Rozmowa z absolwentem – Bartosz Kolasa

Spełnia się jako tata, a w firmie sprawuje pieczę nad wieloma zespołami. To urodzony “strateg operacyjny”. Musiał wyjść ze swojej perspektywy, żeby wejść w nowy etap w swojej organizacji. Wyniki przerosły oczekiwania. A to dopiero początek.

Na czym polega Twoja praca?

Jestem dyrektorem departamentu strategii i rozwoju w obszarze operacji i obsługi szkód w AXA. Nadzoruję dość zróżnicowane tematycznie zespoły, między innymi call center zajmujące się rejestracją i przyjmowaniem zgłoszeń. Nadzoruję również zespół od obsługi reklamacji, zespół zajmujący się obsługą szkód zagranicznych – to jest ta część operacyjna. Oprócz tego mam taką działkę “analityczno-wspierającą”. I tam mam własnie analityków, osoby odpowiedzialne za tworzenie raportów, zespół, który zajmuje się innowacjami i robotyką, kontrolą, i na koniec także zespół trenerów.

Brzmi jak duża odpowiedzialność (śmiech). W jakim szkoleniu Akademii Białego Kruka uczestniczyłeś?

Uczestniczyłem w szkoleniu Six Sigma Green Belt w Warszawie – marzec, kwiecień, maj. Wspominam je bardzo dobrze. Było to bardzo pouczające, otwierające nowe ścieżki, dające inspiracje do pewnych działań i też pomogło mi poukładać fragmenty mojej wiedzy, które pochodziły z różnych obszarów, a zamieniły się w pewną logiczną całość.

Opowiedz nam o swoim pierwszym projekcie, który zrealizowałeś w ramach szkolenia.

Projekt dotyczy wynajmu pojazdów zastępczych. To jest zjawisko, które powoduje w procesie likwidacji szkód, że rosną nam koszty odszkodowań. Mówimy tu o takiej sytuacji, kiedy nasz ubezpieczony jest sprawcą, poszkodowany przychodzi do nas, żeby uzyskać odszkodowanie i należy mu się w ramach naprawy jego pojazdu, np. pojazd zastępczy na czas tej naprawy.

Problem był taki, że w całej puli klientów, którzy chcą dostać pojazd zastępczy, duża część (w granicach 50%) nie wynajmowała tego pojazdu zastępczego od nas. Nie od naszych partnerów tylko – jak to nazywamy z rynku. Nie mieliśmy nad tym kontroli, potrafiliśmy po kilku miesiącach dostać faktury za pojazdy, o których nie mieliśmy pojęcia, że były wynajęte.

W związku z czym założenie projektu było takie, że osiągniemy w tej puli pojazdów zastępczych 70% wynajmów proponowanych przez nas. Projekt przyniósł wynik przekraczający 70%. Jednakże jesteśmy wciąż w fazie control. Na chwilę obecną udało się osiągnąć zamierzone cele, projekt trwał od kwietnia do września. Szybko uzyskaliśmy rezultaty. O tym mówiono nam właśnie na szkoleniu, że samo rozpoczęcie projektu powoduje, że ludzie zyskują jakąś nową świadomość na pewien temat i zaczynają się inaczej zachowywać.

Fajne jest to, że na szkoleniu były osoby z różnych bajek. Miałem okazję zapoznać się z sektorem przemysłowym. Ciekawie było posłuchać o kilku projektach. Pamiętam osobę z sektora logistyki, która miała projekt dotyczący lepszego wykorzystania powierzchni magazynowej i to było naprawde ciekawe słuchanie, jak każdy cm tej powierzchni jest wykorzystywany, jak złe oznakowania podłóg potrafią sprawić, że tracimy istotne sumy pieniędzy.

Uważam, że cały ten projekt jest tak naprawdę o nauce pokory. Obejmując stanowisko menedżerskie, możemy nadzorować pewne procesy, patrząc na liczby, oglądając raporty, siedząc przy biurku. Potem okazuje się, że nic o nich nie wiemy. Powoli staje się oczywistym, że to rozmawiając z ludźmi, próbując zrozumieć ich problemy, motywując ich i inspirując do dzielenia się swoimi doświadczeniami, zaczynamy rozumieć, co się wokół nas dzieje.

Myślę, że to ważne słowa dla tych, którzy zastanawiają się nad wejściem w świat DMAIC.

W naszej organizacji, po tych trzech projektach pilotażowych DMAIC owych, które okazały się dużym sukcesem, ostatnia faza – control – nadal trwa, ale już wyniki są pozytywne. Chętnych do realizacji projektów wciąż przybywa. Co więcej, odnoszę wrażenie, że niektóre propozycje projektów godne będą certyfikacji Black Beltowej. Są multidyscyplinarne.

DMAIC dla mnie nakłada bardzo duży rygor pracy i ta metoda jest bardzo sformalizowana. Do takich sytuacji, których nie posiadamy rozwiązania, przyczyny, jest idealny.

W drodze do certyfikacji Six Sigma Green Belt musisz zrealizować jeszcze drugi projekt.

W przyszłym tygodniu rozpoczynam drugi projekt, po jego zakończeniu mam nadzieję, że będę się certyfikował. Tym razem biorę pod lupę skargi i reklamacje, sprawy sądowe i próbę ograniczenia ich liczby.

Jakich innych metod i narzędzi używacie?

Lean dopiero odkrywamy. Tworzymy warunki do znacznie szybszego przepływu pracy w obszarze likwidacji szkód i wprowadziliśmy system komunikacji kanban, który fajnie funkcjonuje. To inicjatywa menadżerów, ale pracownicy są w również mocno zaangażowani. Swoją drogą, oglądanie, jak wygląda przepływ pracy biurowej, jest niesamowite. Wydawać by się mogło, że nie jest to łatwe do pokazania, ale mamy tablice, na których wszystko widać. A poza tym, ludzie są na granicy podekscytowania.

Co zmieniło w Twoim życiu szkolenie Six Sigma Green Belt?

Na pewno stałem się bardziej krytyczny w sensie oglądu rzeczywistości np. wchodzę do jakiegoś lokalu i widzę, jak beznadziejna jest tu obsługa. Nie mają żadnego planu, wszyscy robią to samo, przez co kolejka liczy 15 osób za każdym razem.

Certyfikat na poziomie Green Belt daje dużą zawodową pewność siebie oraz świadomość, że jest sposób na wszystko. A optyka Black Beltowa, gdzie łączymy cegiełki z różnych obszarów, powoduje w zasadzie, że jest się gotowym do każdej pracy.