściwie zawalczę o tą szkołę i pokaże na co mnie stać. Nie wiedziałem w czym się w ogóle mierzę, tym bardziej, że zjawisko było dla mnie całkowicie nowe. Musiałem się zderzyć z czymś, o czym właściwie nie miałem zielonego pojęcia. Ale to też świadczy o pewnej uniwersalności tego podejścia, które człowiek pozyskuje w trakcie tych szkoleń, o czym powiem za chwilę. Tak na dobrą sprawę chyba niewiele osób dawało nam szansę, że nam się uda tą szkołę w jakiś sposób uratować i cokolwiek z tym zrobić. Ja też nie wiedziałem za bardzo jak się do tego zabrać, ponieważ oświata była mi całkowicie obca. Jedyne co miałem to grupę ludzi, którzy również chcieli coś zrobić, Natomiast nie do końca wiedziałem na co mogę, w których momentach na nich też liczyć, bo nie znam do końca ich kompetencji, umiejętności. Okazało się, że później to zaangażowanie na początku było na tyle silne, że wspólnie daliśmy radę, ale o tym też za moment. Mieliśmy też, nie ukrywam, dosyć mocno zachowawcze stanowisko pracowników tej szkoły, którą przejmowaliśmy. Oni też nie wiedzieli, czego się po nas spodziewać. Czy będziemy dobrymi szefami, czy nie będziemy dobrymi szefami, czy będziemy broić, jakie są nasze intencje itd. Nie ukrywam, że miałem z tym pewien problem, jak podejść do tego tematu. I w pewnym momencie pomyślałam sobie: okej, spróbuję to zrobić projektowo. Taki cyk PDCA, ustalić co jest przyczyną tego, że ta szkoła tak funkcjonuje, że tych uczniów jest coraz mniej. Znaleźć wszystkich klientów, którzy są mi tutaj niezbędni. Pozyskać ich opinie, ich głos. Dowiedzieć się, czego oni tak naprawdę oczekują. I spróbować po kolei. Podszedłem do tego projektowo i co się okazało? Okazało się, że troszeczkę też zaryzykowaliśmy, bo stwierdziliśmy, czego ludziom najbardziej brakuje. I niestety nie było to zgodne z oczekiwaniami kadry naszej szkoły. 

Wiedzieliśmy, że część rzeczy musimy wykonać trochę ich kosztem komunikowaliśmy to. Cały czas na bieżąco, aczkolwiek też tutaj oczywiście nie brakowało sceptyków, którzy sądzili, że to właściwie te działania są nikomu niepotrzebne i konsekwentnie, mimo wszystko, tutaj nie ukrywam, głównie z kilkoma członkami zarządu realizowaliśmy to, na czym nam najbardziej zależało, żeby mimo wszystko starać się te oczekiwania naszych klientów w jakiś sposób zaspokoić. Wiedzieliśmy, że nie od razu zrealizujemy to, co sobie zamierzaliśmy. Natomiast wiedzieliśmy, że realizując nawet cyklicznie, krok po kroku poszczególne jakieś ulepszenia, poprawy, coś, czego oni oczekiwali, myślę, że będziemy w stanie zdobyć ich zaufanie i że w jakiś sposób będą chcieli dalej korzystać z naszych usług. I zobaczymy co dalej z tego wyniknie. Okazało się, że chyba trafiliśmy tym podejściem, jeśli chodzi o funkcjonowanie tej szkoły, ponieważ w tej chwili, po siedmiu latach funkcjonowania ta szkoła praktycznie ma… już zbliżały się bez mała do tego, że zwiększyliśmy prawie 100% ilość uczniów, która tam chodzi. Bardzo mocno poprawiliśmy też infrastrukturę. Myślę, że też takie elementy miękkie, czyli kwestia zadowolenia klientów, jeśli chodzi o ten współczynnik satysfakcji. Wydaje mi się, że to też… Nie wydaje mi się, powiem wprost. Jeśli chodzi o współczynnik satysfakcji uzyskujemy feedback od naszych klientów i jest on coraz lepszy. Dochodzi do tego, że gdybyśmy chcieli zrezygnować w jakiś sposób kiedyś z prowadzenia tej szkoły, to oni rezygnują z naszych usług i będą korzystać z usług innej szkoły. Także wydaje mi się, że to był bardzo ambitny projekt i nie ukrywam, też dosyć trudny, chociażby z uwagi na to, że wszyscy klienci to byli, jeśli nie moi sąsiedzi, to ludzi, których znałem. To były też osoby, których zatrudniamy, których właściwie los w pewnym sensie zależał od nas. A to gdyby nam się nie udało, sądzę, że mielibyśmy, że tak powiem trudną sytuację, ponieważ postawiliśmy na szalę i swoje swoje nazwiska, swoją nazwijmy to reputację, jeśli chodzi o to działanie w ramach najbliższej takiej społeczności. Natomiast nie ukrywam, projekt funkcjonuje siódmy rok. Chyba najdłużej mój trwający projekt. Natomiast powiem szczerze, to, co jest dla nas istotne, dla mnie istotne z punktu widzenia osoby zajmującej się Leanem, to jest to, że w tej szkole – być może to jest jedna z niewielu szkół, być może jedyna w tym kraju – gdzie zaczynamy wdrażać elementy Lean: 5S, zarządzanie wizualne czy różnego rodzaju takie narzędzia, chociażby związane z tym, że kiedyś zwyczajnie zaczęliśmy po kolei mapować proces. Nie była to mapa, szczegółowa mapa procesu, bo na początku jak chciałem wprowadzić takie typowe narzędzia, które stosuje się w Leanie, to nie ukrywam, kadra patrzyła się do mnie trochę z pewnym takim zaciekawieniem, mówiąc delikatnie – co mu chodzi po głowie, co on tam chce wdrożyć. Do tego musiałem część rzeczy dostosować i wprowadzać powoli i sukcesywnie, żeby też nie zrazić zespołu do tego, że próbuje im bardzo mocno zdemolować rzeczywistość. Tym bardziej, że oni do tej pory funkcjonowali w zupełnie innej rzeczywistości. Oczywiście bardzo często wspominając o specyfice swojego zawodu – Karcie Nauczyciela. Tutaj wielu rzeczy się nie da zrobić, bo tak zawsze jest itd. 

Kamil: Domyślam się, że to nie były rzeczy, które słyszałeś pierwszy raz. I w środowisku biznesowym też gdzieś tam się na nie natykałeś.  

Paweł: Oczywiście. Bardzo często jak się idzie do procesu, jak jest się w Gemba. Uważam, że chyba nie ma nic lepszego niż pójść do procesu, czasami przebranie się nawet w ciuchy robocze i popracowanie razem z tym pracownikiem, pobycie na tym stanowisku… 

Kamil: Byłeś na lekcjach w tej szkole?  

Paweł: Na lekcjach nie byłem, natomiast jeden członek zarządu, który ma do tego kompetencje uczestniczy stale w tego typu działaniach. Ja nie ukrywam, nie mam kompetencji. Nie chciałbym tutaj w jakiś sposób też wchodzić w kompetencje dyrektora, który akurat jest członkiem zarządu i uważam, że bardzo dobrze się na tym stanowisku sprawdza. Natomiast nie ukrywam, tam, gdzie się pojawiają problemy. My też nie robimy, że tak powiem, jakiejś takiej rewolucji wokół tego, tylko staramy się je rozwiązać. I co nam się udało w tej szkole to jest to, że jeśli mamy jakiś problem zgodnie z tym naszym cyklem, PDCA, tym cyklem poprawy jakości, staramy się poprawić. Zobaczyć, co jeszcze możemy dalej z tym zrobić. Właściwie te procesy cały czas się dzieją. Nie ukrywając, wczoraj mieliśmy spotkanie, gdzie wydawało mi się, że wiele wątków już tak mamy zamkniętych. One z powrotem wracają i ktoś rzuca pomysł: słuchajcie, jakbyśmy podeszli do tego jeszcze w ten sposób, Także to cały czas żyję i powiem szczerze, nawet ostatnio pojawiła się propozycja przeprowadzenia jakiegoś instruktażu bądź omówienia zagadnień 5-Sowych dla szerszej społeczności tej szkoły. Co nie ukrywam, bardzo mnie cieszy, to jest dla mnie bardzo duża satysfakcja.  

• Podsumowanie 

Kamil: Paweł, powiedz czego Ci w takim razie życzyć teraz na Twojej drodze zawodowej i życiowej?  

Paweł: Jeśli chodzi o zawodowe rzeczy. Za 2 dni rozpoczynam nową pracę i nie ukrywam pracę, która będzie wymagała ode mnie dużego zaangażowania. Mam nadzieję, że będę na nie gotowy. Myślę, że przyda mi się tutaj dużo i szczęścia i zapału i umiejętności współpracy i umiejętności wprowadzania i przekonywania moich nowych szefów do rzeczy, które chodzą mi po głowie. I życzyłbym sobie, żeby te wszystkie nasze, nazwijmy to nowe projekty potoczyły się tak, jakbyśmy tego oczekiwali. 

Kamil: Albo przynajmniej najlepiej jak to będzie możliwe. To tego Ci życzę, Paweł. Bardzo dziękuję Ci za spotkanie i za rozmowę.  

Paweł: Dziękuję również. 

Szkolenie Lean w usługach  |  Szkolenie Lean Manufacturing