Która faza DMAIC jest najtrudniejsza?

Pokuszę się tu o subiektywną odpowiedź, która może być dla niektórych zaskoczeniem. Bo najtrudniejszy etap projektu to zazwyczaj ten, który intuicyjnie wydaje się najprostszy. A „najprostszy” jest zdaniem wielu etap DEFINE. W rzeczywistości jest często tym etapem pracy, który zajmuje więcej czasu, niż zakładaliśmy i dostarcza nam więcej zmartwień, niż zarezerwowaliśmy na cały nasz projekt. Dlaczego tak się dzieje? Otóż kłopoty w DEFINE są co najmniej trzy….

Podczas jednego z naszych szkoleń Green Belt, jego uczestnicy zaproponowali, aby od razu zacząć szkolenie od fazy Measure – „…no bo każdy z nas ma już przypisany problem, więc możemy od razu zacząć działać”. I wszystko wydaje się w porządku, dopóki nie zapytamy o pierwszy z brzegu przykład takiego problemu. Są to najczęściej hasła w stylu:

• opóźnienia w dostawach,
• reklamacje,
• bałagan w magazynie,
• wydajność,
• absencja,
• przestoje,
• …

Niektórym wydawać się mogą słuszne, jednak w rzeczywistości jedynie stwarzają pozory zdefiniowanych problemów. Wskazują one bowiem na odczuwane przez kogoś symptomy, nic nie mówiąc nam o istocie problemu. Żadne z tych haseł nie nadaje się do wpisania do karty projektu i rozpoczęcia pracy metodyką DMAIC. Sprowadzenie tak ujętego SYMPTOMU do konkretnego PROBLEMU to praca długa i trudna. No bo dlaczego mamy niską wydajność? Czy powodem są przezbrojenia, awarie, braki komponentów, defekty, a może problemy z obsadą? A jeśli przestoje, to które? Te planowane, czy te powodowane awariami?

Co więcej, ciężko tutaj liczyć na wsparcie, bo po stronie Sponsorów/Menedżerów najczęściej brakuje zarówno umiejętności definiowania problemów (tak, kadra menedżerska zazwyczaj nie potrafi tego robić), jak też, niestety, chęci. Chodzi o to, że menedżerowie najczęściej patrzą właśnie na symptomy i nie są zainteresowani sprowadzaniem ich do niżej położonych problemów. I jest to naturalne zjawisko – jak boli mnie ząb, to nie potrzebuję wiedzieć, dlaczego, ja po prostu chcę się pozbyć symptomu. Człowiek Six Sigma jednak z symptomami nie pracuje.

Jedną z pierwszych rzeczy, które musi zrobić lider uruchamiając projekt DMAIC, to uzgodnić tzw. „Y” – zmienną wyjściową, która opisuje nasz problem. Niestety, często okazuje się, że nie ma jasności co do tego, jak dany problem zmierzyć. Dla przykładu: jak mierzyć problem pojawiających się defektów związanych z nieszczelnością? Niby proste – można na przykład mierzyć liczbę tych defektów na dzień. Ale zaraz… może lepiej byłoby mierzyć:

• ich koszt (PLN)?
• ich udział w całkowitej produkcji (ppm)?
• ich udział w całkowitej liczbie defektów (%)?
• a może ich wagę? (kg)
• a może czas przestojów, które one powodują? (min.)
• a może sam test szczelności?
• a może ciśnienie podczas testu szczelności? (bar)
• a może…

Mając jasność co do problemu, trzeba mieć zatem również jasność co do sposobu jego pomiaru. I oczywiście, to nie koniec wyzwań, bo nawet jeśli już wiemy, co chcemy mierzyć, to okazuje się, że:

• dostępne dane są niewiarygodne,
• albo jest ich zbyt mało,
• albo nie ma ich wcale,
• albo są danymi o charakterze dyskretnym (co utrudnia nam dalszą z nimi pracę).

I właśnie dlatego często już na etapie DEFINE potrzebujemy myśleć o pomiarach. A ściślej – o tym, jak będziemy zamierzali mierzyć i obserwować nasz „Y”. Uzgodnienie tego wymaga często wielu dyskusji, poszukiwań, a nawet wstępnych badań i analiz. A już na pewno trzeba będzie po prostu dużo o tym myśleć… Myśleć, rozmawiać, sprawdzać, a potem myśleć, rozmawiać i sprawdzać. Do skutku.

Metodyka DMAIC to jeden z bardziej kosztownych sposobów interwencji w proces. Angażuje na kilka miesięcy naszych najlepszych ludzi, którzy całą energię wkładają w próby zrozumienia procesu. Aby działanie takie miało sens, potrzebujemy mieć dla niego solidne uzasadnienie biznesowe. Czyli odpowiedź na pytanie: „Po co w ogóle mamy się tym zajmować?”.

Podobnie jak w poprzednich 2 punktach, tutaj też zazwyczaj mierzymy się z niewiedzą. Są liczne opinie i przekonania na temat tego, że coś jest ważne, jednak najczęściej brakuje konkretów. Dominuje beletrystyka:

• „dużo braków”
• „częste reklamacje”
• „dramatyczny wzrost kosztów”
• „spadek sprzedaży”
• „niższa rentowność”
• „pogorszenie wizerunku firmy”
• „to jest po prostu bardzo ważny problem i trzeba się tym zająć”

Kiedy jednak pytamy o liczby, dane i fakty, najczęściej zapada milczenie. Oznacza to, że lider ma często do wykonania trudną pracę prześledzenia i zbadania wpływu danego problemu na biznes. I nie ma tutaj równania, do którego należy wstawić właściwe zmienne. Trzeba zacząć pytać, sprawdzać, weryfikować, szukać i przede wszystkim – myśleć.

Wielu uczestników kursów Six Sigma patrzy z lękiem na etapy takie jak Measure i Analyse – bo to tam czai się zaawansowana statystyka, testy, analizy i dużo nowych, trudnych słów (chikwadrat, piwalju, kappa, transformacja boksa-koksa). Jednak etapy te, po ich zrozumieniu, są bardzo rzeczowe i konkretne. To dlatego, że w fazie ANALYSE mierzymy się z wyzwaniem odkrycia prawidłowości w dostępnych już danych. I te dane najczęściej z nami bardzo dobrze współpracują – o ile tylko wiemy, jakim testem się posłużyć i jak zinterpretować wyniki.

W fazie DEFINE natomiast mierzymy się ze zgoła innym wyzwaniem. Jest to wyzwanie badania i konfrontowania istniejących przekonań, opinii czy wyobrażeń na temat tego, jak funkcjonują procesy firmy. Ludzie są do tych przekonań nieraz tak bardzo przywiązani, że „odkłamywanie” ich staje się dla Black Belta bardzo ryzykowne. No ale przecież nikt nie mówił, że będzie łatwa praca. A jeśli ktoś tak o niej myślał, to dobrze wykonana faza DEFINE tego złudzenia szybko go pozbawia. I to bardzo dobrze – bo łatwe do wprowadzenia są zazwyczaj zmiany na gorsze. Choć oczywiście, mogę się mylić…