Six Sigma or not? Odcinek drugi, czyli o mądrym wykorzystaniu DMAIC

W projektach DMAIC, już na początku fazy Define zaczynamy przyglądać się procesowi. Pytamy o proces, patrzymy na proces, aby w konsekwencji go mierzyć i w niego ingerować. Jest to bardzo pomocne, jeśli środowisko, w którym działamy, patrzy na naszą biznesową rzeczywistość przez pryzmat procesów. Jest jeszcze lepiej, kiedy oprócz spojrzenia procesowego mamy wdrożone w tych procesach uzgodnione standardy. Innymi słowy, nasze procesy funkcjonują w sposób uporządkowany i powtarzalny.

Brak takich standardów lub nieumiejętność ich dotrzymywania skutkuje tym, że badanie procesu metodyką DMAIC jest bardzo trudne lub wręcz niemożliwe – zamiast powtarzalnego procesu mamy wówczas na operacyjnym stole nieustannie zmieniający się fenomen. Pływające zjawisko, w którym trudno wyłonić powtarzalne relacje pomiędzy przyczynami, a skutkami. Zmieniają się one wtedy z godziny na godzinę, z operatora na operatora, ze zmiany na zmianę. W takich sytuacjach, DMAIC raczej nie jest rozwiązaniem idealnym. Najczęściej wystarczy uporządkowanie procesu i/lub przywrócenie go do obowiązującego standardu. Używając kulinarnego odniesienia – trudno badać wpływ typu mąki na kruchość ciasta, jeśli za każdym razem odmierzamy jej przypadkowe ilości i inaczej nastawiamy piekarnik. A zatem – najpierw proces, potem projekt.

W filozofii Lean mówi się o 8 rodzajach strat, w języku japońskim nazywanych MUDA. Lista ta obejmuje zjawiska takie jak: nadprodukcja, nadmierne zapasy, błędy i wady jakościowe, oczekiwanie, nadmierne przetwarzanie, zbędny transport, zbędny ruch oraz niewykorzystany potencjał pracowników.

Straty te często daje się rozpoznać poprzez uważną obserwację miejsca pracy (z jap. Gemba) lub poprzez stosowanie narzędzi diagnostycznych takich jak np.: Mapowanie Strumienia Wartości  (z ang. VSM, czyli Value Stream Mapping). Nauczenie się, jak te marnotrawstwa odkrywać, to milowy krok w rozwoju każdej firmy. Z kolei do ich usuwania wystarczą zazwyczaj metody prostsze niż DMAIC. Pytanie tylko, czy je znasz i potrafisz użyć…

Wiele z podstawowych rodzajów strat, które odkrywamy w procesach, daje się usunąć bez sięgania po zaawansowane metodyki. Czasami wystarczy wręcz zakasać rękawy i „po prostu to zrobić”. (Czyli np. w końcu dokręcić obluzowany element czy też przeinstalować system w zawieszającym się terminalu). Ot tyle. Bywa jednak i tak, że potrzebujemy sięgnąć po bardziej uporządkowane podejście w którym odnajdziemy i usuniemy przyczyny problemu. Świetnie radzą sobie z tym podstawowe metody rozwiązywania problemów, takie jak np.: A3, PDCA, 8D, RCA.

Umiejętność systematycznego ich wykorzystywania, nie jest warunkiem koniecznym do wdrażania programu Six Sigma. Jednak brak tej umiejętności powoduje, że mamy do dyspozycji całą masę „nisko wiszących owoców”, do których zebrania drabina DMAIC jest nam zupełnie niepotrzebna. Jest więc duża szansa na to, że w takim środowisku można uzyskać bardzo atrakcyjne rezultaty, stosunkowo niskim nakładem sił i środków.

Brak uporządkowanego podejścia wykorzystującego podstawowe narzędzia rozwiązywania problemów powoduje też ryzyko, że do projektów DMAIC będą trafiały problemy nieadekwatne – najczęściej zbyt proste. Takie, w których samo zmapowanie procesu, zebranie i podstawowa analiza danych, dadzą bardzo dobre rezultaty. Dla przypomnienia – do projektów DMAIC powinny trafiać te tematy, które przez dłuższy czas, skutecznie opierają się naszym działaniom mającym rozwiązać dany problem. Takie, w których próbowaliśmy już podstawowych metod, w których interweniowali nasi eksperci, w których testowaliśmy różne zmiany i modyfikacje, a pomimo naszych wysiłków problem wciąż powraca. Zaczynanie od DMAIC w dopiero co odkrytym problemie, będzie zazwyczaj przerostem formy nad treścią. Podsumowując – zacząć warto od najprostszych interwencji. Jeśli one zawodzą, a temat nie traci na ważności – wtedy wytocz swoje najcięższe działa. Tak, DMAIC to nie łapka na muchy. Nie masz łapki – nie inwestuj w armatę.

Kiedy w danej organizacji pojawiają się Black i Green Belci, wraz z nimi pojawia się też nowa metodyka prowadzenia projektów, jaką jest DMAIC. Najczęściej jednak, projekty DMAIC nie są jedynym rodzajem projektów, które dana organizacja uruchamia. Są przecież projekty rozwojowe, wdrożeniowe, projekty wprowadzające uzgodnione zmiany, aktualizacje, projekty migracji, transferu, optymalizacji etc. DMAIC jest jedną z metodyk, która pojawia się w naszym portfelu. I tu do sedna – dobrze, jeśli jest jakiś portfel metodyk i ktoś nad tym portfelem panuje.

Jeśli w danej organizacji istnieje kultura zarządzania projektami wraz ze wspierającymi ją systemami – będzie nam dużo łatwiej prowadzić działania w programie Six Sigma. Więcej uwagi będziemy mogli wówczas poświęcić merytoryce każdego z zagadnień, a mniej administrowaniu całym przedsięwzięciem. Czym większe jest doświadczenie organizacji w zarządzaniu projektami – tym łatwiej nam będzie działać w formule w której jest lider, sponsor, zespół, zakres, cele, kamienie milowe etc. Logika DMAIC wraz z wypełniającymi ją narzędziami, jest tu jedynie pewnym dodatkiem i kluczowym uzupełnieniem. Jeśli istnieje struktura do zarządzania projektami, łatwiej nam będzie ten dodatek do naszego portfela projektów włożyć.

Pisząc o talentach, mam na myśli potencjał ludzki organizacji. Innymi słowy – uporządkowane zadbanie o rozwój i kształt kariery najlepszych ludzi w Twojej firmie.

Dlaczego jest to istotne? Ponieważ pozwala na lepsze poprowadzenie procesu personalnego dla stanowisk Six Sigma Black Belt. A to jeden z czynników o bardzo dużym wpływie na rezultaty programu. Posiadanie umiejętności dobrego zarządzenia procesem personalnym (rekrutacja, selekcja, wdrożenie, ocena i rozwój, motywowanie, wyjście z programu) to solidna karta w ręce podczas Six Sigmowej rozgrywki. Zwiększa ona szanse na to, że kariery naszych Black Beltów będą toczyły się w sposób przemyślany i zaplanowany, a nie będą jedynie losową wypadkową różnych zdarzeń i decyzji.

Jako przykład takiego podejścia przychodzi mi na myśl model, o którym opowiadał mi kiedyś pewien Master Black Belt z firmy Phillips. W modelu tym, pierwszy projekt każdego początkującego Black Belta, można by opisać słowami: mały-lokalny. Kolejny projekt (lub projekty) na ścieżce Black Belta to już jednak te, o których należy powiedzieć duży-lokalny (nadal znany i ograniczony obszar działania, jednak dużo większa stawka). Jeśli kariera ta przebiega bez przeszkód, kolejnym wyzwaniem są projekty małe-globalne, a każdą ścieżkę rozwoju Black Belta zamyka zazwyczaj realizacja projektu dużego-globalnego (duży problem strategiczny, występujący najczęściej na poziomie ponadnarodowym). Po finalizacji tego projektu, Black Belt kończy swoją działalność i trafia ponownie do biznesu na przygotowane wcześniej stanowisko (często na poziomie kluczowej kadry menedżerskiej). Oczywiście nie wszystkim kandydatom udaje się przebyć całą tą ścieżkę, na tym jednak właśnie polega uporządkowane podejście do zarządzania talentami. Wiemy kogo szukamy, wiemy jakie kompetencje potrzebujemy zbudować, wiemy co się z kandydatem w tym procesie dzieje i na tej podstawie podejmujemy decyzje. Ubolewam nad tym, że takie podejście to wciąż niestety rzadkość… Codzienność to w wielu firmach wciąż wysłanie kogoś na szkolenia i oczekiwanie rezultatów. Na tym się najczęściej planowany rozwój kończy.

Posługując się językiem ludzi Six Sigma, można powiedzieć, że gotowość do startu wdrożenia programu Six Sigma można by opisać daną ciągłą, a nie dyskretną. To nie jest odpowiedź TAK – NIE. GOTÓW – NIEGOTÓW. To jest skala. Zaadresowanie tematów które tutaj przedstawiłem, będzie przesuwało Twoją organizację na tej skali w kierunku większej gotowości do pełnego wdrożenia programu Six Sigma. Ich brak, będzie Cię od tego końca skali oddalał. A co to oznacza „pełnego wdrożenia”? O tym już w następnym, podsumowującym cały cykl odcinku.

KamiL Torczewski