Jak przygotować pracowników do zmian?

• Czym jest zmiana? Definicja zmiany i zarządzania zmianą.
• Co wpływa na niepowodzenie zmiany?
• 4 etapy zmiany i najczęściej popełniane podczas nich błędy.
• Co pozytywnie wpływa na powodzenie zmiany?
• 3 najważniejsze wskazówki, jak przygotować organizację do zmian.
• Jak ocenić gotowość pracowników do zmiany?

Zobacz również: Zarządzanie projektami – definicje, role, struktura, etapy

Zmiana według słownika języka polskiego to proces polegający na zastąpieniu kogoś lub czegoś kimś lub czymś innym. Natomiast zarządzanie zmianą podkreśla celowość procesu jaki zostaje określony, zaplanowany i przeprowadzony wedle wytycznych pozwalających na realizację określonych, wymaganych lub oczekiwanych przez organizację rezultatów.

Innymi słowy – zarządzanie zmianą to wszystkie podejmowane działania, prowadzące do wdrożenia zaplanowanych, koniecznych modyfikacji, które mają przynieść organizacji określony cel lub wartość (np. zwiększenie konkurencyjności, rentowności, poprawę ergonomii pracy itd.)

Zarządzanie zmianą w organizacji powinno uwzględniać potencjalne pułapki, które mogą mieć negatywny wpływ na  skuteczność wdrażanej zmiany. Świadomość istnienia zagrożeń pomaga uniknąć ewentualnych błędów w przyszłości i zmniejsza ryzyko niepowodzenia naszych działań. O jakich sytuacjach mówimy?

• Brak odpowiedniej komunikacji

Najważniejszą rzeczą wpływającą na niepowodzenie zmiany, jest to, że nie zostanie ona zakomunikowana właściwie lub nie będzie miała w sobie uwzględnienia nie tylko potrzeb twórców zmiany, co również jej odbiorców czy też bezpośrednich realizatorów – pracowników. Sama zmiana będzie jak najbardziej przemyślana, zaplanowana, ubrana w piękne słowa i Excele, natomiast informacja o niej nie dotrze do tych, którzy mają być de facto wykonawcami tej zmiany, czyli do pracowników wszystkich możliwych szczebli.

Ważnym elementem powodzenia lub niepowodzenia zmian jest również kwestia przepływu informacji przez cały proces wdrażania transformacji.

• Zwątpienie w sensowność zmiany

Kolejną rzeczą, która może mieć wpływ na to, że zmiana się nie dokonuje jest zwątpienie w sensowność zmiany. Niezależnie od tego na jakim z podstawowych etapów procesu zmiany jesteśmy (podstawowe etapy zmiany to: szok, targowanie/zaprzeczanie, opór, eksperymentowanie). Chodzi o moment, gdy pracownik lub pracownicy odpowiedzialni za wdrażanie zmiany (liderzy) lub realizujący zadania właściwe dla zmiany (pracownicy) z racji nie wystarczających informacji, niezaopiekowanych potrzeb lub pytań (wątpliwości, lęków, itp.) zaczną wprowadzać bardziej lub mniej świadomie zamęt, bagatelizowanie, zaprzeczanie istnieniu zmiany bądź zwątpienie w sensowność zmiany.

• Niedostrzeganie sympatyków i ambasadorów zmiany

Kolejnym elementem, który może osłabiać zmianę czy też powodować, że zmiana będzie błędnie i tym samym konfliktowo wprowadzana, jest to, że menedżer czy też dyrekcja organizacji nie zauważa sympatyków (osób sprzyjających bardziej lub mniej zmianie) i ambasadorów zmiany lub tych, którzy powoli przekonują się do sensowności i wartości zmiany.

• Zagłuszanie sabotażystów zmiany

Kolejną pułapką wpływającą na powodzenie zmiany są tzw. sabotażyści zmiany. Niektórzy liderzy zamiast użyć takich pracowników jako dźwigni w procesie zmiany, mają tendencję do zagłuszania ich opinii, pacyfikowania ich przekonań czy wątpliwości. Sabotażyści jako Ci, którzy „nie kupują zmiany” są bardzo często jedną z największych wartości zmiany, ponieważ to oni pokazują, czego w informacji o zmianie brakuje, jakie elementy w procesie zmiany nie zostały uwzględnione albo nie są dość wyjaśnione, żeby chciało się w nią uwierzyć. To oni pokazują, jakie elementy we wcześniejszych doświadczeniach zespołu mogą rzutować czy też osłabiać powodzenie procesu zmiany.

• Tuszowanie niewiedzy

Kolejnym elementem wpływającym na powodzenie zmiany jest tuszowanie niewiedzy. Mówimy tu o sytuacjach, w których punkty wymagające doprecyzowania lub zebrania konkretnych informacji są zbywane lub przemilczane przez liderów zmiany.

• Brak docenienia chęci zmiany

Kolejnym czynnikiem mogącym wpływać na niepowodzenie zmiany jest brak docenienia tego, że pracownik uwierzył bądź też zmienił zdanie co do procesu zmiany. Bardzo często liderzy zapominają, że proces zmiany ma 4 etapy, które muszą być odpowiedni zaopiekowane, aby pracownicy byli odpowiednio zmotywowani, przygotowani merytorycznie i mieli poczucie, że biorą udział we wdrażaniu zmian (są współodpowiedzialni za nią), a nie są jedynie biernymi wykonawcami.

Wprowadzanie zmian w organizacji obejmuje najczęściej 4 podstawowe etapy, które decydują o powodzeniu procesu. Jakie są 4 etapy zmiany i najczęstsze błędy popełniane w tych fazach?

• Etap 1. Etap szoku i zaskoczenia.

Pracownicy są zaskoczeni tym, że zmiana zostaje wprowadzana lub też najpierw po prostu ogłoszona. Najczęstszym błędem popełnianym na tym etapie jest brak informacji na czym zmiana tak naprawdę polega, z czego wynika, po co jest, jakie korzyści jednostka może zyskać, ale też jakie konsekwencje może ponieść za to, że nie wejdzie w tą zmianę.

• Etap 2. Zaprzeczenie

Drugim etapem zmiany jest zaprzeczanie i targowanie, które bardzo często wynika z samych wcześniejszych przeżyć i doświadczeń zespołu, lub też nie widzenia korzyści w zmianie jaka jest wprowadzona bo „przecież wszystko jest ok”. Czasem zdarzają się sytuacje, że próba wprowadzania zmian była niejednokrotnie podejmowana, jednak finalnie kończyła się niepowodzeniem. Z tego względu pracownicy są sceptyczni i nie do końca mogą wierzyć w powodzenie procesu.

W związku z powyższym jest to ten etap, w którym argumenty, które są dostarczane przez menedżerów, muszą być poparte dowodami. Ważnym elementem jest również wsłuchanie się w informacje zwrotne od pracowników, w ich obawy, potrzeby i wartości jakie są na tym etapie ważne dla nich. Zarówno te, które są sabotowaniem zmiany, jak i te, która mówią, że prawdopodobnie będzie ona wartościowa. Błędem na tym etapie jest brak usłyszenia, jak załoga widzi elementy wymagające zmiany, ponieważ te informacje mogą być dźwignią pozytywną lub negatywną dla zmiany.

• Etap 3. Opór

Trzecim etapem zmiany jest opór. To właśnie na tym etapie w procesie zmiany może dochodzić do tego, że pracownicy poprzez stare schematy będą udowadniać, że wyniki można podnieść. To również na tym etapie może dojść do rozłamu w zespołach: na tych, którzy sabotują zmiany i na tych, którzy są za zmianą. Potrzebne jest więc budowanie integracji i porozumienia na wartościach, jeszcze większa uważność na przepływ informacji oraz na braki w tych informacjach. Bardzo ważne jest weryfikowanie przekonań pracowników, ich lęków oraz skupienie nie tyle na argumentacji wobec lęków, co na argumentacji i sprawdzaniu na ile potrzeby stojące za tymi lękami mogą być uwzględnione w procesie zmiany.

• Etap 4. Wypracowanie nowego modelu

Na tym etapie zmiany rozpoczyna się eksperymentowanie, wypracowywanie nowego modelu. To jest czas, kiedy menedżerowie i pracownicy potrzebują czasu i zgody na błędy, na uczenie się nowego, nawet jeżeli wyniki organizacji będą spadały. Proces, który ma wówczas miejsce jest naturalny. Podczas etapu uczenia się wyniki będą przez pewien czas leciały w dół, po to, żeby potem się ustabilizować i rosnąć. Jest to czas przełomu dla organizacji, dlatego błędem byłoby uniemożliwienie pracownikom eksperymentowania i testowania rozwiązań.

Na każdym z 4 etapów wprowadzania zmiany, aby proces ten był skuteczny, potrzebne jest kilka podstawowych wartości o które należy zadbać. Są to:

• Otwarty dialog z zespołem.
• Docenienie i zauważenie gotowości i chęci do zmiany.
• Uważne słuchanie. Nie tylko słów, ale potrzeb i wartości, które stoją za lękami i przekonaniami wspierającymi zmianę.
• Świadomość tego, że pracownicy potrzebują w procesie zmiany informacji i bezpieczeństwa. Potrzebują czuć, że ich głos jest ważny, że mają wpływ, że mogą współtworzyć i być współodpowiedzialni, a nie są tylko biernymi wykonawcami dla zmiany.

Zarządzanie zmianą to duża odpowiedzialność. Wiedząc już, jakie pułapki mogą czekać na nas w tym procesie, skupmy się na najważniejszych działaniach pozwalających odpowiednio przygotować organizację i pracowników do zmian.

1. Opracowanie procesu zmiany przez zarząd i menedżerów. Określenie co musi zostać zmienione, jakie działania należy w tym celu podjąć, w jaki sposób mają być weryfikowane, jakie korzyści ma dać zmiana i co chcemy przez nią osiągnąć. To co jest istotne, to zaplanowanie rzeczywiście realnych celów, a nie porywanie się z przysłowiową motyką na słońce.
2. Weryfikacja planu. Zarówno z liderami, jak i z osobami, które według menedżerów mogą mieć największe doświadczenie, a jednocześnie mogą być ambasadorami zmiany lub największymi oponującymi wobec niej. Następnie zakomunikowanie w tym samym czasie jak największej ilości pracowników zamiaru wprowadzenia zmiany. Nie tylko mailowo, ale również w bezpośrednio w rozmowie. To co jest bardzo ważne, to wysłuchanie i danie przestrzeni na pytania, opinie pracowników, których zmiana bezpośrednio dotyczy.
3. Dbanie o przepływ informacji. Zarówno na poziomie mailowym, jak i na przykład na tablicach informacyjnych i co ważniejsze w relacji człowiek-człowiek. Zauważanie potrzeb, obaw i spostrzeżeń pracowników, większa uważność na ich stosunek do podejmowanych działań.

Ważnym punktem zarządzania zmianą jest ocena gotowości, zarówno pracowników, jak i samej organizacji. Tutaj nie bez znaczenia jest rola lidera i to czy czuje on  potrzebę i w pełni wszedł  w proces zmiany, czuje jej wartość. Kiedy chcemy sprawdzić, czy zespół jest gotowy do zmiany warto wsłuchać się w jego głos. To właśnie dzięki niemu poprzez dokładniejsze informacje lub wprowadzanie modyfikacji w sam proces zmian, oceniamy gotowość na każdym z jej etapów. Błędem jest robienie tego, jedynie na samym początku.

Dzięki uważność na to, co mówi zespół, w jaki sposób mówi, na ile jest skupiony na efektywności, ale również na to co się dzieje w momencie osłabienia lub kiedy zmienia się motywacja, będziesz w stanie lepiej rozdzielić zadania i skuteczniej kierować zmianą.

Szkolenia dedykowane dla firm