Lean w finansach: Pokonywanie wyzwań. Trwałe ulepszenia.

Cześć, czy możesz nam powiedzieć kilka słów o sobie?

Monika Ścibor-Staniszewska – dyrektorka Centrum Rozwoju Procesów Wsparcia Biznesu, Six Sigma Black Belt, Mentor, Certyfikowany Senior Manager ds. Zarządzania Procesami i Jakością. Od kilkunastu lat zajmuje się automatyzacją, digitalizacja, optymalizacją procesów biznesowych oraz upraszczaniem procesów w organizacji. Od lat jestem pasjonatem i praktykiem Lean Management, Six Sigma oraz optymalizacji procesów oraz ich automatyzacji poprzez RPA, low-code, no-code, AI i inne rozwiązania.

Po pracy najchętniej angażuję się w inicjatywy społeczne, szczególnie jeśli chodzi o pomoc bezdomnym zwierzętom, moje moWo to „Nie kupuj, adoptuj”.

Jak zaczęła się Twoja przygoda z Lean ?

Monika Ścibor-Staniszewska: Wszystko zaczęło się w 2011 od szkolenia Six Sigma Green Belt, to był właśnie ten moment złapania bakcyla w optymalizacji procesów, a potem już jakoś poszło 😊 Black Belt Six Sigma, certyfikaty, konferencje, spotkania i niesamowite społeczności!

Kiedy i dlaczego SCB zdecydował się na wprowadzenie metodyki Lean?

MŚ-S: Od wielu lat w Banku optymalizujemy procesy, na początku nawet nie nazywaliśmy tego wprost Lean mimo iż stosowaliśmy narzędzia Leanowe i Six Sigmowe. Dla naszego banku ważne jest ciągłe doskonalenie procesów i ich rozwój oraz optymalizacja, automatyzacja stąd metodyka Lean i Six Sigma dostarczają świetnego paliwa w tym temacie. Uważamy też, że Lean się „nie wdraża”, to nie jest jednoroczny projekt, to pewna kultura organizacyjna i „zdrowe nawyki”. Nie traktujemy Lean jak jednorazową dietę, jest to ważne aby wypracować w nas zdrowe nawyki procesowe na każdym szczeblu działania firmy.

Proszę opisz swoją rolę jako dyrektorki w kontekście wdrażania Lean w SCB.

MŚ-S: Moją rolą jest budowanie strategii rozwoju i ciągłego doskonalenia Lean w organizacji, budowa programów rozwojowych, programów podnoszenia kompetencji oraz prowadzenie zespołów projektowych, które wspólnie w organizacji rozwiązują problemy biznesowe, a metodyka Lean jest wielką pomocą w budowaniu rozwiązań i standaryzacji procesów, które potem mogą być automatyzowane.

Czy mogłabyś się podzielić przykładami konkretnych problemów, które Lean pomógł rozwiązać w Waszej organizacji?

MŚ-S:

• Digitalizacji i cyfryzacja ankiet dla kandydatów do pracy w Banku
• Skrócenie czasu decyzji indywidualnej dla pożyczek o wysokich kwotach
• Skrócenie czasu oczekiwania klienta na wydanie decyzji do umów pożyczek zdalnych i kredytów celowych
• Optymalizacja procesu zamawiania i dystrybucji karty kredytowych
• Optymalizacja procesu rozpatrywania zgłoszenia kwestionowanej transakcji autoryzowanej dla karty kredytowej.
• Cyfryzacja procesu szkolenia produktowego

Jakie kroki zostały podjęte, aby przygotować pracowników do stosowania narzędzi Lean?

MŚ-S: Kluczowe jest zbudowanie strategii rozwoju Lean pasującej do obecnej dojrzałości firmy, nie chodzi aby nagle wdrażać wszystko na raz i na wszystkich polach. Lean u nas współdziała z Agile, automatyzacją i digitalizacją procesów, jest dopełnieniem procesowym wielu projektów. Ważne aby rozumieć że Lean nie jest receptą na wszystko w organizacji, trzeba odpowiedniego skroić zakres i program rozwoju Lean do odpowiednich obszarów, interesariuszy i ich potrzeb oraz rozwoju organizacji. W Santander od wielu lat mamy dedykowane zespołu zajmujące się optymalizacją procesów z kompetencjami Six Sigma Green Beltów, a od dwóch lat rozwijamy akademię Lean, która ma na celu podniesienie kompetencji leanowych pracowników także w innych zespołach.

Aby móc przygotować taka akademię wewnętrzną, sami musieliśmy posiąść wiedzę jak to się robi najlepiej, stąd szkolenia Lean i Six Sigma od ABK były tu kluczowe. Każda osoba z mojego zespołu ma przynajmniej jedno szkolenie ukończone w ABK, bez tego nie bylibyśmy zdolni dalej nieść wiedzę i uczyć pozostałych pracowników Lean.

Jakie są główne wyzwania, z którymi trzeba się zmierzyć podczas wdrażania Lean w usługach?

MŚ-S: Myślę że tempo rozwoju biznesu jest głównym wyzwaniem, dziś biznes nie czeka, rozwój jest bardzo dynamiczny, więc też usługi Lean muszą się do tego dostosować. Stąd właśnie u nas diagnoza procesu i pierwsze rozpoznanie potrzeb w projektach jest realizowane przez zespoły procesowe, które standaryzują procesy, szukają dopasowanych rozwiązań i dopiero potem uruchamiamy projekt IT z wybranym narzędziem np. RPA, chatbot, voicebot itd.

Jakie narzędzia i techniki Lean są najczęściej używane w Waszym banku?

MŚ-S: Te najprostsze rozwiązania są najczęściej stosowane tj. gemba, mapa procesu i sipoc, czasem VSM. W naszym standardzie procesów obowiązkowo musi być mapa procesu i SIPOC oraz karta procesu opisująca metrykę procesu. Dlaczego akurat te? Bo są to uniwersalne narzędzia, łatwe i zrozumiałe przez każdego pracownika, nawet takiego który nigdy nie miał szkoleń Lean.

Tych właśnie narzędzi można się nauczyć na szkoleniu „Lean w usługach”, otrzymać nawet gotowe szablony i wspólnie poćwiczyć jak najlepiej realizować te narzędzia.

Od jakiegoś czasu we współpracy z ABK i Santander prowadzi wspólne szkolenie „Lean w usługach”? Jakie tematy i umiejętności, które są na nim omawiane, są dla SCB kluczowe?

MŚ-S: Przede wszystkim dzielmy się naszymi przykładami ze świata bankowości z praktycznych wdrożeń zrealizowanych przez naszych Lean adeptów i Lean liderów. Podczas szkolenia prowadzimy blok „Praktycy dla praktyków”, gdzie nasi Lean adepci i Lean liderzy pokazują narzędzia użyte w konkretnych kontekstach oraz można zobaczyć ich prawdziwe projekty, które są na pewno inspiracją dla osób na szkoleniu. Możemy wspólnie z uczestnikami szkolenia dzielić się doświadczeniem i wymianą opinii oraz czasem nawet „poburzować” wspólnie nad jakimś rozwiązaniem.
Często niesamowite jest to, że mimo różnych banków, tematy, procesy i problemy są te same 😊

W tym szkoleniu, oprócz uczestników z innych firm, brała udział grupa pracowników SCB. Czy zauważyliście różnice w efektywności pracy/funkcjonowaniu procesów po udziale w tym szkoleniu?

MŚ-S: Tak, na pewno osoby te szybciej wyłapują mudy w procesach, chętniej się zgłaszają do zmiany procesów i po prostu to robią. Pracownicy po szkoleniu bardziej rozumieją związek KPI i wpływem na procesy oraz mają umiejętności i narzędzia do optymalizacji procesów.

Czy macie jakieś konkretne wskaźniki wydajności (KPI) związane z wdrażaniem Lean?

MŚ-S: Mamy KPI jakościowe i ilościowe procesów i wiemy które projekty / zmiany Lean jak wpłynęły na poprawę tych wskaźników, stad wiemy jak Lean przynosi wartość biznesowi. Mamy też wskaźniki a raczej dane dot. ilości osób z kompetencjami Lean, poziomem umiejętności (adept, lider, expert, master) oraz z ich rozwojem i projektami jakie prowadzą.

Jakie są plany na przyszłość związane z dalszym rozwojem Lean i szkoleniami w Waszym banku?

MŚ-S: Wprowadzamy cykliczne szkolenia Lean do naszego systemu wymiany wiedzy w Banku, jest to plaporma gdzie pracownicy szkolą pracowników, stąd rozszerza się nasza wiedza i kompetencje leanowe.

Dodatkowo budujemy społeczność procesowców w firmie (tzw. „guildia”), gdzie osoby chętne będą mogły wymieniać się wiedzą, projektami oraz szkoleniami Lean.

Jakie są główne korzyści wynikające ze szkolenia „Lean w usługach”, zwłaszcza w kontekście bankowości?

MŚ-S: Zrozumienie narzędzi i recepty kiedy je się stosuje, ważne jest to aby nie tylko mieć narzędziownik kompetencji, ale aby ludzie wiedzieli kiedy dane narzędzie powinno być zastosowane, dla mnie jest to kluczowa korzyść szkolenia. Dodatkowo szkolenie z ABK to nie tylko „zwykłe” szkolenie, to też część projektowa, która jest najciekawsza, to ona daje „power” szkoleniu i pokazuje możliwość zastosowania wiedzy w praktyce. Kluczowe jest też możliwość konsultacji z ABK podczas projektu i szkolenia, to niesie wartość dla każdej osoby bo jest to „oparcie” gdy zaczynają się problemy w projekcie.

Czy są jakieś szczególne osiągnięcia lub historie sukcesu, o których chciałabyś nam opowiedzieć?

MŚ-S: Moje serce zawsze rośnie przy każdym Lean liderze i Lean adepcie, gdy widzę ich certyfikację i zaangażowanie w projekt oraz potem efekty. Jestem niesamowicie dumna z każdej osoby w naszej firmie, która podjęła tą drogę i dalej w niej trwa. W moim zespole pracuje obecnie dziewczyna, która kilka lat temu zaczynała swoją karierę w banku na stanowisku młodszego specjalisty contact center. Jak wiadomo praca w contact center była wymagająca i nigdy nie ma czasu aby optymalizować procesy, tylko trzeba odbierać „słuchawkę”. Dziewczyna zaczęła zgłaszać optymalizacje procesów, potem sama je wykonywała wraz z zespołem jak już była koordynatorem i zastępcą kierownika. Ciekawość Lean i optymalizacji procesów doprowadziła do przebranżowienia totalnie kompetencji i umiejętności i dziś pracuje jako Manager ds. Procesów szkoląc innych młodszych kolegów i koleżanki oraz optymalizując procesy co dnia jako Jej podstawowa praca w firmie.

To pokazuje że złapanie „bakcyla” może przerodzić się w pasję, a gdy jeszcze praca jest pasją to czego więcej trzeba?

Sprawdź ofertę naszych szkoleń:
https://abk.pl/co-robimy/lean-w-uslugach/

Sprawdź kalendarz szkoleń Lean w usługach (KLIKNIJ).