Problem problemowi nierówny – dobre praktyki w definicji problemów i celów

Wyobraźmy sobie dwie sytuacje. W pierwszej problem definiujemy jako:

„Zbyt mała sprzedaż naszego kluczowego produktu „. 

Lub przykład z branży produkcyjnej:

„Wydajność hartowania stali poniżej oczekiwań”. 

Brzmi znajomo? To tak zwany temat-ocean, w którym łatwo utonąć. Gdzie zacząć? Co analizować? Kto jest odpowiedzialny?

A teraz druga sytuacja. Problem zdefiniowano następująco:

„Sprzedaż produktu X w segmencie klientów B2B w Q2.25 spadła o 15% w porównaniu do Q1.25, przy akceptowalnym spadku kwartalnym do 2%”

Lub przykład z branży produkcyjnej:

„Wydajność pieca hartowniczego A w Q1 2025 wyniosła 100 sztuk na godzinę, na zmianę dla detali XYZ, przy akceptowalnej wydajności 120 sztuk na godzinę, na zmianę dla XYZ”. 

Różnica jest kolosalna. Precyzyjna definicja nie oznacza zwięzłej definicji, oznacza posiadanie świadomości jak wygląda stan obecny problemu i zawęża pole poszukiwań i pozwala skupić się na konkretnych danych – może na pierwszy rzut oka wyglądać na skomplikowane, jednak precyzja jest tutaj kluczowa.

Zamiast pisać ogólne analizy rynku, możemy od razu sprawdzić, co zmieniło się w danym segmencie i w określonym czasie. Krótka, ale treściwa definicja jest jak GPS – nie opisuje całej mapy, ale wskazuje dokładny cel podróży.

Jednym z najczęstszych błędów jest mylenie objawów z prawdziwą przyczyną problemu. Widzimy, że pracownicy często popełniają błędy w raportach (objaw) i od razu tworzymy cel: „Zorganizować szkolenie z tworzenia raportów„. To może być strata czasu i pieniędzy, jeśli prawdziwy problem leży gdzie indziej.

Z pomocą przychodzi technika „5 x Dlaczego” (5 Whys), spopularyzowana przez Toyotę.  Polega na zadawaniu pytania „Dlaczego?” tak długo, aż dotrzemy do źródła problemu.

• Problem: Pracownicy składają raporty z błędami.
  • Dlaczego? Bo spieszą się, by zdążyć przed deadlinem.
  • Dlaczego? Bo proces zbierania danych jest czasochłonny.
  • Dlaczego? Bo muszą ręcznie kopiować dane z trzech różnych systemów.
  • Dlaczego? Bo systemy nie są ze sobą zintegrowane.
  • Dlaczego? Bo wdrożenie modułu integracyjnego zostało odłożone w czasie z powodu cięć budżetowych.

Okazuje się, że prawdziwym problemem nie jest brak umiejętności pracowników, a brak integracji systemów. Cel „Zintegrować systemy X, Y, Z do końca roku” jest znacznie skuteczniejszy niż organizacja kolejnego szkolenia.

Często definiujemy problem przez pryzmat jego braku rozwiązania. Mówimy: „Problemem jest to, że nie mamy nowego systemu CRM” albo „Brakuje nam ludzi w zespole„. Taka definicja zamyka nas na inne możliwości i od razu narzuca konkretne działanie (zakup CRM, rekrutacja).

Dobra definicja problemu powinna być neutralna i skupiać się na faktycznym stanie rzeczy.

• Błędna definicja: „Problemem jest brak automatyzacji w procesie obsługi klienta.”
• Prawidłowa definicja:

„Czas odpowiedzi na zapytanie klienta z kategorii A wynosi średnio 48 godzin, przy akceptowalnym czasie wynoszącym maksymalnie 24 godziny.”

Druga definicja otwiera pole do dyskusji o różnych rozwiązaniach. Może to być automatyzacja, ale równie dobrze reorganizacja pracy, uproszczenie procedur czy wdrożenie nowego kanału komunikacji. Nie zamykaj sobie drzwi, zanim jeszcze nie zaczniesz szukać właściwego wyjścia.

Kiedy mamy już precyzyjnie zdefiniowany problem, określenie celu staje się znacznie prostsze. Tu z pomocą przychodzi znana, ale wciąż niedoceniana koncepcja SMART.

Dobry cel powinien być:

• S – Simple (prosty) – definicja celu jest zrozumiała dla wszystkich,
• M – Measurable (mierzalny) – cel został określony wartościowo,
• A – Ambitious (ambitny) – jest wystarczająco ambitny (trudny)…
• R – Realistic (realistyczny) – …lecz możliwy do osiągnięcia,
• T – Time-bound (określony w czasie) – ma jasno określony termin realizacji (konkretna data)

Przykład:

Odnieśmy się do przykładu z sektora produkcyjnego przedstawionego powyżej:

„Wydajność pieca hartowniczego A w Q1 2025 wyniosła 100 sztuk na godzinę, na zmianę dla detali XYZ, przy akceptowalnej wydajności 120 sztuk na godzinę, na zmianę dla XYZ”. 

Cel: wzrost wydajności pieca hartowniczego A z wartości średniej 100 sztuk na godzinę na zmianę dla detali XYZ do 120 sztuk, do dnia 5 grudnia 2025 roku.

Taki cel jest jasny, mierzalny i bezpośrednio adresuje zdiagnozowany problem. Zamiast pisać elaboraty o „strategiach zwiększania sprzedaży”, mamy konkretny plan działania.

W rozwiązywaniu problemów, podobnie jak w wielu innych dziedzinach życia, jakość jest ważniejsza od ilości. Godzina poświęcona na precyzyjne zdefiniowanie problemu i celu może zaoszczędzić tygodnie bezproduktywnej pracy i frustracji.

Zanim następnym razem otworzysz pusty dokument, by opisać problem, zatrzymaj się. Zadaj sobie i swojemu zespołowi pytanie: „Co tak naprawdę jest problemem?”. Odpowiedź zawarta w  jednym, celnym zdaniu będzie warta więcej niż dziesięć stron analizy.