Six Sigma – po ciemnej stronie mocy. Plany są bezwartościowe

Odcinek 2. serii Six Sigma – po ciemnej stronie mocy ukazującej się na łamach magazynu Production Manager.

Był postacią niezwykle barwną – religijny, porywczy, wierzył w reinkarnację (uważał się za wcielenie m.in. rzymskiego legionisty), niezwykle pewny siebie i nieznoszący sprzeciwu, a równocześnie wrażliwy. Słynął z języka, który pasował bardziej do stałego bywalca rynsztokowej speluny niż do amerykańskiego generała. Pomimo licznych kontrowersji, które budził, był postacią niezwykle wpływową z dwóch powodów:

• był w niekwestionowany sposób skuteczny,
• żołnierze go uwielbiali.

Mowa oczywiście o generale Pattonie. Do dzisiaj jest on dla wielu wzorem przywództwa i kierowniczej skuteczności. Stąd też, cytaty z gen. Pattona są często obecne na biznesowych szkoleniach, w książkach, poradnikach etc. I to właśnie generał Patton rzekł między innymi, że:

Obserwując lub uczestnicząc we wdrożeniach programu Six Sigma podejmowanych przez różne organizacje nierzadko miałem wrażenie, że powyższy cytat to główne motto przyświecające całemu przedsięwzięciu. Jak to przekłada się na praktykę? A no najczęściej tak, że cały pomysł (plan?) na wdrożenie programu Six Sigma sprowadza się do podjęcia decyzji, iż „potrzebujemy 5 czarnych i ok. 30 zielonych. Do końca roku”. I to niestety wszystko. A to „ustalenie” to niestety dużo za mało albo wręcz nic.

Myślę, że rozważania o istotności planowania warto rozpocząć od przypomnienia jednego ważnego faktu – Six Sigma to koncepcja DŁUGOTERMINOWA. Co to oznacza? Oznacza, że o ile pierwsze efekty programu dają się odczuć dość szybko (kwestia kilku miesięcy), o tyle kiedy mówimy o wdrożeniu PROGRAMU Six Sigma, mówimy nie o tygodniach ani miesiącach, tylko o latach. Podobno Jack Welch (słynny prezes General Electric) zapytał kiedyś Boba Galvina (równie słynnego prezesa Motoroli), ile czasu zajęło mu zbudowanie w Motoroli kultury Six Sigma. Bob Galvin po chwili namysłu odpowiedział, że ok. 10 lat. Na co Jack Welch odpowiedział, że w GE zrobi to w mniej niż 5. I choć rozmowa miała miejsce w latach 90. i sporo od tamtej pory się o Six Sigma nauczyliśmy, nadal perspektywa zbudowania kultury Six Sigma w ciągu 5 lat wydaje się być „rekordem świata”. Potwierdzają to badania przeprowadzone przez firmę Instantis w oparciu o zaproponowany wcześniej model dojrzałości programu Six Sigma (Six Sigma Maturity Model™, iSSMM™). Model ten zakłada 5 poziomów dojrzałości programu Six Sigma w przedsiębiorstwie:

1. Start/uruchomienie
2. Pierwsze sukcesy
3. Skalowanie/replikacja
4. Instytucjonalizacja
5. Zmiana kulturowa.

Po skonstruowaniu tego modelu w październiku 2006, firma Instantis przeprowadziła badanie, w którym dokonano oceny poziomu dojrzałości firm wdrażających Six Sigma, w tym – czasu trwania wdrożenia oraz krytycznych czynników decydujących o sukcesie. Artykuł przedstawiający wnioski z badań nad dojrzałością firm wdrażających Six Sigma według modelu iSSMM™[*] opublikowany w marcu 2013. wskazuje jako jedną z kluczowych obserwacji fakt, że żadnej organizacji nie udało się osiągnąć poziomu 4 (Instytucjonalizacja) wcześniej niż w ciągu 4 lat. Badania pokazały też, że przejście z tego poziomu do „zmiany kulturowej” to najczęściej kolejne 2-4 lata lub więcej. Stosując proste dodawanie, widzimy że rozmawiamy o perspektywie minimum 6-8 letniej (w wariancie optymistycznym).

Czy mając na uwadze powyższe, nie wydaje się Państwu kuriozalne, że wybierając się w tak daleką podróż, nasz plan sięga najdalej kilku najbliższych miesięcy? I nawet w tak krótkim horyzoncie jest niekompletny?

Prywatnie jestem zapalonym podróżnikiem i mogę powiedzieć o sobie, że „zjechałem (lub schodziłem) kawał świata”. Wiem też, że wszystkiego nie można zaplanować i nawet nie próbuję tego robić. Wybierając się jednak gdzieś naprawdę daleko, są takie cztery pytania, które moim zdaniem powinny znaleźć przemyślaną odpowiedź: DOKAD? Z KIM? JAK? PO CO? W moim przekonaniu, wdrażanie dużej zmiany to jak taka właśnie podróż. I te cztery pytania są cały czas aktualne.

W poprzednim artykule pisałem o braku właściciela programu jako jednej z głównych patologii podczas wdrażania Six Sigma. Brak jasnej wizji, strategii i w końcu planu dotyczącego wdrożenia często jest konsekwencją rozmytej odpowiedzialności i braku właścicielstwa.

Jednym z zadań świadomego właściciela programu jest właśnie uzgodnienie, dokąd zmierzamy i co chcemy za pomocą Six Sigma osiągnąć. I uwaga – odpowiedź w stylu „chcemy się doskonalić” to znacząco za mało. Pytanie „dokąd” można uszczegółowić następująco:

• Jaka jest nasza wizja końca przedsięwzięcia?
• Czym ma być Six Sigma w naszej organizacji?
• Jak będziemy odpowiadać na pytanie „Co to jest Six Sigma?”, jak będziemy ten program komunikować?
• Jak Six Sigma ma wspierać/uzupełniać/łączyć się z innymi naszymi programami/inicjatywami? (Lean, KAIZEN, ISO…).

Tak, Zarząd zdecydował, że Six Sigma jest to fajna sprawa i chcemy takie coś mieć. Czyli „lecimy!”. Ale dokąd? Czy my na prawdę to wiemy?

Wdrażanie programu Six Sigma to duża zmiana dla organizacji. Przedsięwzięcie to oznacza między innymi: wyodrębnienie etatowych pracowników odpowiedzialnych za rozwiązywanie najtrudniejszych problemów (Six Sigma Black Belts), zaangażowanie aparatu statystycznego do analizy procesów, prowadzenie i uruchamianie dużych projektów usprawniających o charakterze przełomowym, zajmowanie się problemami, o których do tej pory mówiło się, że są nierozwiązywalne… etc. Myśląc o tym procesie, warto pamiętać, że w całej historii ludzkości, żadna duża zmiana dokonana przez człowieka nie została przeprowadzona jednoosobowo. Do skutecznego przeprowadzenia istotnej zmiany, zawsze potrzebna jest koalicja. Stąd też, samo wyodrębnienie Championa (o czym pisałem w poprzednim numerze) to niestety jeszcze za mało. Pytanie „z kim?” można by rozwinąć następująco:

• Jaki będzie skład koalicji przeprowadzającej proces zmian?
• W jaki sposób pozyskamy członków tej koalicji?
• Kto będzie odpowiadał za wdrożenie programu w poszczególnych jednostkach biznesowych?
• Jak wybierzemy pierwsza falę kandydatów na liderów (BB/GB)? Jak wybierać będziemy kolejnych? Jak ma wyglądać w przyszłości PROCES rekrutacji, selekcji, wdrążania i rozwoju kandydatów?

Przemyślenie i zaplanowanie naszej „polityki kadrowej” podczas wdrażania programu Six Sigma to jeden z kluczowych elementów decydujących o powodzeniu całego przedsięwzięcia. Równocześnie, jest to niestety jeden z najczęściej zaniedbywanych elementów naszego planu…

Jeśli wiemy już dokąd, i wiemy z kim, pozostaje kolejne pytanie. Jak?

Jak – czyli jak chcemy się dostać tam, gdzie chcemy się dostać. Ja zazwyczaj jako środek transportu wybierałem motocykl. Ale są oczywiście inne opcje, niezliczone. Można pieszo, stopem, samochodem, konno, rowerem… I choć cel na końcu niby ten sam, to wyprawa wygląda zupełnie inaczej. Podobnie z wdrażaniem Six Sigma. Pytanie JAK, można uszczegółowić następująco:

• Jak zamierzamy wybrać pierwszą falę projektów? Jak wybierzemy następne? Jak w przyszłości ma wyglądać PROCES wyboru i definiowania projektów?
• Jak zapewnimy zgodność projektów ze strategia biznesową? Jak zapewnimy wsparcie i nadzór w realizowanych projektach? Kto będzie dbał o regularne przeglądy i ocenę projektów?
• W jaki sposób zamierzamy oceniać zwrot z inwestycji w program Six Sigma? Jak będziemy oceniać efekty finansowe poszczególnych projektów?
• Jak zapewnimy standaryzację i upowszechnianie rozwiązań wypracowanych w poszczególnych projektach? Jak będziemy zarządzać wiedza generowana w programie Six Sigma?
• Jakie cele dla programu stawiamy sobie w perspektywie 6 – 12 – 24 miesięcy?

No właśnie – chcemy wdrażać program Six Sigma, jest pięknie, jest świetnie, tylko po co? Pytanie wydaje się oczywiste, dopóki nie spróbuje się uzyskać (np.: od Zarządu) konkretnej odpowiedzi. Jest to pytanie o to, jakiego rodzaju najważniejszej korzyści oczekujemy z wdrożenia programu. Czy chodzi nam o poradzenie sobie z konkretną grupą problemów? A może chodzi o zainstalowanie w firmie narzędzia wspierającego realizację strategii? A może chodzi o zaprojektowanie „Kuźni Kadr” dającej możliwości rozwoju największych potencjałów naszej organizacji? Czy tez może główną korzyścią ma być nowa kultura przedsiębiorstwa? A może po prostu chcemy sprostać oczekiwaniom i celom wyznaczonym nam przez Zarząd naszej korporacji czy też jej właścicieli?

Odpowiedź na pytanie „po co?” może prowadzić do wielu cennych uświadomień. Może też istotnie wpływać na ostateczny przebieg i cele wdrożenia programu Six Sigma. Czasem też, może powodować jego zaniechanie. Czy warto zadawać to niby oczywiste pytanie „po co?” Ja odpowiedziałbym w ten sposób – jeśli wiesz czego chcesz, jest większa szansa, że to osiągniesz.

Wszystko o czym napisałem powyżej to oczywiście „tylko” pytania. Różne pytania prowadzące do planowania… Co więcej, żadne z nich nie ma jednej prawidłowej odpowiedzi. Każde z tych pytań, to początek rozmowy, dyskusji, wymiany poglądów i opinii, początek generowania różnych opcji, planów i pomysłów. Postawione pytanie, mobilizuje do poszukiwań, do eksploracji tematu i przede wszystkim – do myślenia. Jest punktem wyjścia do planowania. Czy warto tutaj pisać o możliwych odpowiedziach? Moim zdaniem – nie warto. Ray Dalio w swojej znakomitej książce The Principles stawia taką tezę – „Podczas gdy większość wydaje się myśleć, że lepiej jest posiadać odpowiedzi niż pytania, ja wierzę, że posiadanie pytań jest lepsze niż posiadanie odpowiedzi, ponieważ prowadzi do lepszego uczenia się”[†].

Dlatego też, z powyższymi pytaniami chciałbym Państwa pozostawić. Moim zdaniem, ich zadawanie to winien być początek każdego Six Sigmowego planu. A wracając do wypowiedzi Generała Pattona ze wstępu – rzeczywiście powiedział on: „Plany są bezwartościowe…” jednak dodał: „…ale planowanie jest wszystkim”.

[*] An Oracle White Paper, marzec 2013: Oracle’s Instantis Six Sigma Maturity Model

[†] „While most others seem to believe that having answers is better than having questions, I believe that having questions is better than having answers because it leads to more learning.” – Ray Dalio, The Principles, str.13.