Six Sigma – po ciemnej stronie mocy. Elitarna jednostka Black Belt

Odcinek 3. serii Six Sigma – po ciemnej stronie mocy ukazującej się na łamach magazynu Production Manager.

Podczas wdrażania programu Six Sigma, przychodzi taki moment kiedy trzeba powołać do życia nasze oddziały do zadań specjalnych czyli Six Sigma Black Belts/Green Belts. (i z pewnością nie powinien to być krok pierwszy wdrażania programu – o czym już pisałem w poprzednich numerach).

Pozostając w militarnej metaforze można powiedzieć – ruszamy na front! I to jest taki krytyczny moment, w którym można zaprzepaścić nadchodzące miesiące albo nawet lata. To ten moment, w którym nawet najbardziej kompetentny i charyzmatyczny generał, przemyślana strategia i wspaniały plan operacyjny nie zdadzą się na wiele jeśli do walki rzucimy nieprzygotowanych żołnierzy. A tak właśnie niestety zazwyczaj się dzieje. Menedżerowie wdrażający Six Sigma stosują zazwyczaj (zapewne nieświadomie…) tak zwane „rozpoznanie bojem”. Grupa żołnierzy, po szybkim przygotowaniu, wsparta kilkoma zatrudnionymi specjalnie na tę okazję najemnikami, zrzucana jest na spadochronach w sam środek pola walki. I nawet jeśli jest plan, jest dowódca, jest jasno określona misja – słabe wyszkolenie rekrutów będzie skutkowało porażką. A uniknięcie niepotrzebnych strat jest na prawdę proste – trening, trening i jeszcze raz trening.

Na naszym Six Sigmowym rynku, kwestia treningu liderów jest niestety jednym wielkim polem do improwizacji. Nie ma dzisiaj żadnych standardów, które odpowiadały by na pytania:

• jak długo powinno trwać szkolenie Black Belt/Green Belt?
• jaki powinien być jego zakres merytoryczny?
• w jaki sposób należy weryfikować kompetencje absolwentów?
• jakie wymagania należy spełnić aby uzyskać certyfikat Six Sigma Black Belt/Green Belt?

Sytuacja ta powoduje, że na rynku funkcjonują obok siebie treningi Six Sigma Black Belt trwające 20 dni oraz takie które trwają 5 dni (!). Jedno i drugie nazywa się tak samo – Six Sigma Black Belt. Jedno i drugie daje możliwość certyfikacji. Jeden i drugi dostawca szkolenia zapewnia, że tyle dni z pewnością wystarczy. Czytając ulotki reklamowe tych produktów można odnieść wrażenie, że to naprawdę „to samo”. Wszechświata i praw przyrody jednak oszukać się nie da… 20 ≠5.

Bogactwo możliwości treningowych powoduje, że nieodpartą pokusą staje się skorzystanie z jak najszybszego przygotowania a potem… „dalszego rozpoznania bojem”. Tymczasem, odnoszę wrażenie, że menedżerowie wdrażający program Six Sigma nie zdają siebie sprawy z poziomu trudności wyzwań, które podejmują uczestnicy programu Black Belt. A wyzwania te, polegają najczęściej na rozwiązywaniu trudnych problemów procesowych, występujących chronicznie, od lat, co do których większość osób (lub wszyscy) uważają że „tego się nie da zrobić”, lub „że taki już urok procesu, tak musi być”. I cała akcja musi odbyć się bez władzy formalnej, tylko w oparciu o własną charyzmę i metodę DMAIC. Trudne, prawda? Więc jak można pomyśleć, że po kilku dniach szkolenia ktoś wróci do firmy i rozwiąże problem nad którym nasi eksperci głowią się od lat? Tak się proszę Państwa niestety nie dzieje. Żeby Black Belt po pierwsze przeżył, a po drugie był skuteczny, potrzebuje naprawdę solidnego przygotowania.

Solidne przygotowanie czyli po prostu dobre szkolenie Black Belt/Green Belt. Tylko co to znaczy „dobre”? Jaki to jest dobry plecak? Dobre buty? A dobry samochód? A co to dla Ciebie znaczy, że poszukujesz „dobrego szkolenia Six Sigma?”. Każdy może odpowiedzieć inaczej. Dla mnie dobre szkolenie to przede wszystkim:

1. Praca na rzeczywistym projekcie – bo praktyka czyni mistrza

Rozwój kompetencji Green Belt/Black Belt w ogóle nie odbywa się na szkoleniu. No… może to nieco przesada, ale jeśli jest dobry trener, sensownie przygotowany materiał, to na szkoleniu zazwyczaj wszystko jest proste, czytelne i zrozumiałe. Nawet jeśli jest nowe. Kłopot zaczyna się, kiedy te „proste” rzeczy próbujemy po raz pierwszy w życiu zastosować w praktyce – do swojego problemu, w swoim procesie, w swoim zespole, ze swoim sponsorem… Wtedy nagle okazuje się, że życie jest bardziej kłopotliwe niż się to na początku wydawało. „Ten nie chce, tego nie ma, to nie działa, a zamiast 30 jest 12!” . I to jest ten wspaniały moment, kiedy pojawiają się pytania. Pojawiają się wątpliwości, niejasności i dylematy. Szukamy, pytamy, podejmujemy decyzje i nieuchronnie popełniamy błędy. I to jest właśnie ten poligon na którym mamy szansę najpierw przećwiczyć, potem powtórzyć, a na końcu utrwalić swoje umiejętności. Na sali szkoleniowej, odbywa się tylko „odprawa”. Dalej potrzebna jest PRAKTYKA. Ta praktyka możliwa jest jedynie wtedy, kiedy szkolenie rozłożone jest na kilka sesji, pomiędzy którymi jest duży nacisk na prace projektową.

Ta wielokrotność spotkań z trenerami, pozwala na wyjaśnianie wątpliwości, znajdywanie odpowiedzi, korygowanie błędów i finalnie – na realny rozwój kompetencji innych niż tylko wiedza (umiejętności, pierwsze doświadczenia, odpowiednie postawy i zachowania). Daje to naszym rekrutom dużo większe szanse, kiedy w końcu każemy im wyskoczyć ze spadochronem nad problematycznym obszarem naszego biznesu.

2. Realne wsparcie w realizacji projektu

W trakcie dobrego szkolenia Six Sigma uczestnicy nierzadko kończą sesję szkoleniową (czyli „odprawę”) z bardzo wysokim poziomem energii, napędzeni, zwarci i gotowi do akcji. Ruszają z uśmiechem na misję, w której będą zrywać kajdany starych przyzwyczajeń i przebijać się przez ściany z napisem „nie da się”. Niech żyje projekt! Niech żyje Six Sigma i DMAIC! Do roboty! Hooooagh!

Niestety taka gotowość na tym etapie nie wystarczy. Bo przychodzi taki moment, w którym jakaś uparta ściana nawet nie drgnie, lub kiedy zaczyna się robić ciemno i mgliście, kiedy nie wiem czy w lewo czy w prawo i kiedy w końcu należy się zatrzymać, aby kolejny krok nie okazał się być tym ostatnim – krokiem w przepaść (może nazbyt poetycko i z lekką przesadą, ale tak to mniej więcej wygląda). I to jest ten moment kiedy potrzebne jest wsparcie. Wsparcie merytoryczne. „Haaaalo tu baza: Zrób tak, tego nie rób, zastanów się nad…” itd. Bez tego wsparcia bardzo łatwo utknąć lub solidnie zabłądzić. I z rozwoju nici. Z efektów też nici.

Gwarancja solidnego wsparcia w realizacji projektów powinna być moim zdaniem stałym elementem tego, co rozumiem pod pojęciem „solidne przygotowanie”. I znów wychodzimy poza to, co dzieje się na sali szkoleniowej, poza najlepszy nawet spektakl urządzony przez trenera.

3. Adekwatna ilość czasu i zakres szkolenia

Jedna z najlepszych (i najbardziej znanych) jednostek specjalnych na świecie czyli amerykańska NAVY SEALs, słynie również z niezwykle wymagającego procesu selekcji i treningu kandydatów. Wygląda to mniej więcej tak:

Szkoła przygotowawcza – 8 tygodni

…a następnie:

Szkolenie podstawowe – 24 tygodnie

Szkolenie spadochronowe – 3 tygodnie

Szkolenie kwalifikacyjne – 26 tygodni

Ci którzy wybrali dla siebie taką drogę muszą przejść przez niekończące się tygodnie morderczych treningów i testów, które systematycznie redukują ilość kandydatów. Rekruci którzy ten długi i wyczerpujący proces przetrwają, zostają przydzieleni do drużyn SEALs i od tego momentu mogą z dumą nosić odznakę NAVY SEALs (słynnego „Budweissera”). Ale to nie koniec, to dopiero początek. Rozpoczynają się kolejne treningi – specjalizacyjne (np.: snajperskie, rozpoznawcze, saperskie, wspinaczkowe i dziesiątki innych) oraz te przygotowujące już do konkretnych, realnych, pierwszych misji bojowych. Po takim przygotowaniu, żołnierze mogą zostać skierowani do powierzonych im zadań. Nie wcześniej.

Powyżej opisany proces jest długi i bardzo trudny. Ale jest też adekwatny do poziomu wymagań, stawianych kandydatom na realnym polu walki. I wracając do kształcenia naszych Six Sigma Black Beltów – proponuję zadać sobie pytanie, jak w Państwa przypadku wygląda ta adekwatność? Moim zdaniem, posiadanie w firmie Black Beltów ma sens jedynie wówczas, kiedy mamy adekwatne dla nich zadania (czytaj – wyjątkowo trudne, z którymi inaczej poradzić sobie nie potrafimy). Skoro mamy już „zadania specjalne”, potrzebne jest teraz „specjalne przygotowanie”. Adekwatne do poziomu wyzwań.

Jeśli choćby jeden z tych składników jest zaniedbany – skutkiem gwarantowanym będzie jakaś patologia:

• albo Black Belci będą zajmowali się sprawami do których DMAIC w ogóle nie jest potrzebny, próbując dorabiać różne teorie do rzeczywistości,
• albo – wykończy ich (a przy okazji ich zespoły, kolegów z firmy, innych pracowników… a w konsekwencji naszą kulturę organizacyjną) frustracja i rozczarowanie, kiedy okaże się, że same dobre chęci nie wystarczą… „takie to Six Sigma miało być fajne i co?

Naprawdę patologii tych nie jest trudno uniknąć, jeśli realizuje się tylko konsekwentnie ideę programu Six Sigma:

1. weź swoich najlepszych ludzi
2. daj im najlepsze możliwe najlepsze przygotowanie (solidny i bardzo wymagający trening)
3. a następnie skieruj ich do rozwiązania najtrudniejszych problemów z którymi nie radzi sobie Twój biznes.

To tylko tyle, i aż tyle. Pamiętając o tym i mądrze inwestując w trening i przygotowanie, mamy szanse zaoszczędzić sporo wysiłku i uniknąć licznych patologii. Inwestując w przygotowanie – zaoszczędzimy w realizacji. Oszczędzając na przygotowaniu – realizacji być może w ogóle nie będzie…