Six Sigma – po ciemnej stronie mocy. O niespodziankach i braku konsekwencji

Odcinek 4. serii Six Sigma – po ciemnej stronie mocy ukazującej się na łamach magazynu Production Manager.

Każda sytuacja ma swoją optymalną ścieżkę postępowania, której należy przestrzegać. Na tym polega skuteczne ratownictwo. Jest natomiast jedna „procedura nadrzędna” (tak ją sobie nazwałem), która ma zastosowanie niezależnie od zastanej sytuacji i zawsze powinna pojawić się jako pierwsza. Pamiętam, jak uczący nas ratownicy powtarzali – „jeśli macie zapamiętać jedną rzecz, zapamiętajcie właśnie to:”

Procedura nadrzędna:
STÓJ! – POMYŚL – DZIAŁAJ!

No właśnie. Zanim zrobisz cokolwiek, zanim zaczniesz biegać po autostradzie wzywając pomocy czy też rzucisz się do rwącej rzeki z zamiarem uratowania 12 osób… stój. „Stój”, czyli zatrzymaj się. Nie pędź, bo więcej wygenerujesz nowego zagrożenia niż dostarczysz pomocy. A jak już się zatrzymałeś – pomyśl (najlepiej dwa razy). Jak już pomyślisz, weź głęboki oddech i działaj. Minęło wiele lat, a ja nadal uważam, że to na prawdę ma sens.

Bardzo podobną „procedurę nadrzędną” można zalecić w przypadku wdrażania programu Six Sigma – zanim zaczniesz szkolić Black Beltów, uruchamiać projekty, mapować procesy… STÓJ! Zatrzymaj się, pomyśl, zaplanuj, podejmij kilka ważnych decyzji, a potem działaj. To tak tytułem wstępu.

O etapach „STÓJ” i „POMYŚL” było już sporo w poprzednich numerach. Dziś o tym co się dzieje, kiedy w końcu zakasasz rękawy i powiesz sobie: DZIAŁAJ!

Tak, będą straty. I myślę, że kiedy zabierasz się do działania, jest to najważniejsza rzecz, której powinieneś być świadom. Spodziewaj się strat w ludziach (część z nich odejdzie, część się nie sprawdzi, u części zmiany wyzwolą wielki opór), spodziewaj się strat w procesach (niektóre ingerencje mogą dać efekt odwrotny od zamierzonego), spodziewaj się też strat w projektach (nie wszystkie uda się zakończyć, nie wszystkie okażą się dobrze wybrane, nie wszystkie dadzą zamierzony efekt). I jakkolwiek to niemiło zabrzmi – wszystkie te zdarzenia są bardzo prawdopodobne, należy się ich spodziewać, należy być na nie gotowym. Dlaczego? Ponieważ nawet najlepsze szkolenie Six Sigma, najdoskonalsze planowanie, najbardziej dopracowana i porywająca wizja, zaangażowany lider oraz drobiazgowe przygotowanie, nie spowodują, że unikniesz strat. Na etapie planowania, nie można wyeliminować ryzyka do zera. Można je istotnie zminimalizować, ograniczyć, ale nigdy wyeliminować. Zawsze jest obszar niepewności – jak mówi klasyczne Six Sigmowe powiedzenie: „nie wiemy, czego nie wiemy”. Dlatego pamiętaj – będą niespodzianki ! Pamiętaj, że będą i przyjmuj je z otwartymi rękoma. I co najważniejsze…

W trakcie realizacji programu Six Sigma, kiedy zaczynają się pojawiać pierwsze niespodzianki, mamy do dyspozycji dwa scenariusze.

Scenariusz 1.: Zaczynamy narzekać, mówić głośno co nie działa, co się nie udało, co jest źle. Bardzo szybko zaczynamy też szukać winnych (a jakże!). Już wiemy kto okazał się niekompetentny, kto niezaangażowany, nieodpowiedzialny, a kto wręcz głupi. Czasem też szukamy „głębszych przyczyn”, najczęściej w stylu:

„Może i to Six Sigma jest fajne, ale nasza branża jest tak specyficzna, a my nawet w swojej branży tak wyjątkowi, że u nas to po prostu nie działa”.

Ucieka energia, spada motywacja, projekty zwalniają, uwaga przenosi się na inne aktywności, zasoby alokuje się do innych działań… krótko mówiąc – czar prysł. Odpuść sobie…

Scenariusz 2.: Działamy według logiki, że w eksperymencie Six Sigma, każde zdarzenie traktujemy albo jako ZWYCIĘSTWO albo jako LEKCJĘ. I nie ma trzeciej opcji. Zwycięstwa celebrujemy, a lekcje – odbieramy, wyciągamy wnioski, odrabiamy zadanie domowe i działamy dalej. Nie zatrzymujemy się, nawet wtedy, kiedy na około wszystko się pali i wali. Innymi słowy – przyjmujemy zalecenia najbardziej wpływowego Brytyjczyka wszechczasów (według plebiscytu BBC):

If you’re going through hell, keep going . (ang.)
Winston Churchill

Moje doświadczenie jest takie, że niestety, ale zdecydowanie częściej wybierany jest scenariusz pierwszy. Jest to niemalże opcja domyślna, łatwa, prosta i wielokrotnie już przećwiczona przy okazji innych programów (jak np.: Lean, KAIZEN, Podejście Procesowe…). Jeśli dodatkowo w trakcie naszych działań wdrożeniowych następują zmiany personalne na poziomie kadry menadżerskiej, pojawiają się przejściowe kryzysy lub czasy wyjątkowej hossy, jeśli zmieniają się strategie czy też pojawiają się „przejściowe trudności”, szansa na konsekwentną realizację działań według scenariusza nr. 2 dodatkowo maleje. Efekt? Miało być tak pięknie, a wyszło jak zwykle. A za kilka lat/miesięcy, zdrowy rozsądek znowu dopomina się uwagi (bo Six Sigma naprawdę ma sens), więc wpadamy na pomysł – rewitalizacja!

Kiedy rozmawiam z klientami zainteresowanymi wdrożeniem programu Six Sigma, zazwyczaj zadaję im pytanie o to, czy to jest dla nich pierwsze doświadczenie z tym programem, czy tez może coś już w tym zakresie zostało zrobione. Zaskakująco często daje się słyszeć w odpowiedzi, że już wiele zostało zrobione – ba, czasem nawet dwa albo i trzy razy – ale temat po raz kolejny upadł. Były szkolenia, były projekty, była infrastruktura, był człowiek odpowiedzialny za to wszystko ale… pojawiły się „problemy”, „zmiany”, „szczególne sytuacje”, „wyjątkowe okoliczności” – czyli różne niespodzianki, no i temat znowu leży. Ale teraz jest decyzja, że zabieramy się za niego ponownie, z tym, że ma być inaczej, lepiej, skuteczniej i bez błędów. I tak zaczyna się „rewitalizacja” (zjawisko o którym piszę nie jest bynajmniej unikalne dla Six Sigma, świetnie daje się zaobserwować również w przypadku wdrażania np.: praktyk 5S, czy też Systemu Sugestii). Przysłowie o wchodzeniu dwa razy do tej samej rzeki każdy zna… oczywiście można tak, tylko po co?

Przychodzi mi w tym miejscu na myśl następujące pytanie – czy jesteście świadomi, że wdrażając wersję 2.0 lub nawet 3.0 programu Six Sigma, też pojawią się błędy, niepowodzenia i też będą straty? Że rzeczywistość ponownie nas w pewnym stopniu zaskoczy? I że przyczyną wcześniejszego upadku/zatrzymania programu wcale nie były problemy, które się pojawiły tylko nasze do nich nastawienie? To że w pewnym momencie zwyczajnie odpuściliśmy? Poddaliśmy się?

Mam taka propozycję. Przypomnij sobie dwie duże dowolne zmiany, które przeprowadzałeś. Jedną, która zakończyła się sukcesem i drugą, która zakończyła się, powiedzmy, cennym doświadczeniem. A teraz pomyśl i przypomnij sobie, a najlepiej zapisz:

• Czy i jakie pojawiły się trudności w trakcie wprowadzania tych zmian?
• Czy i jakie napotkałeś przejściowe kryzysy?
• Czy i jak sobie z nimi poradziłeś?
• Jak pojawiające się kryzysy wpływały na tempo zmian?
• Jak Twoje nastawienie do pojawiających się przeszkód wpłynęło na końcowy rezultat?
• Jak w skali 1-10 ocenisz swoja konsekwencję w dążeniu do realizacji założonego celu?

Każda duża zmiana będzie powodowała opór. W trakcie wdrażania każdej dużej zmiany napotkamy przeszkody. Za każdym razem, rzeczywistość będzie bez skrupułów weryfikowała nasze plany. Ale to od nas zależy, jakim scenariuszem się posłużymy – czy po pierwszych kontuzjach się wycofamy (a potem uruchomimy „rewitalizację”?) czy też konsekwentnie będziemy zmierzać do celu, każde niepowodzenie taktując jako prezent od losu – jako lekcję, jako naukę o tym co działa, a co nie działa. I to naprawdę nie chodzi o to co się za zakrętem pojawi, ale o to, co my z tym zrobimy.

Na koniec proponuje pewną życiową metaforę. Ostatnio dużą popularność zyskują biegi z przeszkodami, wzorowane na amerykańskim Spartan Race (dziś organizowanym również w Polsce). Idea jest zazwyczaj podobna – jest dystans do przebycia (zależnie od poziomu trudności od kilku do kilkudziesięciu kilometrów), a na tym dystansie dziesiątki przeszkód do pokonania. Trzeba wspinać się na liny, skakać przez ogień, wchodzić do lodowatej wody, wdrapywać na strome ściany, rzucać oszczepem do celu, czołgać w błocie lub lawirować między linkami serwującymi w razie kontaktu 10.000V – wszystko zależnie od fantazji organizatorów. Każdą przeszkodę, można teoretycznie ominąć, wykonuje się wówczas określona liczbę karnych ćwiczeń (np.: 30 x padnij-powstań). Zaskakująco jednak niewielu jest chętnych, aby to zrobić (mała satysfakcja… a może trochę nawet wstyd?). Najciekawiej jest jednak na mecie – ci którzy tam docierają, w niewielkim stopniu przypominają swój pierwowzór z linii startu – zmęczeni, ubłoceni, podrapani, mokrzy… Jednak to, co rzuca się w oczy najbardziej, to po prostu emanująca z tych ludzi dzika radość. Inaczej opisać tego nie potrafię. Ogromna satysfakcja, spełnienie, nasycone poczucie własnej wartości. Polecam samemu zobaczyć, a najlepiej wpisać się na listę startową i pobiec.

A co to ma wspólnego z Six Sigma? A no tyle, że wdrażanie Six Sigma to jak w przypadku każdej dużej zmiany bieg z przeszkodami. I jeśli decydujesz się na start, a zdziwieniem napawa Cię pierwszy rów z wodą, to prawdopodobnie nie zapoznałeś się z regulaminem. Tu nikt nie mówił, że będzie łatwo. Wręcz przeciwnie – będzie trudno i będą straty. W najlepszym wypadku tylko podrzesz spodnie i wyrzucisz na mecie buty. Możesz oczywiście się zatrzymać, zacząć narzekać, mówić jak to sytuacja nie jest najlepsza, i że pogoda dziś nie sprzyja, że akurat masz kaca. Ostatecznie, zawsze możesz się rozmyślić i wycofać („w przyszłym roku może spróbuje znowu”). Ale możesz też konsekwentnie poruszać się do przodu. Czasem szybciej, czasem wolniej, ale do przodu, realizując scenariusz numer dwa. Jeśli wybierzesz opcję drugą, wiedz że nie będziesz sam. Ludzie zobaczą co robisz… i wierz mi lub nie – zaczną Ci kibicować. Prawdopodobne tez odkryjesz, że dowolny problem ulega natychmiastowemu pomniejszeniu, jeśli tylko odważnie zakasasz rękawy i zdecydujesz się nim zająć. Oczywiście, maruderzy będą się z Ciebie śmiać, będą podważać sens i wartość zmiany, którą próbujesz wprowadzić (zawsze to dla nich pocieszenie, jeśli komuś innemu też się nie uda). Co więc na koniec doradziłby Ci premier Churchill w takiej sytuacji? Po pierwsze i najważniejsze:

„Nigdy, nigdy, nigdy, nigdy się nie poddawaj.”
W. Churchill