Jednym z ostatnich punktów programu 19. Konferencji Lean | Six Sigma Akademii Białego Kruka był, jak co roku, panel ekspercki. To zawsze moment, w którym uczestnicy mogą zadać pytania dotyczące problemów, z którymi mierzą się na co dzień w swoich organizacjach.

Pytania nie są wcześniej przygotowywane, nie ma też gotowych odpowiedzi. Jest za to praktyka, doświadczenie i często bardzo różne punkty widzenia.

„Wydaje mi się” kontra „Bazując na danych, wiem …„. Dlaczego przeczucie nie wystarczy.

Każda organizacja pełna jest przekonań, które brzmią jak fakty, ale nimi nie są. „Nowa maszyna produkuje lepiej niż stara.” „Dostawca A jest bardziej niezawodny niż dostawca B.” „Od kiedy zmieniliśmy procedurę, reklamacji jest mniej.” Brzmi znajomo, prawda?

Problem polega na tym, że ludzki mózg jest mistrzem w znajdowaniu wzorców, nawet tam, gdzie ich nie ma. Widzimy kilka dobrych wyników i już wierzymy, że proces się poprawił. Widzimy dwa złe tygodnie z rzędu i natychmiast szukamy winnego. Tymczasem to, co obserwujemy, może być po prostu losową zmiennością procesu, a nie dowodem na żadną realną zmianę.

W ostatnim czasie na naszych stronach skupiliśmy się na funkcjonowaniu metodyki Lean w obszarze usług. Pomimo, tego, że Lean Management od lat kojarzony jest głównie z produkcją, coraz więcej organizacji usługowych – od biur obsługi klienta, przez działy HR i administrację, aż po instytucje finansowe – odkrywa, że szczupłe zarządzanie przynosi wymierne efekty również w tym środowisku.

I tak samo jak w obszarze produkcji, Lean w usługach nie polega na „przyspieszaniu ludzi”, lecz na usprawnianiu procesów, eliminacji niewidocznych marnotrawstw i budowaniu kultury ciągłego doskonalenia.

Oczywiście istnieją różnice. Dlatego spójrzmy na jedne z najczęściej wykorzystywanych naszym zdaniem narzędzi we wdrażaniu Lean.

W świecie Six Sigma istnieje pokusa, żeby od razu sięgnąć po zaawansowane narzędzia statystyczne, testy lub skomplikowane wykresy. To właśnie ta „ciężka artyleria”, która robi wrażenie w prezentacjach i w raportach. Problem w tym, że zastosowana bez przygotowania, potrafi dać wyniki całkowicie pozbawione sensu, albo co gorsza, wyniki mylące.

Skąd wiesz, że Twoje dane są prawdziwe?

Wyobraź sobie, że podejmujesz istotną decyzję biznesową tzn. inwestujesz w nową maszynę, wdrażasz zmianę w procesie albo odrzucasz partię produktów i wszystko opierasz na danych pomiarowych. Ale co, jeśli te dane są nieprawdziwe? Nie przez złą wolę, lecz przez nieakceptowalny system pomiarowy.

To nie jest scenariusz teoretyczny. Dzieje się to codziennie w tysiącach firm.

Jednym z najczęściej zadawanych pytań przez osoby zainteresowane szkoleniem Six Sigma Black Belt jest to, czy przed rozpoczęciem kursu należy ukończyć wcześniejsze poziomy certyfikacji, takie jak Yellow Belt czy Green Belt. To zrozumiała wątpliwość, ponieważ wiele programów rozwojowych budowanych jest w sposób sekwencyjny, gdzie kolejne etapy wymagają zaliczenia poprzednich.

W przypadku Akademii Białego Kruka wygląda to jednak inaczej.

W świecie Six Sigma i zarządzania jakością wystrzegamy się podejmowania decyzji na podstawie intuicji – tutaj liczą się liczby, dane i fakty. Zanim jednak zaufasz swoim wynikom
i zaczniesz optymalizować proces, musisz upewnić się, że Twój system pomiarowy w ogóle mówi prawdę, do czego służy analiza systemów pomiarowych (MSA).

Wielu specjalistów, inżynierów i menedżerów zapomina jednak, że sukces tego narzędzia zaczyna się długo przed uruchomieniem pakietu statystycznego MiniTab czy Excela. Fundamentem wiarygodnej analizy, takiej jak chociażby popularne Gage R&R lub Kappa, jest dobrze zaprojektowany arkusz zbierania danych.

Wiele organizacji rozpoczynających transformację procesową zadaje sobie dziś podobne pytanie: czy dalsza poprawa efektywności wymaga jeszcze doskonalenia procesów, czy już inwestycji w technologię? Przez lata podejście Lean Management było fundamentem usprawniania pracy zarówno w produkcji, jak i w usługach. Eliminowanie marnotrawstwa, standaryzacja działań oraz koncentracja na wartości dla klienta pozwalały osiągać realne korzyści biznesowe bez konieczności wdrażania kosztownych systemów IT.

Dziś jednak wiele firm dochodzi do momentu, w którym samo szczupłe zarządzanie przestaje wystarczać. Procesy są uporządkowane, role jasno określone, a mimo to zespoły nadal tracą czas na ręczne czynności, przepisywanie danych czy koordynację działań między systemami. Właśnie w tym miejscu zaczyna się rola technologii.

Jednym z najczęściej zadawanych pytań przez osoby rozpoczynające swoją przygodę z Six Sigma jest: „Od którego poziomu powinienem zacząć?”. Zaraz potem pojawia się kolejne: „Czy muszę najpierw ukończyć White Belt, potem Yellow Belt, następnie Green Belt, a dopiero na końcu Black Belt?”

To zrozumiałe wątpliwości. Same nazwy poziomów sugerują przecież pewnego rodzaju hierarchię, przypominającą stopnie wtajemniczenia znane ze sztuk walki. Łatwo więc odnieść wrażenie, że każdy uczestnik powinien przejść całą drogę – krok po kroku – zaczynając od najniższego poziomu. W praktyce wygląda to jednak inaczej.