Wdrażanie Lean w organizacji. Jak to zrobić i od czego zacząć?

• Mieć Lean czy być Lean? Różnica w podejściu do działania.  
• Wdrażanie Lean. Jaki powinien być pierwszy krok?  
• Czym się cechuje Lean Lider?  
• Pracuj mądrze, nie ciężko – historia pewnego drwala.  
• Narzędzia Lean o które warto zadbać.  
• Wdrażanie Lean – praktyczna lista krok po kroku.  

Zobacz również: Jak relacje w zespole wpływają na sukces projektów?

„Chcielibyśmy mieć Lean”. Zdarzyło mi się usłyszeć to życzenie już kilka razy przy okazji rozmów z przedstawicielami firm różnych branż. Często rozmowa rozwija się ciekawie, kiedy dopytuje o to jak konkretnie widzą wdrażanie Lean? Jakie mają wobec tego procesu oczekiwania? Jeżeli przedsiębiorstwo podchodzi do tematu w stylu “chcemy mieć u siebie Lean, jakie szkolenia nam proponujecie?” zyskać może na tym jedynie firma oferująca takie szkolenia. Można szkolić latami z narzędzi, technik i podejścia a Lean w organizacji będzie tylko na papierze, widoczny w teczkach osobowych uczestników szkoleń. 

Miałem okazje obserwować zarówno nieudane, jak i zakończone sukcesem próby wdrożenia Lean do organizacji. W obu przypadkach kluczem było początkowe podejście do działania – szkolimy z Lean czy wdrażamy Lean w organizacji? Jakkolwiek to nie brzmi patetycznie, jeśli mówimy o wdrożeniu Lean w przedsiębiorstwie, musimy wziąć pod uwagę zmianę kultury tej organizacji, zmianę w jej DNA. Lean musi być częścią organizacyjnych nawyków, sposobu myślenia, określania priorytetów i koniem pociągowym ciągłego doskonalenia. 

Miałem przyjemność pracować jako szef zespołu z jednym z lepszych Inżynierów Jakości jakich poznałem. Miał pewną cechę, która zarówno mi imponowała jak i doprowadzała od czasu do czasu do frustracji. Przy wprowadzaniu zmian, nowych pomysłów wizualizacji wyników, czy też wprowadzania kolejnego wymaganego przez korpo dashboardu zawsze pytał: „Ale co to ma dać?” czy też „Dobrze, ale jaka jest wartość dodana?”. Takie osobowości pisząc pół-żartem mogą być koszmarem dla części kierowników i menadżerów ze względu na swoją dociekliwość. Ale dla organizacji to prawdziwe złoto. To ludzie, którzy ciągle kwestionują to jak coś jest robione, którzy nie zadowalają się odpowiedzią „jak tu przyszedłem to już tak było”, ciągle szukający dziury w całym. W niemal każdej firmie są takie jednostki i jeśli dobrze się tego nie wykorzysta, potrafią spalić zarówno siebie jak i zespół. Trzeba ich jak najszybciej wyłuskać i dać im szanse zabłysnąć, wykorzystać ich naturalny tryb kwestionowania sytuacji obecnej. To pierwszy krok do tego, żeby zacząć coś usprawniać. 

Takie osoby to idealny materiał na Lidera Lean. Każdemu kto pyta mnie o to, jak dobrze wdrożyć Lean odpowiadam – zacznijmy od liderów. To oni będą ambasadorami Lean w firmie. Po tym jak sami nauczą się widzieć marnotrawstwo w procesach, będą pokazywać innym jak coś może być zrobione lepiej.  

Z wielu historyjek opowiadanych na szkoleniach moja ulubiona to zdecydowanie historia drwala. Ten bezimienny, początkujący drwal dostał przy rozpoczęciu pracy jasną informację, że dzienny limit to 10 ściętych drzew. Pierwszego dnia ściął ich rzeczywiście 10, ale drugiego już tylko 8. Postanowił więc w kolejnym dniu przyjść godzinę przed wszystkimi i ostro pracować. Trzeciego dnia ściął 6 drzew. W czwartym dniu przyszedł 2 godziny przez wszystkimi i pracował bez przerwy śniadaniowej. Zakończył dzień z wynikiem 4 ściętych drzew. Po całym dniu szef firmy zakomunikował mu, że zostaje zwolniony, gdyż nie dotrzymuje założonego standardu. Chłopak tłumaczył się, że przecież wszystko robi jak trzeba, że pracuje więcej niż inni, poświęca się i pracuje w nadgodzinach. Szef firmy zapytał tylko: 

– Kiedy ostatnio ostrzyłeś piłę? 

– Szefie, nie miałem czasu, cały czas ścinałem drzewa! 

W tym miejscu warto odpowiedzieć sobie na jedno pytanie. Jak często dostajemy zadania, do których realizacji nie otrzymujemy odpowiednich narzędzi lub te, które posiadamy nie są wystarczające? 

Gdy mamy już naszych liderów, teraz czas na to, żeby dać im narzędzia i odpowiednio często je ostrzyć. 

Proponuję zacząć od nauczenia ich jak widzieć marnotrawstwo, stratę lub mówiąc w języku Lean – MUDĘ. Liderzy Lean powinni obserwować proces tak, by zdefiniować, gdzie jest wartość dodana a gdzie jej nie ma. Na szczęście są do tego narzędzia. Mapowanie Strumienia Wartości pozwoli na zdefiniowanie luk w procesie. Rozwiązywanie Problemów metodą A3 wprowadzi skuteczne atakowanie problemów w miejscu ich występowania tak by nie powracały. TPM, 5S, SMED, Praca Standaryzowana wprowadzą trwałe zmiany w sposobie pracy, procedurach i przepływie procesu. Podejście PDCA (Zaplanuj, Wykonaj, Sprawdź, Wprowadź Korektę) spowoduje, że będzie to ciągły proces a jego wyniki będzie można zmierzyć wprost przekładając to na oszczędności. 

Obecnie często mówi się o Lean i chyba mało jest organizacji, które nie słyszały o tym co to jest. Aby skutecznie wprowadzić tę metodę, ze wszystkimi jej narzędziami, trzeba robić to stopniowo, tak by nie spalić zespołu już na starcie. 

Z mojego doświadczenia najskuteczniej można to zrobić w takiej kolejności: 

1. Wybranie Liderów Lean, którzy mieliby wdrożyć Lean do organizacji.  
2. Wyposażenie Liderów w wiedzę i umiejętności. 
3. Wybranie pilotażowego procesu/linii produkcyjnej.  
4. Przeprowadzenie warsztatów Lean.  
5. Zdefiniowanie problemów, zadań, działań korygujących.  
6. Zaplanowanie i rozszerzenie pilota na pozostałe procesy/linie produkcyjne.  

Jeżeli Lean ma zostać wdrożony i utrzymany, nie da się tego dokonać bez zmiany organizacji. Potrzeba do tego odpowiedniej struktury, liderów oraz wyposażenia tych liderów w wiedzę i umiejętności. Nie tylko z zakresu Lean, ale również w te związane z przekazywaniem ich dalej. Pierwsze korzyści pojawią się dość szybko i będą widoczne w zmniejszonych kosztach prowadzenia przedsiębiorstwa. Ale równie szybko będzie można zaobserwować dodatkowe wskaźniki obrazujące jak Lean wpływa na organizację: poprawa wskaźników bezpieczeństwa, zmniejszony wskaźnik odejść, zwiększona liczba awansów wewnętrznych. Jeżeli miałbym podsumować swoje doświadczenia jednym zdaniem to brzmiałoby ono: Droga Lean nie jest łatwa, ale zdecydowanie warto nią podążać.  

Marcin Mazur 

Global Quality Management Director | GKN ePowertrain

Szkolenie Lean Lider   Szkolenie Lean w usługach   Szkolenia Six Sigma