Krótki przewodnik po DMAIC. Jak przejść od D1 do C5?

Metoda DMAIC jest najpowszechniej stosowaną metodą rozwiązywania problemów w filozofii Six Sigma. Wiele organizacji uruchamia projekt DMAIC z myślą o identyfikacji i naprawianiu błędów oraz rozwiązaniu konkretnych problemów biznesowych, które mają wpływ na procesy klienta lub przedsiębiorstwa. Szczególnie tych problemów, którym nadano etykietę „nie da się” lub „nie raz już próbowali”. Krótki przewodnik po DMAIC obrazuje, jak krok po kroku przejść z etapu D1 do etapu C5.

W artykule

Czym jest DMAIC?
Czym charakteryzuje się dobry projekt DMAIC?
Jakie są poszczególne etapy projektu DMAIC?
Przewodnik po DMAIC. Jak przejść przez kroki od D1 do C5?

Zobacz również: Która faza DMAIC jest najtrudniejsza?

Czym jest DMAIC?

DMAIC jest metodyką rozwiązywania problemów biznesowych o nieznanej przyczynie. Jego nazwa wzięła się od akronimu 5 słów: Define, Measure, Analyse, Improve oraz Control, oznaczających 5 etapów, przez które należy przejść realizując projekt. DMAIC jest niezwykle systematycznym i uporządkowanym podejściem opartym na liczbach, danych i faktach, pozwalający dogłębnie poznać i zrozumieć istotę procesu. Jako metodyka badawcza ma zastosowanie wszędzie tam, gdzie brakuje wiedzy i zrozumienia działania procesów. Podejście to służy przede wszystkim do systematycznego doskonalenia oraz podnoszenia jakości wytwarzanego produktu lub usługi.

Czym charakteryzuje się dobry projekt DMAIC?

Aby w pełni skorzystać z możliwości DMAICa uruchomiony projekt powinien:

Posiadać nieznaną przyczynę/rozwiązanie.
Rozwiązywać istotny problem biznesowy.
Być spójny z celami biznesowymi przedsiębiorstwa.
Posiadać poparcie (wsparcie) kierownictwa.
Być mierzalny (mamy „Y” oraz jest on dostępny w wystarczającej ilości).
Być ograniczony (w czasie i zakresie).

W artykule przedstawiamy krótki przewodnik po DMAIC, który podpowiada jak krok po kroku przejść przez 5 faz całego procesu. Nie będziemy skupiać się na konkretnych narzędziach, które znajdują zastosowanie w poszczególnych fazach. Dziś chcemy krótko nakreślić drogę, jaką musi przejść Six Sigma Green Belt lub Black Belt podejmując się projektu DMAIC.

FAZA DEFINE

Przewodnik po DMAIC rozpoczynamy fazą DEFINE inicjującą cały projekt. Faza DEFINE, jak wskazuje nazwa, na celu zdefiniowanie problemu biznesowego, który będziemy rozwiązywać w najbliższym czasie. Na tym etapie należy skupić się przede wszystkim na tym, czym jest problem i w jaki sposób wpływa on na organizację lub proces. Dla wielu osób jest to jeden z najtrudniejszych momentów, ponieważ złe zdefiniowanie problemu ciągnie za sobą przykre konsekwencje w postaci dalszych błędów. Fazę DEFINE otwiera analiza biznesowa problemu.

D1.	Analiza biznesowa problemu
Projekt DMAIC powinien być wsparciem dla biznesu, przynosić realną korzyść dla zdefiniowanych procesów w przedsiębiorstwie. Analiza biznesowa pozwoli przyjrzeć się problemowi i ocenić zasadność użytej metodyki. Spróbuj zrozumieć proces w sposób bardziej szczegółowy i dokładnie opracuj cel na podstawie analizy problemu. Warto pamiętać, że nie każdy problem biznesowy wymaga uruchomienia projektu DMAIC. Być może zamiast Six Sigma wystarczy Kaizen? Lub projekt poprowadzony według zasad Project Management?
D2.	Opracowanie kontraktu ze sponsorem
Sponsor jest osobą dla której mamy rozwiązać problem. Kontrakt zawarty przed rozpoczęciem projektu DMAIC powinien definiować proces jakim będziemy się zajmować, czas w jakim chcemy zrealizować projekt, z kim będziemy współpracować podczas działania i/lub czy uruchomienie projektu wymaga dodatkowych funduszy? W kontrakcie powinny znaleźć się wszystkie szczegóły oraz to, co jest niezbędne, aby podczas zamknięcia projektu uniknąć zdziwienia i pytania “a dlaczego tego nie zrobiliście?”
D3.	Wstępna analiza procesu
Proste ćwiczenie: odpowiedzmy sobie na pytanie, kiedy zaczyna się proces zmywania, a kiedy się kończy? Mamy tyle odpowiedzi ilu uczestników zaangażowanych w proces i wszystkie są prawidłowe 😊 W projekcie DMAIC musimy jasno określić START i STOP procesu, które wyznaczą obszar naszej działalności.
D4.	Określenie głosu Klienta
“Ma być dobrze, szybko i tanio”. To jasne wymagania z którymi ciężko się nie zgodzić. Jednak miary głosu klienta typu “mało”, “trochę”, “wydaje mi się” zespół projektowy powinien przenieść na mierzalne wartości – dokładny czas realizacji, dokładny czas dostawy, dokładne ilości braków. Liczby, dane i fakty są podstawą naszej działalności.
D5.	Zawarcie kontraktu
Obie strony (lider – sponsor) powinny sformalizować projekt. Podpisana karta jest dokumentem, do którego zawsze możemy wrócić w momencie, kiedy oddalimy się od założeń.

Dobrze opracowana faza DEFINE nie gwarantuje jeszcze sukcesu. Ale dokładne zrozumienie procesu, wybranie celu do którego chcemy dążyć oraz szczegółowe zdefiniowanie trudności i stopnia ich nasilenia w oparciu o liczby, dane i fakty (czyli naszego mierzalnego Y) pozwala uwierzyć, że wybraliśmy dobre podejście do problemu.

Przykłady definicji problemu:

Liczba reklamacji złożonych przez klientów do Działu Reklamacji Linii nr 3 za III kwartał bieżącego roku wyniosła 120 sztuk, przy akceptowalnym poziomie równym 20 sztuk.

Terminowość dostaw za ostatnie 3 miesiące wyniosła 60%, przy akceptowalnym poziomie równym 100%.

FAZA MEASURE

Drugim etapem projektu DMAIC jest faza MEASURE. Jej celem jest zamiana problemu biznesowego na problem statystyczny poprzez zebranie twardych liczb, danych i faktów. Te trzy słowa powinny towarzyszyć nam w każdym z pięciu kroków fazy MEASURE:

M1.	Opracowanie szczegółowej mapy procesu
Gdy mamy zdefiniowane i opisane procesy przyszedł czas by skonfrontować je z rzeczywistością. Ten krok możemy streścić do zadania „idź i zobacz na własne oczy”. Przygotujmy rzeczywistą mapę procesu, nie bazując na teorii, a na tym co zobaczysz podczas GEMBA. Przyjrzyjmy się jak wygląda proces, uwzględnijmy wszystkie opóźnienia, pętle zwrotne, punkty krytyczne. Tylko tak przygotowana szczegółowa mapa procesu będzie naprawdę pomocna.
M2.	Generowanie i wybór zmiennych
Zastanówmy się, które metryki mogą wpływać na nasz problem. Weźmy pod uwagę to, co wydaje się naprawdę istotne, ale również to co z pozoru może być mało wartościowe pod kątem procesu. Szeroko, zgodnie z zasadą lejka, wygenerujmy wszystkie zmienne mogące wpływać na proces.
M3.	Opracowanie planu zbierania danych
Konkretnie: Co mierzymy? Kto się tym zajmuje? Kiedy? W jakim czasie zbieramy dane?
M4.	Ocena i weryfikacja sytemu pomiarowego
Podczas tego kroku powinniśmy potwierdzić, że używamy właściwych narzędzi pomiarowych do zmierzenia naszego X (metr, suwmiarka, stoper), mamy kompetentnych ludzi w zespole, którzy dokonują pomiaru (ważny jest wpływ operatora) a nasz system pomiarowy generuje zmienność w akceptowalnym zakresie.
M5.	Opracowanie statystycznego obrazu procesu
Przedstawmy swój proces za pomocą zebranych danych. Ile jest braków? Jaki jest czas obsługi klienta? Jaki jest koszt? To czas na podsumowanie fazy MEASURE. Powinniśmy bazować na liczbach, danych i faktach, przestać używać opinii oraz zapomnieć o sformułowaniach “wydaje nam się”, “trochę”, “zobaczymy”.

FAZA ANALYSE

Trzeci etap projektu DMAIC składa się “tylko” z 3, niezwykle ważnych elementów. Celem fazy ANALYSE jest identyfikacja przyczyn źródłowych problemu w oparciu o zebrane liczby, dane, fakty. Posiadając dane z analizy procesu izolujemy wszystkie czynniki X, które wpływają na rozwiązywany problem. Najbardziej korzystne będzie zawężenie swoich ustaleń do 3-4 najistotniejszych przyczyn.

A1.	Wstępna analiza danych
Na stosownych wykresach przedstawiamy liczby, czyli dane które udało się zebrać podczas pomiaru procesu. To ten moment, kiedy nasze podejrzenia co do potencjalnych przyczyn problemu przybierają realne kształty.
A2.	Weryfikacja hipotez
Ten etap pozwala podjąć decyzję co do istotności wpływu danego czynnika na badany proces. Duże znaczenie w rozwiązywaniu problemów poprzez DMAIC ma myślenie statystyczne. Dzięki statystyce możemy mieć twarde i wiarygodne dowody na wpływ bądź brak wpływy któregoś z czynników na nasz wynik z procesu.
A3.	Lista przyczyn źródłowych
Lista powinna zawierać konkretne, jasne i zweryfikowane w poprzednim kroku (A2) przyczyny, które istotnie wpływają na proces. Z całej listy potencjalnych przyczyn zaproponowanych w fazie MEASURE tutaj zostały tylko te, które istotnie kształtują wyniki.

FAZA IMPROVE

Można powiedzieć, że faza IMPROVE w tradycyjnym podejściu do rozwiazywania problemów jest druga w kolejności. Dzieje się wtedy, kiedy komunikując „szefie, mam problem” (krok pierwszy), od razu słyszymy pytanie „to jak chcesz go rozwiązać?” (krok drugi). Projekt DMAIC konsekwentnie prowadzi nas krok po korku poprzez zdefiniowanie problemu (faza DEFINE), zmierzenie go (faza MEASURE), przeanalizowanie (faza ANALYSE) i dopiero w czwartym, a nie drugim etapie, zaproponowanie rozwiązania. To ważne, ponieważ rozwiązania kierujemy do przyczyn źródłowych a nie symptomów problemu. Celem fazy ANALYSE jest więc przygotowanie, sprawdzenie i wdrożenie rozwiązań eliminujących przyczyny źródłowe problemu.

I1.	Generowanie rozwiązań
Na tym etapie kolejny raz pracujemy z pomocą lejka – szeroko generujemy potencjalne rozwiązania dla rozwiązania problemu. Celem jest jak największa ilość pomysłów.
I2.	Ocena i wybór rozwiązań
Oceniamy i wybieramy najlepsze rozwiązania, które pojawiły się na etapie I1. W tym momencie należałoby uzyskać warunki brzegowe od Sponsora – konieczny jest więc kontakt ze zleceniodawcą.
I3.	Ocena ryzyk
Najbardziej ryzykujemy wtedy, gdy zakładamy, że ryzyka nie będzie. Polecamy porządnie wykonać z zespołem ten krok. Plan reakcji w szczególnych sytuacjach pozwoli uniknąć potencjalnych niespodzianek. Pomocne może okazać się tutaj narzędzie prosto z NASA – FMEA.
I4.	Projekt pilotażowy
W tym kroku testujemy na małej skali wybrane rozwiązanie – najczęściej robi się to na jednej zmianie, jednym dostawcy, jednej maszynie, pod nadzorem inżyniera. Pierwszy raz ingerujemy w proces z nowymi działaniami. Daje to czas na ewentualne drobne korekty przed ostatecznym wdrożeniem rozwiązania.
I5.	Wdrożenie rozwiązania
Gdy rozwiązanie zostało wybrane, ocenione i przetestowane podczas pilotażu przyszedł czas na plan wdrożenia. Powinien on uwzględniać takie kwestie jak: Kto wdraża? Do kiedy? Status wdrożenia. Fazę IMPROVE kończymy realnie wdrożonym rozwiązaniem, a nie tylko samym planem.

FAZA CONTROL

Ostatnia faza projektu DMAIC to faza CONTROL. Jej celem jest weryfikacja uzyskanych wyników oraz ustanowienie nowego standardu dla ich utrzymania w przyszłości. To etap w którym przechodzimy od wdrożonego rozwiązania problemu do wdrożonego i stosowanego nowego standardu, dzięki czemu zyskujemy realne korzyści biznesowe, wiedzę o produkcie i procesie oraz poszerzenia kompetencji zespołu projektowego.

C1.	Ocena uzyskanych wyników
Kolejny raz opieramy się na liczbach, danych, faktach. Analiza PRZED i PO (najlepiej graficzna) odzwierciedla sukces wypracowany z zespołem.
C2.	Ustanowienie nowego standardu
Standaryzacja pomoże utrzymać proces w ryzach i zminimalizować zmienność, która będzie zawsze obecna. Liczne narzędzia, takie jak Poka-Yoke pomogą dostrzec odstępstwo od standardu wychwycone u źródła, a nie u Klienta.
C3.	Wprowadzenie zmian
O ile w C2 niezbędne są narzędzia, tak na tym etapie czas na miękkie zarządzanie. Wprowadzenie zmian i nowego standardu bardzo często wiąże się z konfliktem, obawą przed nowym u pozostałych pracowników. Wprowadzając zmiany musimy mieć pewność, że będą one zrozumiane przez ludzi, zaakceptowane oraz przestrzegane. Warto zadbać również o narzędzie sprawdzające, np. audyt.
C4.	Ocena rezultatów biznesowych
Pokażmy swój wynik – biznes na to czeka. Liczą się wszelkie korzyści finansowe, takie jak przychody (np. zysk, marża), koszty (np. godziny pracy zespołu, konsultacje) oraz korzyści niefinansowe (wzrost kompetencji, zmiany kulturowe organizacji).
C5.	Zamknięcie projektu
To czas tzw. “biznesowego rachunku sumienia” oraz refleksji czy rozwiązania z projektu możemy zaproponować w innych obszarach. Projekt się skoczył, ale wypracowane działania pozostają w procesach. Zamykamy rozdział pt. “projekt DMAIC”, ale książka na temat organizacji jest nadal otwarta.

Podsumowanie

Przedstawione powyżej 23 kroki DMAIC, jak nietrudno zauważyć, przypominają mapę za którą Six Sigma Black Belt czy Green Belt podążą, aby rozwiązać krytyczne problemy biznesowe organizacji. Po drodze znajdują się użyte narzędzia, zdobyte doświadczenie zespołu, przepracowane godziny, certyfikacja, które są wartością dodaną, wypracowaną podczas realizacji projektu. Przy wykorzystanym potencjale zostaną one w organizacji i procesie na długo po zakończeniu projektu.

Szkolenie Six Sigma Black Belt Szkolenie Six Sigma Green Belt