Six Sigma or not? Odcinek pierwszy.

Odcinek pierwszy tego cyklu, skierowany jest przede wszystkim do tych z Was, którzy z pozycji menedżerskiej rozważają wdrażanie w swoim obszarze programu Six Sigma. To moje „TOP 3 Duże Pytania”, które warto zadać przed podjęciem takiej inicjatywy. W kolejnych odcinkach będą pytania nieco mniejsze, ale również godne uwagi. Na koniec cyklu, zaproponuję natomiast syntezę całości, która pomoże Wam wyciągnąć konstruktywne wnioski. Taką mam przynajmniej nadzieję. I będzie też coś dla tych, którzy patrzą na Six Sigma z perspektywy kandydata na Black Belta. Póki co jednak, pytanie pierwsze to…

Pisałem o tym już wiele razy, ale zawsze warto powtórzyć – Six Sigma to program, którego głównym celem jest wsparcie organizacji w skutecznej realizacji przyjętej strategii. Pojawia się zatem pytanie, jak ten cel realizować, jeśli nie ma strategii? Albo kiedy strategia „Podobno jest…”, ale nikt nie wie jaka? Okazuje się, że jakimś cudem wiele organizacji w takich właśnie warunkach próbuje Six Sigma wdrażać. Zazwyczaj po prostu szkoląc Green/Black Beltów i sugerując im, aby znaleźli sobie jakieś zajęcie. Patologia ta nie polega nawet zawsze na tym, że nie ma strategii – częściej na tym, że nie ma łączności pomiędzy strategią, a programem Six Sigma. Niezależnie od sytuacji, prowadzi to często do stanu, w którym program Six Sigma i projekty DMAIC zamiast wspierać realizację strategii, zaczynają krążyć wokół biznesu, stając się powoli samo wystarczającym bytem. Bytem, który sam sobie szuka problemów, sam je rozwiązuje i sam się na końcu z tego cieszy. Grupa Black Beltów w takiej firmie, zamiast być szanowaną, elitarną jednostka do rozwiązywania najtrudniejszych problemów, staje się kabaretową trupą, serwującą kiepskie żarty… Przykro na to patrzeć.

Aby zatem móc powiedzieć o zdrowo funkcjonującym programie Six Sigma musimy być w stanie pokazać jego silny związek ze strategią organizacji. Zanim więc uruchomisz swoje pierwsze działania w programie Six Sigma, zastanów się, czy Twoja organizacja posiada czytelną dla wszystkich wizję, misję i strategię. Czy załoga statku wie, dokąd płynie? Czy kapitan, nawigator i inni oficerowie są przekonani co do aktualnego celu podróży? Czy w sposób jasny i czytelny komunikują to załodze? Jeśli te warunki nie są spełnione, szybsze i bardziej wydajne wiosłowanie, może jedynie oddalić nas od celu i wprowadzić jeszcze większy chaos. I szkoda by się było w takich okolicznościach rozbić o biznesowe skały… 

Używana w programie Six Sigma metodyka DMAIC, to wspaniałe narzędzie do rozwiązywania problemów. We właściwych rękach, potrafi sobie poradzić nawet z tymi tematami, które przez wiele lat opierały się zmianie. Dobrze wykorzystany DMAIC może rozbroić nawet najbardziej skomplikowaną bombę. Tak, DMAIC to fenomenalne narzędzie, kompletnie jednak bezużyteczne w organizacji, w której każdy menedżer wciąż opowiada, że „Jest super” albo „We are fine”. 

Przestrzeń dla sensownego wykorzystania dobrodziejstw Six Sigma pojawia się wówczas, kiedy w firmie spełnione poniższe dwa warunki:

• Posiadamy mechanizmy pozwalające na systematyczne identyfikowanie problemów występujących w procesach. 
• Potrafimy o tych problemach rozmawiać. Potrafimy kłaść je przed wszystkimi na stół, aby się wspólnie nad nimi zastanawiać.

Spełnienie tych warunków, choćby w podstawowym stopniu, to niezbędne minimum wymagane do tego, aby jakakolwiek rozmowa o Six Sigma miała sens. Jeśli dane jest Ci funkcjonować w organizacji, w której „Wszystko działa wspaniale”, a posłańców przynoszących niepokojące wieści wyrzuca się z hukiem za drzwi – wówczas albo poszukaj sobie innego pomysłu na rozwój, albo zmień środowisko. Bo dla Six Sigma w takiej organizacji zwyczajnie nie ma miejsca. 

Często zdarza mi się powtarzać, że Six Sigma to pojazd, który napędzany jest paliwem, nalewanym z dystrybutora opisanego: „Liczby, dane, fakty”. W każdym jednym projekcie DMAIC, uchwycenie problemu biznesowego za pomocą liczby lub wskaźnika, za pomocą opisującej problem zmiennej wyjściowej, jest jedną z pierwszych rzeczy które musimy zrobić. Bez tego nie da się pójść dalej. Potrzebujemy liczb. Nie zawsze jednak, są one dostępne, co więcej – nie zawsze otoczenie sprzyja, aby je zacząć zbierać.

Zdarzają się nawet duże, rozrosłe organizacje, które wciąż zarządzane są (często własnoręcznie przez właściciela) na tzw. „czuja”. W takich organizacjach, najczęstsza odpowiedź na pytanie „Skąd wiesz?” to odpowiedź: „Z doświadczenia. Ty młody jesteś i nic nie rozumiesz.”. I może być tak, że taki styl kierowania jakimś cudem działa. Że intuicja i doświadczenie nikogo nie zawodzi i podejmuje się zawsze najlepsze decyzje. Nie jest to jednak środowisko, w którym łatwo będzie o prowadzenie projektów DMAIC, ponieważ te, bezwzględnie wymagają przesunięcia naszej uwagi z „doświadczenia” na „liczby, dane i fakty”. Potrzebne jest odejście od „Wiem, bo wiem.”  i przesunięcie się do „Zmierzyłem, policzyłem i wiem”.

Rozważając gotowość firmy do wdrożenia programu Six Sigma, warto zapytać w jakim stopniu firma mierzy wyniki swoich działań. W jakim stopniu decyzje podejmowane są w oparciu o liczby, dane i fakty. W jakim stopniu nasze kluczowe procesy są opomiarowane. Mowa tutaj o wszelkiego rodzaju miarach i wskaźnikach używanych do odzwierciedlania stanu rzeczy – począwszy od wywodzących się ze strategii wskaźników KPI (z ang. Key Performance Indicators), aż po operacyjne wskaźniki opisujące różne „drobne” aspekty naszej działalności. Mogą to być wszelkie wskaźniki finansowe, sprzedażowe, jakościowe, wydajnościowe, związane z zadowoleniem klienta, wskaźniki z obszaru personalnego itd…

Wdrażanie programu Six Sigma nieuchronnie prowadzi do budowania i wzmacniania kultury, w której liczby, dane i fakty grają kluczową rolę w podejmowaniu decyzji biznesowych. Jednak całkowita nieobecność takiej kultury, brak nawet jej zalążka, może szalenie utrudnić uruchomienie programu Six Sigma. Albo wręcz uniemożliwić. Porównałbym to do sytuacji, w której chcemy startować w wyścigu kolarskim, ale nie mamy roweru. W sumie można pobiec – ktoś powie – „A jak jest siła i energia to nawet długo i daleko”. To prawda, można. Ale szanse na dobry wynik są bardzo ograniczone. Podsumowując – rower musi być. Niekoniecznie od razu najlepszy, najdoskonalszy, najbardziej zaawansowany. Nie, może być jakikolwiek – jak zaczniemy trenować i zdobywać pierwsze nagrody, będzie czas i pomysły jak go udoskonalić. Nie ruszajmy jednak na rowerową przygodę pieszo. Czy widzisz swoje liczby, dane i fakty? 

Jeśli jesteś dyrektorem, prezesem czy też menedżerem, któremu chodzi po głowie uruchomienie w swojej firmie lub departamencie programu Six Sigma, zachęcam Cię do zadania sobie powyższych 3 pytań. Nie wyczerpują one tematu, ale stanowią solidny fundament do szukania odpowiedzi na pytanie postawione w tytule tego cyklu. Pytania, pytanie… hm. Pisząc to zastanawiam się, czy to dobry pomysł odpowiadać na pytanie kolejnymi pytaniami? Myślę, że tak. Jestem bowiem przekonany, że dobre pytania dają szersze pole manewru, niż gotowe odpowiedzi – nawet jeśli padają z ust eksperta. Choć swoje odpowiedzi Ci powyżej przedstawiłem, liczę na to, że przed ich przyjęciem się dobrze zastanowisz. Bo przecież wiadomo – ja mogę się mylić!

Jeśli się nie zniechęciłeś, to już teraz zapraszam na kolejny artykuł z cyklu, a w nim na kolejne pytania…