Ciekawość – element budowania kultury ciągłego doskonalenia

Wojciech jest również Prelegentem 16. Konferencji Lean | Six Sigma, która odbędzie się 28 września we Wrocławiu. W swoim wystąpieniu opowie o podejściu, które pozwala zaszczepić oraz rozwinąć pewien unikalny sposób myślenia wśród zespołów i organizacji.

16. Konferencja Lean | Six Sigma – 28 września 2023

• Usprawnianie biznesu – jak to poukładać?
• Wdrażanie Lean – co to oznacza?
• 3 ważne elementy w budowaniu kultury ciągłego doskonalenia
• Ciekawość jako kluczowa kompetencja
• Jak rozwijać ciekawość w zespole?
• Jak się buduje kulturę ciągłego doskonalenia w spółce skarbu państwa?

Zobacz również: Zmiany technologiczne a optymalizacja procesów

Dzień dobry. Ja się nazywam KamiL Torczewski, a to jest 29 odcinek podcastu Six Sigma Espresso, czyli o Six Sigma i Lean bez owijania w bawełnę – krótko, konkretnie i na temat. Moim gościem dzisiaj jest Wojciech Trzebiatowski – kierownik zespołu ds. optymalizacji w dużej, czy też bardzo dużej firmie, którą każdy z Was zapewne zna, czyli w grupie Orlen S.A. Nasza rozmowa będzie obracała się przede wszystkim wokół wdrażania programu Lean w dużych organizacjach i tego, jak różne są podejścia do tego zagadnienia. Niektóre z nich działają, niektóre działają może trochę gorzej, niektóre nie działają – przynajmniej z perspektywy doświadczeń mojego dzisiejszego gościa. Sporo czasu poświęcimy na też na rozmowę o kompetencjach, a w szczególności o jednej specyficznej kompetencji, myślę też zaskakującej, która zdaniem mojego gościa jest krytyczna w sprawnym i takim interesującym przebiegu procesu wdrożenia Lean, w zasadzie w każdej organizacji. Wojciech podzieli się też swoimi obserwacjami czy pomysłami na temat tego, jak tą konkretnie kompetencję można u siebie i u innych rozwinąć. Dla mnie ta rozmowa była bardzo ciekawa i inspirująca. Myślę, że taka będzie też dla Was. Zapraszam serdecznie do jej wysłuchania. Przed Wami Wojciech Trzebiatowski, Grupa Orlen S.A oraz ja, czyli KamiL Torczewski – Akademia Białego Kruka.

KamiL: Cześć Wojtek.

Wojciech: Cześć.

KamiL: Bardzo się cieszę, że zdecydowałeś się na udział w podcaście Six Sigma Espresso. Powiedz dwa słowa, kim jesteś i czym się obecnie zajmujesz.

Wojciech: Nazywam się Wojciech Trzebiatowski. Obecnie jestem kierownikiem zespołu ds. poprawy efektywności w PKN Orlen. Zajmuję się wraz z moim zespołem takim ciekawym tematem, jakim jest koordynowanie, wdrażanie i uspójnianie wszystkich programów proefektywnościowych w całej grupie kapitałowej Orlen, a wcześniej w grupie Lotos.

KamiL: Jak mówisz, że zajmujesz się integracją różnych programów efektywnościowych to zdradzisz ile ich jest w grupie Orlen?

Wojciech: Niedawno prowadziliśmy audyt po przejęciu Lotosu przez Orlen, jakie mamy właśnie składowe tych programów we wszystkich spółkach. Część spółek wdrożyła podobny program, część spółek nie, więc mamy na razie taki audyt przeprowadzony. Tylko, że ta koncepcja, którą ja ze swoim zespołem wdrażaliśmy między innymi w grupie Lotos, czyli takiego kompleksowego programu, który nie tylko zbiera inicjatywy, ale także pobudza organizacje, szkoli ludzi, inspiruje i zachęca do tego – to takiego przekrojowego programu jeszcze tutaj nie było. Stąd właśnie ta moja rola i mojego zespołu, żeby taki program zbudować, zainspirować pozostałe spółki z ich programami i w którymś momencie znaleźć wspólny mianownik, żeby jednak do tego jednego, wspólnego worka korporacyjnego wrzucać, raportować te inicjatywy i razem dzielić się z tej całej pięknej wiedzy efektywnościowej jaka jest już w tak dużej organizacji, jaką już teraz stał się Orlen.

• Usprawnianie biznesu – jak to poukładać? 

KamiL: To jest ciekawe zjawisko, ciekawa sytuacja o której mówisz, bo ja ją rozumiem tak, że w różnych spółkach, oddziałach czy fragmentach organizacji funkcjonowały różne sposoby, pomysły czy modele usprawniania biznesu, a Ty dążysz do tego, żeby to funkcjonowało jako jeden system, jeden organizm. Jestem ciekaw, jakie masz podejście do tego, co byś zaproponował czy podpowiedział osobom, które mają być może podobną sytuację. Czy trzeba te elementy jakoś rozsypać i poukładać na nowo? Czy może, tak nieładnie powiem, zawalcować to i wdrożyć odgórnie jeden system, który ma wypchnąć i zastąpić to, co było wcześniej czy może jeszcze jakoś inaczej? Uchylisz rąbek tajemnicy?

Wojciech: Ja jestem ogólnie przeciwnikiem walców, bo im mocniejszy walec się pojawia, tym mocniejszy opór w organizacji, więc po co sobie robić pod górkę? Będziemy wykorzystywali ten sam model, który przetrenowałem 3 lata temu, kiedy się pojawiłem w grupie Lotos, czyli takiego szczerego zapytania wszystkich interesariuszy, co Wam pasowało, co Wam nie pasowało wraz z prezentacją takich dobrych praktyk, które ja nagromadziłem będąc w organizacjach, audytując, odwiedzając, czy chociażby od moich znajomych czy z mojej wrodzonej ciekawości jak działają inne firmy. I z tych dobrych praktyk zbudować coś, co się sprawdzi. Sprawdzi się nie na rok, nie na dwa, tylko na taki szerszy horyzont, żeby to po prostu działało. Żeby był jeden spójny program, a nie szereg malutkich. Bo tak np. podczas sprawdzania tego, jak działają programy proefektywnościowe w poszczególnych spółkach można było się natknąć na to, że jedna spółka czuła, że ten Lean to jednak jest coś dla nich, zainteresują się tym. To co robimy? Szukamy konsultanta. Pojawia się konsultant, co robi? Wdraża 5S. No super, wdrażamy 5S, mówimy: o, jesteśmy firmą Leanową, a potem przychodzi taki Wojciech z zespołem i pyta: no dobra, wdrożyliśmy te 5S i jakie są korzyści?. Mamy 5S. Dobra, ale jaki to proces poprawiło, czy to pomogło pracownikom, czy się zaangażowali? No jest 5S. I właśnie dlatego chcemy to wszystko uspójnić, żeby jednak patrzeć na Lean nie tylko przez pryzmat tego, że „wow, mamy odhaczone na checkliście tyle i tyle narzędzi”, możemy się tym pochwalić. Tylko co za tym płynie? Dlaczego wdrożyliśmy? Jakie procesy główne to wspiera? Jaki strumień wartości to wspiera i jak można to przełożyć na jakieś liczby? To co na Twoich szkoleniach pamiętam – na dane, liczby, fakty. Jak to można na te dane, liczby, fakty przetransformować?

• Wdrażanie Lean – co to oznacza? 

KamiL: Użyłeś takiego sformułowania „wdrażanie Lean”. Jestem ciekaw co to dla Ciebie oznacza i jak to się robi z perspektywy Twoich doświadczeń?

Lean się wdraża…

KamiL: Przepraszam, tak Ci jeszcze wejdę w słowo. Ciekawą rzecz też powiedziałeś, że okej, wdrażamy Lean. Pojawia się konsultant, który ma jakieś swoje rozumienie tego i swoje podejście. Ale gdzieś w innej spółce pojawia się inny konsultant, który jest być może po innym szkoleniu, ma inne rozumienie, inne podejście. Różnie się to bardzo odbywa. Jestem ciekaw, jak Ty to widzisz właśnie.

Wojciech: Dla mnie takie mechaniczne wdrażanie Lean może ma sens w jakichś konkretnych branżach albo w jakichś konkretnych wypadkach. W tym przypadku, w tym otoczeniu w którym ja działam, o wiele lepiej sprawdza się zainwestowanie w pracownika, w zrozumienie tego w jakim kontekście on działa, do jakiego celu on ma zmierzać. Czyli, że nie jest jakimś mało znaczącym trybikiem w jakiejś ogromnej korporacji, tylko, że to jestem ja, mam jakiś proces, obsługuję swojego klienta. Rozumiem i znam go i to się składa na jakąś większą prawdę. I tu możemy użyć narzędzia Leanowego Hoshin Kanri. Bardziej zrozumienie tej prawdziwej północy do której dążymy jako pracownicy, zespoły, piony, jakkolwiek to nazwiemy. I wtedy faktycznie możemy rozmawiać o Leanie. Czyli np. zrozumienie po co to robimy. To znowu kolejne narzędzie, które też o tym szeroko mówi. I właśnie iść w tym kierunku. Dopiero potem zastanówmy się, które z gotowych narzędzi w zasobniku Leanowym nam się przyda do osiągnięcia tych celów Leanowych. Bo może 5S do uporządkowania butelek w sali konferencyjnej nie jest najlepszym narzędziem. I może zarządy jak zobaczą „o, wdrożyliśmy 5S w salce konferencyjnej” powiedzą: bardzo fajnie, super, mamy certyfikat 5S, ale po co? Co nam to biznesowo daje? No właśnie. Czyli takie umiejętne zadawanie pytań pozwala zweryfikować czy ten Lean jest wdrożony, czy on działa, czy może jest tylko taką naklejką na ścianie. Tak samo to działa w przypadku, nie wiem, ISO 9 001, które też często jest naklejką, a nie tym co stoi za tym ISO 9 001, czyli zrozumienie potrzeb klienta i pełna realizacja tego, co tak naprawdę chciał przy wykorzystaniu minimalnych zasobów po stronie organizacji, minimalizacji marnotrawstwa.

• 3 ważne elementy w budowaniu kultury ciągłego doskonalenia

KamiL: W tym co mówisz zauważam takie 3 wyraźne elementy. Pierwszy to jest praca nad zrozumieniem przez pracowników i od tego zaczynasz. Druga rzecz, która się wyłania to mówisz o różnych narzędziach, które gdzieś tam podsuwasz między wierszami, a trzecia rzecz to jakoś się odwołujesz nieustannie do efektów biznesowych, czyli: dobra, ale o co tutaj chodzi? Czy chodzi o narzędzie czy chodzi o to czy biznesowo widzimy tę różnicę na jakimś wskaźniku? Czy te 3 elementy mają jakąś sekwencję dla Ciebie w pracy z wdrażaniem takich programów? Czy może jakiś ranking, że coś jest ważniejsze od czego? Jakby to spróbować w takie praktyczne zalecenia ubrać, to jakby to mogło wyglądać?

Wojciech: Na pewno trzeba mieć otwarty umysł i nie lecieć według szablonu, bo w każdym środowisku, w każdym obszarze może to wyglądać zupełnie inaczej. W jednej spółce może być inaczej, ale już w innej spółce może być parę pionów, które działają już zupełnie inaczej. Masz te tzw. silosowości. Jeden silos działa inaczej w ramach jednej spółki, więc tu nie ma sprawdzonego sposobu. Stąd ta ciekawość. Bo będąc ciekawym, Ty, znając oczywiście cały ten arsenał narzędzi i tego co się pod tymi narzędziami kryje, dopasujesz sobie to co jest na danym etapie potrzebne. Bo mam np. taki case sprzed zeszłego tygodnia. Jedna osoba mi się chwaliła, że zajmuje się optymalizacją jakiegoś procesu, zrobiła mapę, fajne rzeczy. Mówi, że jeżeli on zoptymalizuje swój proces, to gdzieś tam dalej w organizacji, parząc przez SIPOCa, gdzieś może się coś popsuć. On będzie mial optymalizacje lokalną, ale globalnie może ten cały proces nie wyjdzie na plus. Ale on będzie mial super. Dobra, i po co? Tak biznesowo na to patrząc. Kto jest Twoim klientem i jak to się pokrywa z tą prawdziwą pomocą dla organizacji? Czy ten proces jest na tyle ważny, że faktycznie trzeba go lokalnie optymalizować, czy może spojrzymy na szerszą opowieść tego co robisz i zastanowimy się: kurcze może to jest ten błąd poznawczy i może trzeba się wycofać po prostu? Powiedzieć sobie stop. Fajnie, zrobiłem dużą pracę, okazało się, że może to nie to, skupmy się na czymś innym. Naprawdę ta ciekawość i znajomość narzędzi pozwala nam dopasować się w wielu sytuacjach. Nie ma sprawdzonej metody takiej, którą ja przynajmniej stosuję. Zadaję pytania. Bo zadając pytania, będąc ciekawym i otwartym na to, co ludzie mają do powiedzenia dochodzimy do sedna problemu. Czy faktycznie mamy się skupić na takim helicopter view ich procesu, zmapować sobie główne strumienie. Czy mamy przekonać może jakieś osoby, które są do tej pory nieprzekonane, a są takimi wąskimi gardłami procesowymi, że dopiero ich zachęcenie do działania pozwoli zmieniać organizację, procesy, jakkolwiek to sobie nazwiemy. To jest właśnie ten kierunek. Takie proaktywne szukanie i proaktywna ciekawość.

• Ciekawość jako kluczowa kompetencja

KamiL: To jest ciekawe co mówisz, choć może niekoniecznie to jest to, co część osób chciałaby usłyszeć, bo wiadomo, że najwygodniej jest wtedy, gdy mamy jakiś model według którego się poruszamy, gdzie wdrażanie jakiegoś programu jest opisane jakąś sekwencją kroków. A to, co Ty proponujesz, to jest nie tyle sekwencja działań, co raczej przyjmowanie nieustająco pewnej postawy przez osobę, która to realizuje. Czyli postawę, gdzie kluczową kompetencją jest ciekawość.

Wojciech: Tak, dokładnie. Jak masz w kluczowej kompetencji ciekawość, to ta sekwencja może się dopasowywać w zależności od warunków. Masz teraz takie podejście Agile’owe. Mamy eksperymenty, Kazien. To jest właśnie ten kierunek. On się długoterminowo sprawdza. Może na końcu, jeżeli działasz w jakichś sztywnych ramach może to wielu osobom się nie spodobać. Przestaw swój harmonogram na najbliższe dwa lata, jak taki program ma być wdrożony. Fajnie, można w jakiś dużych kamieniach milowych powiedzieć, że chcemy zrobić jakieś mapy, zobaczyć jak działa organizacja, znaleźć osoby, które są zaangażowane, przeszkolić je, zaangażować. Dobra, a ile zaoszczędzisz w ciągu roku? I właśnie. Tu się też pojawia takie fajne pytanie biznesowe. Jeżeli ktoś myśli w sposób Leanowy, to sam sobie nie postawi takiego celu stricte finansowego, że dobra – w tym roku mój program wygeneruje 10 mln oszczędności na jakimś parametrze finansowym. Nie, po prostu. Ale jeżeli już skupimy się na ciekawości, że już mamy działającą organizację, gdzie ludzie są ciekawi tego co robią, rozumieją tę prawdziwą północ do której dążą, to wtedy możemy spróbować użyć kaskadowania celu, Hoshin Kanri. I wtedy faktycznie Ci ludzie już od dołu mogą nam skonstruować pewną wizję celu, ile tak naprawdę, jaki mamy potencjał, ile możemy uzbierać tych projektów proefektywnościowych, ale właśnie to już przy użyciu takiego narzędzia mocno zaawansowanego. Kiedy ta struktura nie jest silosowa, jest partycypacja celu, jest zaufanie, wtedy dopiero możemy o tym rozmawiać. Więc nie ma mapy, jest strzałka.

KamiL: Rozumiem, że ta ciekawość to jest trochę jak odkrywanie terenu po którym się poruszasz.

Wojciech: Dokładnie. I umiejętność sięgnięcia do odpowiedniej kieszeni i wyciągnięcia tego narzędzia, które jest akurat potrzebne.  I niekoniecznie chwalenia się tym, że: teraz używamy takiego i takiego narzędzia z arsenału Lean, naucz się tej nazwy po polsku, angielsku i japońsku, wtedy będzie pełen sukces. Czasami trzeba pokazać, że coś robimy, pokazać jak to działa, przekonać nieprzekonanych i potem powiedzieć: zobaczcie, tak naprawdę użyliśmy takiego narzędzia, które się sprawdza nie tylko w tej branży, bo często jest taki argument, że „to tylko działa przy Automotive, przy samochodach, a nie u nas, w spółce usługowej”. Część narzędzi, część podejścia, które się kryje pod tymi narzędziami można wykorzystywać naprawdę w szerokiej gamie przemysłu i usług jakie tylko istnieją.

• Jak rozwijać ciekawość w zespole? 

KamiL: Widzisz, to moja ciekawość teraz prowadzi mnie do takiego pytania. To skoro ciekawość jako postawa, jako kompetencja jest Twoim zdaniem tak ważna, kluczowa w roli lidera programów, projektów usprawniających to czy i jak można tę ciekawość, kompetencję w sobie pielęgnować i rozwijać. Czy Ty masz jakieś sposoby?

Wojciech: Pewnie. Pozwalając chociażby popełniać błędy. To też jest taka piękna kompetencja, którą liderzy też powinni się uczyć w swoich zespołach. Jeżeli mamy jakiś cel i dajemy odpowiedzialność jakiemuś naszemu pracownikowi, naszym zespołom, naszym interesariuszom, nie zawsze wszystko wyjdzie od razu, ale ważna jest ta ścieżka. Że faktycznie ta osoba chce, idzie w tym kierunku i to nastawienie długoterminowo jest o wiele ważniejsze niż to, że się raz potknie. Takie podejście „zróbmy coś inaczej”, „weź to w swoje ręce, nie patrz na mnie, ja Ci pomogę, ja stoję obok, jeśli coś się stanie to Ci pomogę, ale chcę żebyś sam przeszedł tę trasę”. Bo najłatwiej się idzie za czyimś głosem, robiąc coś co jest napisane. A samemu to przejść? To wtedy się tworzą te modne sieci neuronowe w naszych umysłach i tworzy się taka naturalna ciekawość, że to jest ten pierwszy tryb, który wybieramy przy zderzeniu z nową rzeczywistością. I wtedy jeśli mamy takie poletko eksperymentalne dla naszych zespołów, że one mogą się w tym poletku pobawić, to tak, to jest jeden z elementów, który pozwala tę ciekawość pielęgnować. Jednym z innych elementów, które też polecam na szkoleniach to umiejętne zadawanie pytań. Ale nie z takim nastawieniem „dlaczego u Was to tak kiepsko działa? To wasze wdrożenie to jest beznadziejne”. No nie. Jeżeli tak zadamy pytania to jesteśmy spaleni na samym początku. Ale ciekawość: „słuchaj, jesteś mega ekspertem, od 30 lat pracujesz na tej tokarce, dlaczego to wiaderko stoi obok tej tokarki? Dlaczego te wióry spadają na podłogę?”. Otwartość, ciekawość i nieosądzanie. Bo my może czegoś nie dostrzegamy, nie dostrzegamy jakiejś logiki lub całego backgroundu, który za tym stoi. To też zauważałem, że często oceniamy sytuację tu i teraz. A często te osoby, które działają tu i teraz mają jakiś bagaż doświadczeń. Często może zwracali się do swoich przełożonych „słuchajcie, zmieńmy to”, a oni mówili „nie teraz, mamy czas”. A Ty podchodzisz i oceniasz i mówisz, że to jest beznadziejne. No nie. Otwartość, pytamy, nie oceniamy, dowiadujemy się, co tak naprawdę tutaj się dzieje, dlaczego tak się dzieje i jak ja mogę pomóc. Czyli takie prawdziwe działanie z GEMBĄ, czyli tym miejscem gdzie powstaje wartość – na hali, w biurze, gdziekolwiek sobie na to spojrzymy.

KamiL: Dla Ciebie rozwijanie ciekawości oznacza po pierwsze dawanie przestrzeni, tworzenie przestrzeni do popełniania błędów, do eksperymentów.

Wojciech: Pierwsze do eksperymentu, do popełniania błędu w drugiej kolejności.

KamiL: Czyli tworzymy przestrzeń do eksperymentu i dwa – akceptujemy, że część z nich się nie powiedzie i mogą pojawić się błędy różne czy potknięcia. I tutaj wtedy można powiedzieć, że trzeci taki element to jest zadawanie pytań i to takie umiejętne, wspierające, odkrywające.

Wojciech: Tak, bo jeżeli my będziemy podchodzili bez osądzania do ludzi, nawet na przykładzie pracowników produkcyjnych – to jest akurat case z mojego życia, bo wszystko co opowiadam to są case’y z mojego życia a nie opowieści konsultantów. Tylko to, co realnie przerobiłem. Jeżeli ja podchodzę do pracownika i szczerze mu mówię „słuchaj, jestem osobą świeżo po studiach, nie mam takiego doświadczenia jak Ty, mam pewną teoretyczną wiedzę, ale Ty masz tą praktykę. Praktykę z 15, 20 lat pracy. Podziel się ze mną, wypracujmy coś lepszego, bo czuję, że można.” Jedna osoba się nie zgodzi, druga się nie zgodzi, trzecia, czwarta, ale ta piąta powie „niech Ci będzie, zróbmy to”. I z tą osobą wtedy trzeba pracować. Nie dać się, że się poddamy. Pokazać, że możemy zmienić nawet malutki kawałek rzeczywistości. To wtedy ta osoba będzie mówiła w szatni „słuchajcie, podszedł do mnie, nawet mu się udało”. To „nawet mu się udało” w tej szatni będzie takim malutkim zalążkiem, że ta 3 czy 4 osoba sobie zada pytanie: kurcze, w sumie też mam taki problem, może też do tej osoby się zgłoszę? Może ona mi też w tym pomoże? Spróbujemy następnego dnia. I co? I napędza się kula śnieżna. I to jest coś, co ta ciekawość powoduje, to umiejętne zadawanie pytań i taka otwartość. Jeżeli my narzucamy, tak jak wspomniałeś na początku coś walcem, to tak samo mocno jak walec wjeżdża, tak samo pojawia się opór. I częste udowadnianie, że teraz Ci pokażemy. Ty chcesz nas tu walcem? To my Cię dwoma walcami. I po co sobie robić takie wewnętrzne walki? To nikomu nie służy, a zwłaszcza organizacji.

KamiL: Wojtek, a co odpowiadasz jak ktoś mówi, o ile tak się zdarza, że ciekawość to pierwszy stopień do piekła, a Ty tak ciągle taki ciekawy, ciekawy i dopytujesz, sprawdzasz i chcesz, żeby ludzie byli ciekawi. To ryzykowne jest.

Wojciech: Ciekawość pozwala zmieniać naszą rzeczywistość. Nie tylko biznesową, ale naszą prywatną. I to każdemu powinno wyjść na plus. Ponieważ im bardziej jesteśmy świadomi tego, co się dzieje wokół nas, nie tylko w firmie, ale w tym naszym prywatnym ogródku, to na tym więcej możemy rzeczy wpłynąć, zaradzić, przewidzieć. A to tylko działa na naszą korzyść. Bo im więcej mamy tej sprawczości mamy w naszych rękach, świadomych rękach, to uważam, że jest lepiej nam. Jako społeczeństwu i pojedynczym jednostkom.

• Jak się buduje kulturę ciągłego doskonalenia w spółce skarbu państwa? 

KamiL: Wojtek, chciałem Cię zapytać jeszcze, bo Twoje doświadczenie to praca w dużej części w spółkach skarbu państwa. Różne są oczywiście wyobrażenia, stereotypy, które krążą wokół tego, ja też mam jakieś swoje doświadczenia w tej dziedzinie. Chciałem Cię zapytać jak się buduje kulturę ciągłego doskonalenia w takim środowisku? Czy to jest łatwiejsze, czy trudniejsze? Czy może nie ma znaczenia? Jaka jest Twoja opinia na ten temat?

Wojciech: Tu od razu dam Ci małe sprostowanie. Dopiero od 3,5 roku pracuję w spółkach skarbu państwa, a wcześniej ponad 8 lat w międzynarodowych korporacjach.

KamiL: Widzisz, to nie przygotowałem się.

Wojciech: Spoko, od razu prostuję. Od 3,5 roku na początku w grupie Lotos, a teraz Orlen, więc z multum różnych spółek połączonych. I tutaj nie ma jednego sposobu, tak jak rozmawialiśmy o checkliście. Na pewno trzeba być ciekawym, to po pierwsze, trzeba czasami umieć odpuszczać, trzeba jednak patrzeć na to mocno biznesowo. Czyli jeżeli mówimy, że chcemy coś zmienić to trzeba to udowodnić liczbowo, faktowo. Bo dopiero za tym często można wprowadzić jakąś ideę, tą ideę ciągłego doskonalenia. Bo tak jak w wielu starszych firmach, które działały w latach 90-tych, samo chociażby wdrożenie ISO to było dla nich zdobycie papierka, żeby móc pozyskać innych klientów. I ktoś siedział i pisał te procedury, których często nawet nikt nie czytał. Te zaszłości niestety w wielu firmach, a w szczególności spółkach skarbu państwa pozostają. To przekombinowanie proceduralne, zbyt dużo skomplikowanych procesów czy powiązań, które niekoniecznie powinny istnieć, dla nich istnieją. To jest ogromna szansa właśnie pod efektywność, pod tworzenie takich programów, pod wykorzystywanie wiedzy pracownika po to, żeby tę efektywność w tych nieefektywnych procesach zwiększać. Tutaj jest ogromna szansa. Tylko właśnie budujemy tą właśnie ciekawość, wśród pracowników, wśród organizacji, żeby móc tę rzeczywistość zmieniać, bo poletko jest ogromne.

KamiL: Rozumiem to co mówisz tak, że najpierw biznes case, najpierw liczby, dane, fakty a potem kultura.

Wojciech: W większości przypadków tak. I umiejętne powiedzenie sobie: dobra, może nie teraz, może kiedyś indziej zrobimy krok po kroku, ale może ten krok pominiemy. Pójdziemy do innej spółki, innego obszaru i dopiero wtedy zadziałamy. To jest takie podejście, które uważam, że w takim typie spółek najlepiej się sprawdzi. Tutaj nie masz czegoś takiego jak w amerykańskich korporacjach, gdzie działy continuous improvement, jakkolwiek je nazwiemy istnieją od dziesięcioleci. Wchodzisz w organizację i mówisz: o krucze, wszystko istnieje, wszystko działa, gra i trąbi. Tutaj jednak masz taki continuous improvementowy green field na którym trzeba kreskami sobie nakreślić sieci powiązań, co jak ma działać. To jest mega interesujące działanie i na pewno polecam w takich obszarach działać osobom ciekawym, osobom, które działają z Leanem, continuous improvement, bo naprawdę jest szansa na sprawdzenie swojej wiedzy, na weryfikację swoich umiejętności i na zrobieniu czegoś dobrego dla ludzi, dla organizacji. Bo to jednak też poprawia zaangażowanie ludzi, radość ich z pracy. Bo kto z nas chce przychodzić do roboty? Jak przychodzimy do roboty, od poniedziałku do piątku, to nie jest to może zbyt optymistyczne. Ale jeżeli ja w piątek mówię sobie: kurcze, ale fajny proces, będę go zmieniał, już odpalamy jakąś zmianę w przyszłym tygodniu, startuje coś na hali, będę mógł policzyć czy to działa czy nie działa… To jest coś znacznie lepszego. Bo to i nas zmienia na lepsze i pomaga przy okazji organizacji. I takie pomaganie przy okazji to jest taki core prowadzenia moich szkoleń. Bo jeżeli pomożemy ludziom, to przy okazji coś się pomoże organizacji.

KamiL: W tym co mówisz bardzo dużo jest dla mnie takiej elastyczności w podejściu. Pewnej giętkości, dostosowywania się do tego co jest, podążania za tą ciekawością i mam takie wyobrażenie, że szczególnie w spółkach skarbu państwa, które z mojego doświadczenia bywają powiedzmy sztywne, usztywnione, że takie podejście wyobrażam sobie, że może dawać rzeczywiście bardzo dobre rezultaty.

Wojciech: Nie można walcować i nie można obrażać się na rzeczywistość. Jeżeli sobie te dwie rzeczy odhaczymy to faktycznie można osiągać sukcesy w takich miejscach, w takich obszarach. Daje to ogromną satysfakcję, jeżeli masz taki continuous improvementowy green field. Budujesz coś od zera, widzisz jak to od razu zaczyna działać, widzisz jak ludzie czerpią z tego wiedzę, cieszą się z tego. To jest naprawdę niesamowita radość, przynajmniej dla mnie i dla zespołu w którym pracuje.

KamiL: Rzeczywiście mówisz o tym w sposób taki bardzo autentyczny, w moim odbiorze przynajmniej. I też mam wrażenie takie, że rzeczywiście tak jakby Ci to dawało dużo satysfakcji.

Wojciech: No tak. Reklamując, od momentu rozpoczęcia szkoleń w Akademii Białego Kruka i podążeniu tą ścieżką Lean Six Sigmową, to co Wy też przekazujecie nam na tych szkoleniach to mnie mega zainspirowało, żeby właśnie iść właśnie w takim kierunku. Jest sposób na wszystko. No i jest sposób na wszystko. Może nie o każdej porze, może nie każdego dnia, ale jest. Poczekajmy, zobaczmy, poeksperymentujmy, bądźmy ciekawi aż się znajdzie sposób.

KamiL: Tak jak powiedziałeś też czasem trzeba umieć odpuścić i dać sobie trochę czasu i przestrzeni może.

Wojciech: Jak ze wszystkim w życiu.

KamiL: Czyli takie dwie złote rady od Ciebie kolejne, które tu wybrzmiały to jest: nie walcować i nie obrażać się na rzeczywistość. Bardzo mi to pasuje.

Wojciech: Dokładnie. To pomaga, szczególnie w tych naszych burzliwych teraz czasach. Jednak jeżeli się obrazimy na rzeczywistość to możemy się zafiksować w jednym miejscu i nie zobaczyć, że wszystko dookoła pędzi. Nie obrażajmy się, korzystajmy z tego co się dzieje i po prostu kiedy jest okienko możliwości – wykorzystajmy je. A nie będąc czujnym, obrażając się na rzeczywistość możemy to okienko przegapić. Potem czyja to jest wina? Tylko i wyłącznie nasza, ale tego już wiele osób nie dostrzega, bo lepiej zwalić na czynniki zewnętrzne.

KamiL: Bardzo jest mi bliskie to co mówisz. Powiedz Wojtek, to czego Tobie teraz życzyć na tej drodze zawodowej, w której tak giętko, elastycznie wdrażasz i integrujesz systemy ciągłego doskonalenia.

Wojciech: Teraz to kurcze, ja w sumie teraz niczego nie potrzebuję. Po prostu chcę realizować to, co realizuję. Ja czerpię ogromną satysfakcję z pracy, to co ja robię to mnie autonakręca, samonakręca, więc jeżeli w jakimś obszarze nie dostaję sukcesu to z ciekawości szukam innego obszaru z którym mogę mieć sukces. Jeżeli prowadzę jakieś szkolenia i jedno się nie uda – tworzę kolejne, żeby akurat na tym się udało. Wiesz, to wszystko zależy od tego mindsetu. Im więcej rzeczy jest w Twoich rękach i możesz sobie nimi zarządzać, tym lepiej. Wtedy Cię nic nie zaskoczy albo przynajmniej mała ilość rzeczy Cię może zaskoczyć. A jak oddajemy sterowanie zewnętrze, aparaty czy zewnętrzną rzeczywistość to wtedy faktycznie możemy potrzebować tego wsparcia często długo, a nawet potem tego finalnie nie docenić.

KamiL: To Wojtek ja Ci życzę tak jak to jeden z moich znajomych zwykł mawiać, też trenerów Akademii, po prostu chwilo trwaj.

Wojciech: Dokładnie, piękne to jest.

KamiL: Wojtek bardzo Ci dziękuję za rozmowę. I dodam też, że będzie można Ciebie posłuchać na konferencji we wrześniu organizowanej przez Akademię Białego Kruka i będziesz mówił właśnie o tym temacie ciekawości i tego, jak ona jest ważna jako kompetencja liderów wdrażających programy ciągłego doskonalenia. Więc tym z Was którzy chcieliby Ciebie posłuchać i może też spotkać osobiście przy okazji to polecam uczestnictwo w tym wydarzeniu. Na hasło Six Sigma Espresso jest 10% zniżki przy zapisie. Wojtek bardzo Ci dziękuję jeszcze raz i też cieszę się na spotkanie z Tobą we wrześniu.

Wojciech: Dziękuję bardzo, też się cieszę na spotkanie. I zachęcam ludzi po moim wystąpieniu jak będą przerwy, żeby faktycznie porozmawiać, powymieniać się doświadczeniami, bo to naprawdę buduje, jest siłą takiej konferencji, właśnie te rozmowy kuluarowe. Żeby zapoznać się, porozmawiać, wymienić się i potem jednak utrzymywać te relacje, bo to jest taka samonakręcająca się spiralka.

KamiL: Super. Dziękuję Ci raz jeszcze.

Wojciech: Dzięki.

Jeżeli interesuje Cię metodyka Six Sigma i rozwiązywanie problemów zapraszamy do udziału w 16. Konferencji Lean | Six Sigma 28-29 września we Wrocławiu. Więcej szczegółów w zakładce Konferencja.

28 września – praktyczne prelekcje w tematyce Six Sigma oraz Lean;
29 września – warsztaty i wizyty benchmarkingowe na terenie firm.