Six Sigma – po ciemnej stronie mocy. Czy leci z nami pilot?

Odcinek 1. serii Six Sigma – po ciemnej stronie mocy ukazującej się na łamach magazynu Production Manager.

Tak – dzisiaj śmiało możemy o Six Sigma powiedzieć, że wielu firm jest to już pewien standard. Przez minione 30 lat nie tylko idea ta się nie wyczerpała, ale wręcz stała się swego rodzaju must have w dojrzałych organizacjach (trudno dziś wskazać nowoczesną firmę o zasięgu globalnym, która przynajmniej w części swoich działalności nie używa logiki Six Sigma) . W niektórych funkcjonuje od lat i ciągle się rozwija, w innych pojawia się cyklicznie: jest z impetem wdrażana, po czym porzucana, po to by za jakiś czas znowu podjąć kolejną próbę i tak czasem kilka razy… Dlaczego? Bo to naprawdę bardzo skuteczne narzędzie, bardzo logiczne, pragmatyczne. Jeden z moich kolegów po fachu mawia wręcz, że w zadaniach do których Six Sigma stworzono, trudno w ogóle wyobrazić sobie istnienie jakiejś alternatywy – innego podejścia niż używany przez Six Sigma cykl DMAIC czyli – Zdefiniuj, Zmierz, Przeanalizuj, Wprowadź Zmiany i Zadbaj o ich utrzymanie. Pogląd dość radykalny, ale nie pozbawiony sensu. I znowu same superlatywy…

A tymczasem, przeglądając kiedyś w Internecie stronę www.iSixSigma.com (największy na świecie portal poświęcony Six Sigma) natrafiłem na interesującą ankietę. Było to tylko jedno pytanie: „Czy Six Sigma to PRAWDA czy ŚCIEMA (w oryginale: „Is Six Sigma Hype or Thruth?”). Możliwe były trzy odpowiedzi: PRAWDA, ŚCIEMA, NIE JESTEM PEWNY. Przed dalszym czytaniem, proponuję chwilę refleksji nad tym: jak rozkładał się odsetek odpowiedzi na to pytanie? Kto udzielał odpowiedzi? Czy powszechnie krążące opowieści o Six Sigma znajdują potwierdzenie w rzeczywistości, kiedy zapytamy nie prezesów i rzeczników, ale Nowaka czy Kowalskiego pracujących w „firmie Six Sigma”?

W dniu kiedy sam oddałem swój głos (uznajmy, że głosowanie było tajne) odsetek odpowiedzi kształtował się następująco:

Dodam, że ilość oddanych do tego dnia głosów wynosiła 44 927 (!).

I tu pojawia się pytanie – jak to jest, że mamy tak wspaniały program, funkcjonujący skutecznie od 30 lat w biznesie, o którym napisano tyle dobrego… jednak kiedy zapytać się ludzi którzy go używają[1], co o nim myślą, blisko 40% z nich odpowiada, że to ściema? Czy to nie dziwne?

Ja sam poświęciłem Six Sigma całą swoją karierę zawodową (czyli od 2001 r.) i nadal uważam ten program za coś po prostu fantastycznego. Równocześnie, te kilkanaście lat pracy z różnymi firmami wdrażającymi Six Sigma powodują, że jedyne zaskoczenie z powyższych danych jest takie, że spodziewałem się, iż będzie gorzej… Tak na prawdę, to nic w tym dziwnego – Six Sigma stała się przez cały ten czas niezwykle popularna. A jak to często bywa – wzrostowi popularności towarzyszy najczęściej raptowny spadek jakości. I to w każdej dziedzinie… jeśli ktoś z czytelników interesuje się Kynologią to wie, jak ucierpiały rasy psów, które w pewnym momencie stały się popularne. A czy ktoś z Was miał może okazję kosztować słynnych „Papieskich Kremówek” z Wadowic zanim stały się produktem niemal masowym i „punktem obowiązkowym” dla każdego pielgrzyma/turysty? Ech.. jednym zdaniem – kiedyś było lepiej.

I dlatego właśnie powstał ten tekst. Jest on pierwszym z cyklu artykułów, w których chciałbym opowiedzieć o najczęstszych i najbardziej dotkliwych patologiach/zaniedbaniach związanych z programem Six Sigma – czyli o tej „ciemnej stronie mocy”. Mam taką swoją listę i chętnie się nią podzielę. Główny powód tego to moje przekonanie o tym, że Six Sigma to coś fantastycznego i szkoda, żeby przez takie czy inne zaniedbania powodować frustracje i rozczarowania. Żeby zamiast pysznego ciasta marchewkowego upiec sobie gumowaty zakalec, a potem jeszcze wywierać presje na wszystkich by się częstowali i mówili, że „jest super!”. O bólu brzucha już nie wspomnę… Chciałbym – na miarę swoich możliwości – pomóc Państwu tego oszczędzić.

Lista będzie krótka, tematów będzie sześć, przez 6 kolejnych numerów. Postarałem się ułożyć je według pewnej logiki i konsekwencji, jednak proszę pamiętać, że kolejność ta nie mówi nic o ich istotności. Każde z opisanych zjawisk, nawet jeśli występuje samodzielnie, jest w stanie skutecznie położyć wdrożenie programu Six Sigma na łopatki. I w konsekwencji sprawić, że wypełniając kiedyś podobną ankietę bez wahania odpowiecie „ściema”. I wówczas będzie to oczywiście racja. Jednak aby tak się nie stało, proszę zapamiętać – program Six Sigma w każdej organizacji musi mieć swojego właściciela… Skutecznego właściciela.

O Six Sigma można powiedzieć, że jest to bardzo konkretne narzędzie dla kadry menadżerskiej, które służy wspieraniu realizacji powierzonej strategii i celów biznesowych. Działa ono – upraszczając nieco – poprzez rozwiązywanie kluczowych problemów o nieznanej przyczynie – czyli takich, w których nasze standardowe procedury analizy przyczyn i szukania rozwiązań zawodzą. Problemy związane z niestabilnością procesów, długimi lub wahającymi się czasami trwania poszczególnych czynności, błędami, powtórzeniami, kosztami, odrzutami, problemy związane z satysfakcja klientów – metodyka DMAIC, której używa się w Six Sigma, okazuje się być niezwykle skutecznym sposobem radzenia sobie w tego typu sytuacjach. Skuteczność ta została przez minione 30 lat udowodniona ponad wszelką wątpliwość, a korzyści z prawidłowego korzystania z tego programu, często bardzo zaskakują. Pozytywnie oczywiście.

Brzmi to bardzo atrakcyjnie, prawda? Dlatego coraz to kolejne firmy podejmują wyzwanie i decydują o rozpoczęciu działań zmierzających do wdrożenia programu Six Sigma. Niestety, zaczynają zazwyczaj od całkowicie złej strony (w zasadzie, prawie od końca). Tym pierwszym krokiem podczas wdrożenia jest najczęściej szkolenie liderów (Black Belts, Green Belts). Osoby wdrażające ten program zabierają się za wybór kandydatów, wybór dostawcy szkoleń, czasem pomyślą też o wyborze projektów, ale najważniejsze pytanie pozostaje bez odpowiedzi – proszę wybaczyć kolokwializmy, ale trzeba zapytać – „kto to wszystko ogarnie?”.

Ten potencjalny przyszły bohater to osoba, o której właśnie możemy powiedzieć właściciel. Ktoś, kto weźmie odpowiedzialność za pokierowanie całym wysiłkiem programu Six Sigma w taki sposób, aby wspierał on cele biznesowe, a nie realizował tzw. ”usprawnianie dla usprawniania”. W strukturze Six Sigma często tę rolę nazywa się Six Sigma Champion (dla ścisłości należy dodać, że właścicielem programu docelowo jest cała kadra zarządzająca). Kłopot, o którym tutaj piszę, polega na tym, że w bardzo wielu przypadkach rola właściciela nie została przemyślana i uzgodniona, taka osoba nie została wybrana, lub została wybrana niewłaściwie. Błędy tego wyboru polegają najczęściej na próbach delegowania tej roli w dół lub też wyznaczaniu osób, które nie mają wystarczającej determinacji do przeprowadzenia zmiany, jaką jest wdrożenie kultury Six Sigma. Jeśli właściciel nie wierzy w sens i skuteczność tego, co robimy, jak mają uwierzyć pozostali?

Sytuacja kształtuje się na przykład tak: „Ktoś coś wymyślił, ktoś zaproponował, Zarząd zaakceptował, HR zorganizował i lecimy!” Ale DOKĄD? JAK? Z KIM? PO CO…? Te odpowiedzi próbuje się często ustalać dopiero w locie, kiedy odrzutowiec Six Sigma już wystartował, a przerażona załoga na pokładzie zadaje sobie pytanie, jak w tytule pewnej komedii („Czy leci z nami pilot?”). Myślę, że to dobra analogia – Six Sigma to taki biznesowy odrzutowiec, który może pomóc nam dostać się bardzo daleko… ale żeby dotrzeć tam, gdzie byśmy rzeczywiście chcieli (a nie tam gdzie się uda), żeby odbyło się to skutecznie (i bezpiecznie), oprócz całej zaawansowanej aparatury na pokładzie, szeregu metod, technik i narzędzi oraz personelu pokładowego (Black Belci, Green Belci..) potrzebny jest wykwalifikowany pilot. I zdeterminowany na tyle, że nie wyskoczy ze spadochronem podczas pierwszych turbulencji (a te w przypadku wdrażania takiej zmiany jak Six Sigma są w zasadzie pewne).

Zdarza nam się zbyt często, że uczestnicy naszych szkoleń (Green Belt/Black Belt) podczas realizacji projektów zastanawiają się i pytają o rzeczy takie jak: z kim mogą rozmawiać o danym projekcie? Do kogo udać się po niezbędne wsparcie? Kogo przekonać, że to co robią jest ważne? I najgorsze – czy problem, który sobie wyszukałem w firmie nadaje się do rozwiązywania metodą DMAIC? Taka sytuacja świadczy o dwóch rzeczach: po pierwsze – mamy zaangażowaną załogę, po drugie – nie ma pilota. Niestety jest to gwarancja katastrofy. Powyższe pytania w dojrzałej organizacji Six Sigma w ogóle nie powinny się pojawiać. Liderzy projektów DMAIC to są „ludzie do wynajęcia”, którzy powinni otrzymywać zadania o najwyższym priorytecie z punktu widzenia biznesu, zabezpieczone odpowiednim wsparciem, ale tez wysokim poziomem oczekiwań. Dlaczego? Bo tego oczekuje właściciel. Niestety, powszechna sytuacja to ta, w której wybrany do szkolenia lider sam sobie musi problem znaleźć, sam sobie rozwiązać i sam się z tego na końcu cieszyć.

Uzgodnienie i świadomość właścicielstwa programu Six Sigma, powołanie Championa to pierwsza rzecz, jaką należy zrobić, podejmując się wdrożenia. Właścicielem tym powinna stać się osoba z wysokiej kadry menadżerskiej – najczęściej jest to któryś z Członków Zarządu, ew. kluczowych Dyrektorów. Osoba ta, aby być skutecznym właścicielem musi mieć zarówno władzę, jak i odpowiednią wiedzę. Osoba ta ma skutecznie zadbać o zapewnienie zgodności projektów ze strategia biznesową oraz o tworzenie takich warunków, w których projekty Six Sigma mogą toczyć się bez przeszkód. Jest to też osoba, która odpowiada za „instalację” tego narzędzia w biznesie i jego podłączenie do strategii, celów i innych już funkcjonujących systemów.

Przed „pierwszą instalacją” w firmie takiego narzędzia jak Six Sigma, wskazane jest, aby jego przyszły właściciel znał odpowiedzi co najmniej na trzy podstawowe pytania:

• co to jest Six Sigma? (wcale nie takie proste, gdyż po 30 latach istnienia i rosnącej popularności mitów, stereotypów i fałszywych poglądów nt. Six Sigma są tysiące)

• do czego może to narzędzie służyć? (a do czego nie – to nie jest program do wszystkiego, nie zastąpi ani Lean, ani KAIZEN, ani arkuszy A3/8D)

• jak to działa? (właściciel nie musi być ekspertem w tej dziedzinie, od tego będzie cała załoga Black i Green Beltów, ale powinien rozumieć, co to jest DMAIC i na czym polega specyfika tej używanej w Six Sigma metodyki)

(Pytania niby oczywiste, ale – przynajmniej takie są moje doświadczenia – że się tych pytań w ogóle nie zadaje, nie mówiąc o posiadaniu na nie odpowiedzi. Często zwyczajnie dlatego, że nie ma kto ich zadać. Nie ma właściciela).

To niestety nie koniec listy – kiedy powyższe nie stanowi już tajemnicy, czas na najważniejsze zagadnienia i decyzje czyli:

• CO my zamierzamy z tym zrobić?
• DO CZEGO i JAK my to narzędzie wykorzystamy?
• Jaki jest PLAN na 6, 12 i 36 miesięcy?
• JAK sprzęgniemy program Six Sigma z celami biznesowymi?
• JAK wpiszemy Six Sigma w dotychczasowe inicjatywy wspierające nasze działanie? (jak np.: Lean? KAIZEN? ISO?)

Pytania te nie są łatwe, a odpowiedzi próżno szukać w książkach. Tam znajdziecie potrzebną wiedzę, doświadczenia innych, studia przypadków etc. Nie ma jednak jednej słusznej prawdy i jedynych słusznych odpowiedzi. Trzeba to po prostu solidnie przemyśleć. I nasza ciemna strona mocy pojawia się wtedy, kiedy nie ma tego kogoś, kto to zrobi.

Właścicielstwo programu jest absolutnie kluczowe i w zasadzie jakiekolwiek próby wdrożenia Six Sigma powinny zacząć się od jego ustalenia. I niestety – tutaj smutna wiadomość – tego właścicielstwa nie można delegować. Błędnie się uważa, że program Six Sigma to narzędzie „dla działu jakości”. Albo inaczej – że Six Sigma to zabawka dla Black Beltów i Green Beltów. Właścicielem programu Six Sigma jest (powinna być) wysoka kadra menadżerska. I nikt inny. Six Sigma to narzędzie biznesowe wspierające te osoby w realizacji powierzonej/uzgodnionej strategii. Delegując właścicielstwo w dół, lub nie ustalając go wcale, gwarantujemy powstanie w naszej organizacji szeregu Six Sigmowych patologii. Typowym przykładem konsekwencji takiej sytuacji jest zjawisko, w którym program Six Sigma zamiast wspierać cele biznesowe, tylko wokół biznesu orbituje. Żyje wtedy sobie własnym życiem, sam sobie znajduje problemy, sam je rozwiązuje.

Podsumowując, gorąco namawiam, żeby rozważając uruchomienie programu Six Sigma w swojej organizacji albo przyglądając się temu, który już funkcjonuje zadać sobie pytanie: czy potrafię określić kto jest/będzie właścicielem? Czy istnieje ktoś taki jak Six Sigma Champion? Czy on lub ona wie o roli jaką powinien podejmować? Czy jest na pokładzie osoba, która od strony biznesowej kieruje programem Six Sigma? W przypadku trudności z udzieleniem odpowiedzi, zachęcam, aby zająć się tym, przemyśleć, zastanowić, przepracować i ustalić. Czas na to poświęcony zwróci się z nawiązką. I, co kluczowe, skuteczny właściciel to ten, który ma nie tylko pełne przekonanie do potrzeby instalacji narzędzia jakim jest Six Sigma, ale też ma moc. Moc sprawczą – czyli kombinację szeregu bardziej i mniej racjonalnych czynników pozwalających skutecznie zmieniać rzeczywistość. Tylko wtedy można słowa zamieniać w czyny. Jeśli więc wsiadacie do odrzutowca z napisem Six Sigma, to lepiej niech ta moc będzie z Wami.

[1] tak – myślę że można pokusić się o tezę, że osoby odpowiadające w tej ankiecie z dużym prawdopodobieństwem mają sporo do czynienia z programem Six Sigma. Zapewne w tej grupie są liderzy i uczestnicy projektów, menadżerowie z firm, które wdrażają ten program, Black Belci, Green Belci, trenerzy Six Sigma etc.. myślę, że to właśnie oni, szukając informacji w odmętach Internetu trafiają na strony iSixSigma.com.